Маркетинговый подход к управлению людьми в организации.

В современных условиях, когда предложение на рынке товаров и услуг значительно превышает спрос, товароориентированные фирмы становятся неконкурентоспособными. Залог выживания организации - ее ориентация на клиента. Если руководство фирмы считает, что выявление, точное определение и удовлетворение нужд и потребностей; клиентов — это наиболее эффективные методы работы и основное условие успеха, то наиболее значимой функцией в управлении такой организацией оказывается маркетинг.

Очевидно, что переориентация фирмы на клиента означает изменение всей системы работы с персоналом, стимулирование его «расположенности» к клиенту. Исследования свидетельствуют, что, например, торговые организации в 70% случаев теряют своих клиентов из-за плохого обращения со стороны персонала и администрации.

Этот тезис особенно актуален применительно к сфере услуг. Уникальная особенность человеческих ресурсов в сфере обслуживая заключается в том, что служащие, непосредственно контактирующие с потребителем, рассматриваются как часть товара, поскольку обеспечивают его функциональное качество. Поэтому персонал в сфере услуг выступает не только в качестве объекта управления персоналом но и объекта маркетингового воздействия. Соответственно, отдел маркетинга должен фокусировать внимание не только на собственно клиенте, но и на коллективе фирмы с целью развивать у каждого сотрудника менталитет, ориентированный на клиента.

Применение маркетинга в работе с наемными сотрудникам, создание условий, при которых поощряется хорошее обслуживание клиентов, называется внутренним маркетингом. Таким образом, внутренний маркетинг — это деятельность по обучению и мотивации работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов.

Ф. Котлер подчеркивает, что эффективная программа внутреннего маркетинга требует тесного сотрудничества между мар­кетингом и управлением кадрами. Эта деятельность невозможна без соответствующего технологического обеспечения со стороны службы управления персоналом.

В настоящее время, по разным оценкам, эффективность исполь­зования человеческих ресурсов не превышает 20%. Низкая эффектив­ность может быть объяснена в том числе и рядом специфических черт, отличающих данный вид ресурсов от всех других и предопределяющих особый характер управления.

Ниже указаны специфические черты человеческих ресурсов.

1. Люди наделены интеллектом, эмоционально реагируют на воз­действие, вследствие чего характер взаимодействия является двухсто­ронним (мы должны учитывать особенности личности при выстраивании отношений).

2. Люди способны к постоянному самосовершенствованию и развитию, эта способность — наиболее важный и долговременный источ­ник повышения эффективности в условиях экономики, построенной на знаниях. Вот почему успех организации зависит от умения создавать, развивать и внедрять знания.

3. Отношения между человеком и организацией могут носить долговременный характер (продвижение в рамках одной организации в те­чение трудовой жизни в среднем от 30 до 50 лет), однако в последние годы повышается межорганизационная мобильность; карьера рассматривается скорее как цепь проектов, которые интересны, т.е. сотрудничество продолжается до тех пор, пока оно выгодно обеим сторонам.

4.В большинстве случаев люди приходят в организацию осознан­но, со своими потребностями и интересами и ожидают от организации удовлетворения этих потребностей.

Таким образом, эффективными могут быть только партнерские отношения между человеком и организацией, признание взаимной ценности.

Происходящие в последние годы изменения, предопределяющие отношения к персоналу как рыночному ресурсу, позволяют говорить о маркетинговом подходе к управлению персоналом в организации. В качестве клиентов фирмы, таким образом, рассматриваются не только потребители (так называемые внешние клиенты), но и сотрудники (внутренние клиенты). Следует признать, что люди так же важны для организации, как и организация для них. Нельзя использовать людей, не предлагая им взамен удовлетворения тех потребностей, которые они считают важными для себя.

Таким образом, цель управления персоналом в сфере услуг можно определить следующим образом: удовлетворение тех потребностей сотрудников, которые способствуют наиболее полному удовлетворению потребностей внешних клиентов.

Виды действий по управлению персоналом. Для эффективного использования людей в организации реализуются следующие функ­ции (рис. 6).

 

Рис. 6. Основные функции системы управления персоналом

 

В качестве объекта управления выступает персонал — люди, ра­ботающие в организации (включая собственников, работающих и по­ручающих в организации зарплату).

Классификация сотрудников сферы услуг. Сотрудники сферы обслуживания делятся на ряд групп [60, с. 312—315].

По форме собственности фирмы:

· работники коммерческих организаций;

· работники некоммерческих организаций;

· работники государственных организаций.

По степени занятости:

· сотрудники, занятые полный рабочий день;

· сотрудники, работающие на полставки.

По характеру трудовой деятельности:

· производственные работники;

· работники умственного труда.

По степени квалификации:

· сотрудники, оказывающие профессиональные услуги;

· сотрудники, оказывающие услуги, не требующие профессио­нальных знаний.

