Тема 34. Современные принципы управления.

В основе современных принципов управления положены идеи Питерсона и Уотермана.

Первый принцип. Ориентация на достижения успеха.

Постоянный поиск альтернативных вариантов развития организации. Умение выбирать направление деятельности, обещающий успех, и концентрировать деятельность и усилия на этих направлениях.

Второй принцип. Быть лицом к потребителю.

Иметь ясное и четкое видение интересов индивидуального потребителя, с уважением относиться к запросам потребителей. Повышать готовность каждого сотрудника к инновациям и динамичному обновлению продукции.

Третий принцип. Самостоятельность и предприимчивость.

Поощряется индивидуальная инициатива, решительные, но взвешенные поступки, несение ответственности за свои действия.

Четвертый принцип. Производительность.

Постоянное обучение персонала на активной ориентации его мышления во внешней и внутренней среде. На отождествлении сотрудников и организации.

Пятый принцип. Связь с жизнью.

Реальное осознание экономической ситуации. Стремление исправлять ошибки, одновременно учась на них. Вырабатыванием простых и понятных критериев оценки каких-либо процессов и деятельности. Расширение и углубление связей субъекта управления, организации или любой системы с внешним окружением.

Шестой принцип. Верность своему делу.

Общечеловеческие ценности, философия организации, взаимная выгода, социальное партнерство.

Седьмой принцип. Простота структуры и скромный штат управления.

Восьмой принцип. Свобода и жесткость одновременно.

(баланс полномочий, свобода действий и ответственности)

 

 

35. Принципы управления персоналом.

Персонал – это совокупность работников организации. Он является важнейшим ресурсом, обеспечивающим устойчивое положение и развитие организации.

Управленческий персонал - часть персонала организации, выполняющая общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.

По характеру трудовых функций, персонал подразделяется на:

- рабочих;

- руководителей;

- специалистов;

- служащих.

В зависимости от уровня управления руководители бывают:

- линейные;

- функциональные.

Линейные возглавляют организацию в целом или ее подразделения.

Функциональные руководители возглавляют отделы, службы, бюро и т.д.

Линейный руководитель осуществляет непосредственное руководство людьми и производственной деятельностью. Он является связывающим звеном между руководством организации, которое разрабатывает стратегические задачи управления, и непосредственными исполнителями, которые реализуют эти решения.

Правильный подбор линейного руководителя имеет особое значение.

Линейный руководитель обязательно должен иметь профессиональную подготовку и опыт деятельности.

Специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование.

Служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Квалификационные требования к служащим: среднее профессиональное образование или среднее полное образование, с подготовкой по специальной программе в течении одного или нескольких месяцев.

Работники подразделяются по:

- профессиям; специальностям;квалификации.

Принципы управления персоналом - это фундаментальные основы управления.

Важнейшим принципом управления персоналом являются:

системность;

демократизация;

индивидуализация;

информатизация;

достижения поставленных целей перед организацией;

подбор работников с учетом их психологической совместимости;

учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:

- охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;

- решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;

- использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Принцип демократизации работы с персоналом означает:

- демократичность в методах управления и стиле руководства;

- участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;

- регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;

- внедрение нововведении с согласия персонала организации;

- партисипативное управление, т.е. вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;

- повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.

Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется в:

- индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;

- индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;

- персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.

Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

36. Прежде всего, следует определиться с понятием «организация». Оно употребляется в нескольких значениях:

· Как социальный институт с известным статусом, стационарный объект. В таком значении слово «организация» относится, например, к предприятию, органу власти, добровольному союзу и т.д.

· Как процесс, связанный с сознательным воздействием на объект и, значит с присутствием фигуры организатора и контингента организуемых.

· Как свойство, атрибут объекта. Именно это понимание мы имеем в виду, когда речь идет об организованных и неорганизованных системах, политической организации общества, эффективной и неэффективной организации дела и т.п.

Можно выделить основные значимые черты организации:

· наличие двух или более людей, считающих себя членами одной группы;

· наличие общей, совместной деятельности этих людей;

· наличие определенных механизмов или системы координации деятельности; и, наконец;

· наличие, по крайней мере, одной общей цели, разделяемой и принимаемой абсолютным большинством (в группе).

Соединив эти характеристики можно получить практическое определение организации: организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организации, имеющие не одну цель, а набор взаимосвязанных целей принято называть сложными. Все сложные организации обладают рядом общих характеристик:

· наличие, привлечение и использование ресурсов;

· зависимость от внешней среды;

· горизонтальное и вертикальное разделение труда;

· наличие подразделений;

· необходимость управления.

