Основные направления сокращения цикла «исследования – производство»

Основные пути сокращения цикла СОНТ: использование САПР, как средства ускорения технического прогресса, оптимизации конструкторско-технологических и управленческих решений; совершенствование организационных форм системы СОНТ (совместная работа конструкторов и технологов); унификация, стандартизация и типизация конструкторских технологических и организационных решений; организация и автоматизация информационного обслуживания; ТЭО (в том числе функционально - стоимостный анализ) и оптимизация конструкторско-технологических и организационных решений; моделирование процессов СОНТ, использование совмещения во времени выполнения НИР, ПКР, ТПП и освоения производства, их параллельно-последовательное выполнение; применение сетевых методов планирования и управления; снижение затрат времени на согласование научных и технических решений между подсистемами СОНТ; сведение до минимума изменений; специализация и четкое разделение труда.

Период освоения Т_осв. - его сокращение снижает моральный износ, ускоряет снижение затрат, увелич. объем выпуска. Это достигается при: совершенствование конструкции изделия; типизация технологических процессов и оснащения; повышение уровня специализации производственных процессов и производственной структуры; повышение уровня механизации и автоматизации; повышение гибкости производства; совершенствование материально-технического снабжения; повышение квалификации работ совершенствование нормативной базы.

Процесс освоения вызывает адаптацию производства к новому изделию, повышает его технико-организационный уровень, сокращает период
освоения. Зависимость периода освоения от технико-организационного уровня производства: Чем больше значения технико-организационного уровня производства в формуле, тем выше средний темп освоения изделий, и тем меньше период освоения Показатель технико-организационного уровня производства является комплексным, зависит от большого числа организационно-технических факторов, определяемых единичными показателями. Среди них следующие: коэффициент ритмичности (декадный, объем – объем фактического и планового выпуска за декаду), коэффициент пропорциональности средств труда (число участков, узких мест, цехов), коэффициент непрерывности производственного процесса (операционное время, длительность производственного цикла), коэффициент специализации предприятия (профилирующая продукция, общий объем), коэффициент специализации рабочих мест (суммарные затраты времени на переналадки в теч. смены, сменный фонд времени), коэффициент предметной специализации (число видов изделий, трудоемкость каждого вида, суммарная трудоемкость), коэффициент подетальной специализации (число деталей или узлов, производимых в данном подразделении, трудоемкость каждой детали или узла, суммарная трудоемкость всех деталей или узлов), коэффициент технологической специализации (число технологических процессов и операций, трудоемкость.., суммарная трудоемкость..), коэффициент параллельности при организации производственных процессов (длительность производственного цикла изделия детали, сумма циклов, узлов, составляющих изделие).

15. Задачи и содержание организационной подготовки на машиностроительном заводе

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управ­ленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляю­щей и управляемой системами. В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур; линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную. Линейная организационная структура управления - одна из простейших организационных струк­тур управления, характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый под­чиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды уп­равления. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерар­хия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип едино­началия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе ли­нейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специа­лизирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного про­филя объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, пла­новый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со сред­него уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линей­ным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

 

Линейно-функциональная (штабная) структура управ­ления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя, линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разра­ботке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управле­ний, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразде­ления находятся в подчинении главного линейного руково­дителя

Матричная организационная структура управления создается пу­тем совмещения структур двух видов: линейной и програм­мно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выпол­нение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдель­ных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эф­фективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Преимущества 1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям орга­низации 2) повышение творческой активно­сти административно-управленческого персонала за счет формирования про­граммных подразделений, активно вза­имодействующих с функциональными структурами 3) рациональное использование кад ров за счет специализации различных видов трудовой деятельности 4) увеличение мотивации деятельно­сти за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства 5) усиление контроля за решением отдельных задач проекта 6) сокращение нагрузки на руково­дителей высокого уровня за счет деле­гирования определенной части полно­мочий 7) повышение личной ответственно­сти за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Недостатки 1) сложная структура сопод­чинения, в результате чего воз­никают проблемы, связанные с установлением приоритетов за­даний и распределением времени на их выполнение 2) присутствие "духа" нездо­рового соперничества между ру­ководителями программ 3) необходимость постоянно­го контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для рабо­ты по новой программе

16. Методы перехода на выпуск новой продукции

Переход на выпуск новых изделий осуществляется с остановкой и без остановки производства. Практикуются три основных метода перехода на выпуск новых изделий: последовательный, параллельный и параллельно-последовательный. Последовательный метод предусматривает, что освоение новой продукции начинается после окончания выпуска снимаемой с производства. Переход происходит путем остановки всех или части производственных цехов, участвующих в освоении новых изделий. В этот период осуществляется •замена оборудования и технологического оснащения, •перепланировка цехов и участков, •завершается изготовление оснастки и инструмента. Этот метод всегда связан с повышенными экономическими потерями, вызываемыми временным прекращением установившегося массового или серийного производства продукции. При этом методе переход без остановки производства возможен только при высоком уровне унификации изделий и типизации технологических процессов. Параллельный метод предусматривает, что выпуск новых изделий осуществляется одновременно с выпуском снимаемых с производства. При этом методе новое изделие обычно осваивается на резервных площадях и оборудовании, второй вариант - на новых участках (цехах), которые затем становятся основными производственными подразделениями. В первом случае создаются небольшие временные цехи и участки для новой продукции. Выигрыш во времени здесь связан с значительными
затратами на создание резервной зоны, часть которой затем может оказаться недостаточно используемой. Во втором случае созданные параллельные цехи остаются занятыми освоенным новым производством. Некоторое время существуютдва параллельных производственных потока. Параллельно-последовательный метод перехода применяется в условиях массового производства для продукции существенно отличающейся от снимаемой. На предприятии создаются дополнительные мощности (цехи, участки), на которых обрабатывается новой изделие. После завершения начального периода освоения происходит кратковременная остановка в основном производстве и дополнительных участках. Оборудование дополнительных участков передается в цехи основного производства, в них организуется выпуск новой продукции. Недостаток - потери суммарного выпуска за время остановки и освоения.