Персонал организации сферы обслуживания уместнее всего классифицировать по отношению к процессу оказания услуги. Таким об­разом, можно выделить следующие группы работников:

· производственный персонал (сотрудники, непосредственно участвующие в процессе оказания услуги);

· непроизводственный персонал (сотрудники, создающие условия для нормального протекания процесса оказания услуг);

· административный персонал.

Управление персоналом на различных стадиях развития орга­низации. Содержание деятельности по управлению людьми опреде­ляется стадией развития организации.

1.На стадии формирования, как правило, нет кадровой службы. Организация управляется собственником, управление персоналом формализовано, ориентировано на личное общение. Основные цели деятельности в сфере управления людьми — определение задач, формирование организационной структуры и основных принципов кадровой политики.

2.На стадии роста в большинстве случаев появляется специалист по управлению персоналом, занимающийся привлечением персонала (на что расходуется до 70% его рабочего времени), формированием критериев отбора, разработкой систем адаптации, обучением персонала, формализацией правил и норм поведения, а также деятельностью, связанной с поддержанием (препятствованием размыванию) корпоративной культуры.

3.На стадии зрелости основной задачей становится эффективное использование персонала. Организации чаще всего сталкиваются с проблемой растущего бюджета расходов на персонал и одновременно с повышением текучести квалифицированного персонала. Большее внимание уделяется разработке систем формализованной оценки, мотивационных программ (системы компенсаций, «выращивание» свое го персонала, работа с резервом и т.п.).

4.На стадии кризиса большое значение имеют кадровый аудит управление конфликтами и сокращение персонала, а также вовлечение персонала в процесс реорганизации.

Кадровая политика

Деятельность по управлению персоналом является отражением кадровой политики, средством ее реализации.

В самом общем виде кадровую политику можно определить как систему правил и норм, регламентирующих отношения с людьми. Кадровая политика определяет принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре.

Основные характеристики кадровой политики:

· связь со стратегией;

· ориентация на долговременное планирование;

· значимость роли персонала;

· философия фирмы в отношении работников

· круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Кадровая политика реализуется через разработанные технологии и методы подбора и продвижения, оценку и пр. Она фиксируется в под­робных, общих для всей фирмы документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы с персоналом.

Значительное число фирм не имеет четко сформулированных положений работы с персоналом. Однако сотрудники любой компа­нии могут сформулировать характер кадровой политики в определениях: «поддерживающая» или «подавляющая»; основанная на доверии ибо контролирующая; признающая ценность работника, основанная на уважении либо безличностная; активная, последовательная либо непоследовательная.

Принципы кадровой политики современной организации:

· справедливость;

· ориентация на интересы сотрудников;

· демонстрация заботы.

Планирование работы с персоналом

Цель планирования работы с персоналом — обеспечение нали­чия персонала (необходимого его качества и количества) на нужных рабочих местах в нужное время. Планирование работы с персоналом представляет собой процесс разработки программ (найма, обучения увольнения и пр.) для приведения в соответствие потребности и наличия персонала.

В зависимости от масштаба организации сферы услуг планирование может быть масштабным (от краткосрочного до долгосрочного, как и в производственной сфере) — для крупных организаций и ис­ключительно краткосрочным — для небольших организаций (табл. 7),

Таблица 7 - Планирование кадров в сфере услуг

Согласно данным «Топ-Менеджмент Консалт», 11% российских компаний не планируют деятельность, связанную с управлением персоналом.

Этапы и методы планирования потребностей в персонале

Про­цесс планирования включает три этапа:

1. оценка текущего состояния персонала (диагностика);

2. прогнозирование численности;

3. разработка программ удовлетворения потребностей в персонале (количественных и качественных).

Первый этап (диагностика персонала) представляет собой оценку персонала организации по определенным критериям на основе пер­сональной информации о каждом работнике, собранной в личном деле и (или) личной карточке унифицированной формы № Т-2. В обяза­тельном порядке ведутся личные дела на руководящих работников всех рангов; государственных служащих; специалистов, занимающих основ­ные функциональные должности; на работников, в обязанности кото­рых входит распоряжение материальными и информационными ре­сурсами, работа с конфиденциальными сведениями, документами и базами данных. Что касается остальных категорий служащих, то орга­низации самостоятельно определяют состав должностных категорий, Смещение которых связано с ведением личного дела.

Важное условие эффективного планирования — наличие грамотной статистики человеческих ресурсов.

Второй этап процесса кадрового планирования — определение потребности в персонале. Планирование потребности в рабочих основано на данных об имеющихся рабочих местах, численности и струк­туре в планируемом периоде. Численность служащих, специалистов и руководителей определяется на основе штатного расписания, дей­ствующей структуры управления, плана замены вакантных должностей.

Штатное расписание — это документ, который утверждается руководителем организации и содержит сведения о количестве штатных единиц (численности работников соответствующих категорий по каж­дой должности), наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Среди методов планирования потребностей в персонале обычно рассматривают следующие.