В основе построения любой организации лежит сочетание двух основных принципов — иерархического (субординационного, «вертикального») и координационного (паритетного, «горизонтального»). По отношению к управленческой деятельности первый отражен в понятии «континуума руководства», представляющего всю управленческую вертикаль, начиная от ее низших уровней (руководители первичного звена) и кончая высшим уровнем руководства. Содержание управленческой деятельности очень сильно изменяется «вдоль» этого континуума, зависит от конкретного иерархического уровня руководителя, Это относится и к приоритетам в задачах руководителя, и к степени выраженности тех или иных функций в его деятельности, и к формам взаимодействия с подразделениями организаций. В связи с этим существует принцип конкретности, согласно которому психологический анализ деятельности руководителя должен учитывать его расположение в этом континууме, специфику влияния уровня руководства на содержание его деятельности.

Второй принцип — координационный — является воплощением другого важнейшего атрибута совместной деятельности — функционального разделения труда, функциональное разделение закрепляется в системе должностных обязанностей руководителя. Его учет также необходим для характеристики содержания деятельности руководителя (того, что, как, почему и зачем он делает), а также его взаимодействий с другими подразделениями и их руководителями. Эта — «горизонтальная составляющая» — во многом определяет общее коммуникативное пространство организации. Без нее практически невозможно понять коммуникативную функцию руководителя как «связующего процесса» его деятельности. Она лежит и в основе большинства межличностных взаимодействий в организации (как формальных, так и неформальных).

Функция организации — важная функция управления, заключающаяся в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Пути реализации функции управления: административно-организационное управление и оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает:

♦ определение структуры фирмы;

♦ установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями;

♦ предоставление прав и установление ответственности

между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом путем периодического сравнения фактических и плановых показателей, с внесением (при необходимости) корректировки. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Основные проблемы, возникающие при разработке и совершенствовании структур управления:

♦ установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями (определение их целей, условий работы и стимулирования);

♦ распределение ответственности между руководителями;

♦ выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

♦ организация информационных потоков;

♦ выбор соответствующих технических средств.

Организационные структуры управления промышленными

фирмами отличаются большим разнообразием не определяются многими объективными факторами и условиями, к которым относятся:

♦ размеры производственной деятельности;

♦ производственный профиль фирмы;

♦ характер выпускаемой продукции и технология ее производства;

♦ сфера деятельности фирмы;

♦ характер объединения.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются и совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

 

Вопрос.

Ф.Р. Дунаевский, рассматривая фазы процесса управления, выделил три достаточно самостоятельных этапа, где два первых соответствуют по содержанию функции организации. Эти фазы были обозначены следующим образом:

1. Инициация. Эта фаза протекает от первого замысла организации с переходом к реальному формированию аппарата организации. При этом осуществляются установление задачи организации, определение способов ее решения, обеспечение «осуществительной силы».

2. Ординация, которая имеет место от начала фор мирования организации до начала ее функционирования и подразумевает установление состава потребных активностей, определение состава исполнителей, обес печение стимуляции исполнителей.

Очень существенно, что этап ординации включает действия по обеспечению стимуляции исполнителей. В современном подходе к организационной деятельности эта идея развивается и фиксируется в положении, согласно которому сами организационные структуры должны оказывать подобное стимулирующее воздействие.

3. Администрация, т.е. текущее руководство деятельностью, предполагает установление оснований распоряжений, определение содержания распоряжений, обеспечение исполнения распоряжений[58].

В.В. Добрынин, автор «организационной модели» управления предприятием, понимая управление как. «деятельность, направленную на комбинацию отдельных сил для проявления ими желательного действия» [30, с. 55], представил управленческий процесс в виде трех компонентов:

1. Создание организационной модели, предполагающее изучение обстановки, постановку целей, выработку плана их достижения.

2. Подготовка условий реализации организационной модели, а именно: формирование руководящего центра, финансовой базы, технических средств, исполнительного аппарата, окружающей средах.

3. Реализация организационной модели, в том числе, изучение процесса реализации, постановка за даний, стимуляция их осуществления, учет, контроль.

Обозначенные в трудах этих авторов этапах, признававшиеся и прочими последователями Файоля, развернуты и дифференцированы в трудах современных исследователей.

По Кунцу, организационный процесс имеет следующие этапы:

1. Установление целей предприятия.

2. Формулирование производных целей, планов и направлений работ.

3. Выявление и классификация видов деятельно-стей, необходимых для их осуществления.

4. Группировка этих видов деятельностей, исходя из максимального использования имеющихся материальных и людских ресурсов.

5. Наделение руководителей каждой группах полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.

6. Горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.

Понятно, что выполнение полного цикла создания орга-иизациониых структур — не слишком частое дело. Оно встречается при создании новых предприятий или организаций, при коренных изменениях целей предприятия. Однако в структуре деятельности практически каждого руководителя встречаются элементы организационной деятельности.

На существование весьма многочисленных и раз-нообразных психологических эффектов, связанных со спецификой организационных структур, мы указывали в одном из предыдущих разделов. В настоящем разделе предстоит обратиться к тем, которые проистекают не столько за счет включенности субъекта деятельности в ту или иную организационную структуру, сколько за счет необходимости реализации полномочий по их созданию.