Анализ хозяйственного и продуктового портфеля

Оценка степени привлекательности различных стратегических зон бизнеса, как правило, осуществляется по двум направлениям

1. Привлекательность рынка или отрасли, к которой относится данная СЗБ

2. Сила позиции данной СЗБ на этом рынка или в этой отрасли

 

I. Матрица бостонской консультационной группы – матрица БКГ

В основе этой матрицы лежит жизненный цикл товара

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

В динамичном развивающемся портфеле выделяют следующие траектории развития:

1. Траектория товара – инвестируя научно исследовательские разработки и средства, получаемые от «Доеных коров», предприятие выходит на рынок абсолютно новым товаром, занимая место «Звезды»

2. Траектория последователя – средства от «Доеных коров» инвестируются в «товар проблему, предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания рыночной доли, поэтому переходит в «Товар звезда»

3. Траектория неудачи – вследствие недостаточного инвестирования «Товар звезда» теряет свои качества и переходит в «товар проблему»

4. Траектория посредственности – не удается увеличить и свои доли рынка, и он переходит в «товар собаку»

На основе этого анализа моно спрогнозировать несколько возможных стратегий:

1. Строить - «Трудные дети» переходят в «Звезды»

2. Держать - «Дойные коровы» должны удерживать свои доли рынка и стремится к росту для поддержки «Звезды» и «Трудные дети»

3. Собирать урожай – не принимать во внимание долгосрочные последствия, а снимать сиюминутные сливки

4. Выселяться – ничего хорошего на рынке не ожидается. Относится к «Собаки» и «Трудные дети»

 

II. Матрица Маккинзи

Основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности СЗБ

Рекомендации матрицы:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка

2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь в сторону повышения конкурентоспособности («З»-«ДК»)

3. Инвестировать, чтобы сохранить занятые позиции

4. Снизить инвестиции

5. Деинвестировать и уйти с рынка полностью

 

ЭТАП – ВЫПОЛНЕНИЕ И КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ

Деятельность руководства на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде следующих этапов:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий

2. Разработка комплекса решений по эффективному использованию, имеющихся у предприятия ресурсов

3. Решение о внесении изменений в действующую организационную структуру

4. Проведение необходимых изменений на предприятии, без которых не возможно реализация стратегии

5. Корректировка стратегического плана в том случае, если этого требуют возникшие обстоятельства

Стратегические изменения

Все задачи, решаемые на предприятии, меняются в соответствии с развитием стратегии

Выделяют следующие, обладающие определенной завершенностью, типы стратегических изменений:

1. Фундаментальные изменений, т.е. изменения, затрагивающие миссию и культуру организации

2. Радикальные, если организация не меняет отрасль, но при этом в ней происходит серьезные изменения (например, слияние с другой компанией)

3. Умеренное преобразование, т.е. осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать потребителя

4. Обычные изменения – это преобразования с целью поддержания интереса к продукту

Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают все стороны предприятия

Выделяют 2 основных направления в организации, которые подвергаются изменению больше всего

1. Организационная структура управления (ОСУ)

Если ОСУ не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в ОСУ и кадровые перемещения необходимо совершить для успешного выполнения стратегии

Выбор ОСУ зависит от ряда факторов, основные из них:

¾ Размер и степень разнообразия деятельности предприятия

¾ Географическое размещение организации

¾ Технология

¾ Скорость изменения внешней среды

¾ Стратегия, которая реализуется предприятием

 

2. Организационная культура

Сформированное на протяжении на всей истории предприятия, совокупность приемов и правил адаптации организации к требованием внешней среды и формирование внутренних отношений между группами работников

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всем производстве и оказывает влияние на способность предприятия к смене стратегического курса

 

Факторы, определяющие формирование и применения оргкультуры:

1. Ценности и убеждения высшего руководства

2. Реакция руководства на кризисные ситуации

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей

4. Поощрение сотрудников (система мотивации или критериальная база)

5. Критерии отбора, назначения продвижения или увольнение сотрудников организации

Изменение в организации выявляет большое количество сопротивлений, носителями которых являются люди, персонал, кадры

Способы, позволяющие преодолеть сопротивление персонала:

1. Обучение и предоставление информации

2. Привлечение к участию в проекте, деятельности

3. Стимулирование к участию и поддержка

4. Переговоры и соглашений

5. Кадровые и перестановки и назначения

6. Скрытые и явные меры принуждения

Контроль за реализацией стратегического плана

Осуществляется в следующей последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценки или сферы контроля

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени

3. Оценка результатов функционирования в обозначенный период

4. Сопоставление фактических результатов с установленными стандартами

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, ели отклонение больше допустимых