Анализ тенденции. Этот метод основан на том, что единственной переменной, от которой может зависеть численность, является время (так называемое планирование «от достигнутого»). Изучив тенденции занятости в фирме за несколько лет, можно предсказать необходимую в будущем численность. Эта оценка может быть весьма приблизительной, так как на численность оказывают влияние другие, нe менее важные факторы.

Экстраполяция. Выявив устойчивое соотношение между, например объемом оказываемых услуг и необходимой численностью, можно соотнести будущий спрос на услуги с вычисленным усредненным показателем и определить необходимую численность. Разновидность метода — так называемая скорректированная экстраполяция, позволяющая учесть влияние других значимых факторов на определенное вами соотношение (рост производительности труда, изменение норм обслуживания и т.п.).

Экспертные оценки представляют собой опрос руководителей подразделений относительно необходимой численности персонала. Разновидность этого метода — опрос по методу Дельфы (многоэтап­ный письменный опрос руководителей, продолжающийся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию).

Серьезную проблему при планировании представляет определение норм (обслуживания, производительности, численности), позволяющих оптимизировать численность персонала. К сожалению, в России отсут­ствуют базы данных по нормам выработки. Прежние нормативы устарели, разработкой новых норм фирмы вынуждены заниматься самостоя­тельно. Эти нормы могут быть определены на основе собственного опыта работы, опыта работы конкурентов (бенчмаркинг) и западных компаний.

Полезной процедурой при оптимизации численности является функциональный анализ, помогающий выявить зоны дублирования, изменения и перераспределения нагрузки между сотрудниками фирмы. Для этого необходимо разработать дерево целей, проведя необходимое распределение задач между отделами, и сравнить его с реально существующим распределением нагрузки.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ (привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры и т.п.). В состав любой программы входит четкое описание целей, задач, запланированных мероприятий с указанием сроков, необходимых финансовых ресурсов и сотрудников, ответственных за реализацию.

Отбор персонала

При отборе персонала важно определить требования, предъявляемые к соискателям работы, т.е. крите­рии отбора. Критерии должны соответствовать содер­жанию работы, учитывать все ключевые характеристики, быть необходимыми и достаточными.

Среди личностных качеств, обязательных, например, для индуст­рии гостеприимства, большинство экспертов выделяют доброжелатель­ность, учтивость, отзывчивость, инициативность, способность к обу­чению и принятию решений. Кроме того, поскольку внешний вид служащих является одним их тех осязаемых элементов, с помощью которых клиент оценивает потенциальное качество услуги, важную роль играет учет физических характеристик.

Для формирования более полного и точного перечня требований полезно сопоставлять мнения руководителей и сотрудников. Следует иметь в виду, что сотрудники, как правило, склонны к завышению уров­ня требований, предъявляемых к претендентам на должность, однако бо­лее посвящены в нюансы работы. Кроме того, такая процедура позволяет косвенно оценить уровень осознания ценностей организации и степень необходимости следования им. Результаты подобного исследования и одном из рекрутерских центров Москвы приведены в табл. 8.

 

Таблица 8 - Оценка степени важности квалификационных требований, предъявляемых к претендентам на должность «сотрудник по работе с клиентами»

 

Квалификационное требование	Оценка менеджеров	Оценка сотрудников
Стремление отделять личные чувства от профессионального отношения	3,71	4,63
Дипломатичность	3,75	4,25
Выдержка	3,88	4,38
Поведенческая гибкость	3,88	4,38
Умение говорить понятно, четко и правильно (культура речи)	4,38	4,75
Гуманистическая направленность личности	3,83	4,13
Умение разрешать конфликтные ситуации	4,25	4,00
Умение использовать телефонный этикет	4,13	4,38
Вежливость	4,25	4,50
Тактичность	4,25	4,50
Стремление к личностному и профессиональному росту	3,88	4,13
Стремление вовлекать клиентов в разрешение их собственных проблем	4,00	4,25
Умение слушать	4,50	4,38
Доброжелательность	4,38	4,25 4
Ответственность	4,13	4,25
Умение завоевывать доверие клиента	4,13	4,13
Умение убеждать	4,00	4,00

 

Чрезвычайно важным представляется определение философии отбора, присущей данной организации. Необходимо решить, какой именно сотрудник необходим фирме: человек, полностью соответству­ющий организации либо способный внести «живительную струю»; пришедший в компанию на короткий срок или намеревающийся сде­лать долгосрочную карьеру; уже подготовленный к работе или способ­ный к обучению. Так, например, российские фирмы, действующие и индустрии гостеприимства, предпочитают набирать сотрудников, не имеющих специальной подготовки, но способных к обучению. Это рав­но справедливо в отношении лиц, располагающих опытом работы в биз­несе и не владеющих им.