Информационное обеспечение системы управления персоналом.

Информационное обеспечение управления – это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом. Оно может рассматриваться не только в целом, охватывая все функции управления, но и по отдельным функциональным управленческим работам, например прогнозированию и планированию, учету и анализу. Это дает возможность оттенить специфические моменты, присущие информационному обеспечению функционального управления, раскрыв в то же самое время его общие свойства, что позволяет направить исследования вглубь.

Информатизация менеджмента в современных условиях ба­зируется в основном на использовании вычислительной техники. Это – многоаспектный процесс, включающий в себя:

формирование соответствующей технико-технологической базы (с применением но­вейших информационных технологий и современных электронно-вычислительных и коммуникационных средств);

организацию про­изводства и сферы распределения информационно-вычислитель­ных услуг;

отработку механизма информационного обслуживания и создание действенной системы управления данными процессами;

внедрение и эксплуатацию прогрессивных форм, методов и средств проведения информационной деятельности в процессах управле­ния, а также создание для этого необходимых материально-техни­ческих, организационно-экономических и социальных условий.

Использование вычислительной техники и информационных технологий в сфере управления открывает возможности более эко­номичной и рациональной организации информационных процес­сов, повышения их гибкости и динамичности, расширения диапазо­на анализируемых факторов при принятии решений и факторов их обоснований. В конечном итоге вся масса преимуществ использова­ния электронно-вычислительной техники позволяет повысить мно­гократно уровень управления.

Эффективное применение ЭВМ зависит от следующих условий:

создания самих вычислительных машин;

создания для них программного обеспечения;

подготовлен­ности среды применения.

Оснащение электронной техникой позволяет экономить управленческие и на­кладные расходы:

значительно повышает эффективность проектно-конструкторских работ;

обеспечивает эффективное внутрифирменное планирование;

заменяет в кон­торском деле секретарей-машинисток, делопроизводителей;

в бухгалтерском деле облегчает составление письменных финансовых документов, осуществление бескас­совых связей с банками и финансовыми учреждениями.

Во внутрифирменной системе информации используются следующие виды вычислительной техники:

ЭВМ крупногабаритные и персональные;

микропроцессоры;

средства телекоммуникаций;

электронные пишущие машинки, композеры, терминальные устройства со встроенной микроЭВМ;

средства автоматизированной обработки текстовой информации.

ЭВМ используются, прежде всего, для обработки данных и решения расчетных задач. В современных условиях ЭВМ стали все чаще применять для обработки нечи­словой информации (текстовой, графической) и термин «вычислительная техника» перестал соответствовать характеру задач, решаемых с помощью компьютера.

Комплексная автоматизированная обработка информации предполагает объединение в единый комплекс всех технических средств обработки информации с использованием новейшей технологии, методологии и различ­ных процедур по обработке информации.

Создание комплексной автоматизированной системы включает последователь­ные этапы:

автоматизация процессов сбора, хранения и выдачи данных;

использова­ние устройств для автоматизированной обработки текстовой информации и фото­наборных устройств;

интеграция обособленных процессов обработки информации в единую внутрифирменную систему;

объединение технических средств цифровой и текстовой информации посредством электронной почты;

использование всего ком­плекса технических средств обработки информации, переход к единой системе об­работки всех видов информации.

Об автоматизации деятельности по управлению персоналом в России начали говорить недавно. Если бухгалтерские пакеты созданы давно и активно применяются практически во всех структурах, то над автоматизацией труда кадровых работников задумывались мало, а спрос на такие системы в последнее время значительно вырос. Автоматизация деятельности по управлению персоналом создает:

оперативность контроля, возможность получения непротиворечивых и полных данных о структуре предприятия, позициях штатного расписания и сотрудниках;

жесткий контроль за деятельностью дочерних предприятий;

настраиваемую систему разработки отчетной документации;

переход на новые технологии и методы работы;

улучшение условий труда;

гибкость управления.

Комплексные системы управления персоналом могут использоваться для автоматизации работы отдела кадров, планово-экономического и расчетного отделов, обучения персонала на любом предприятии. Что является основой управленческой деятельности? В первую очередь – это делопроизводство, охватывающее процесс создания документов и организацию работы с ними. От того, как организован документооборот на предприятии, зависит эффективность работы предприятия в целом. На качество управления предприятием влияют такие факторы, как оперативность и качество формирования документов, приема-передачи информации, согласованность работы справочно-информационной службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов. Таким образом, автоматизация документооборота необходима для:

формирования целостной картины происходящего на предприятии;

слаженной работы всех подразделений;

улучшения качества обслуживания клиентов;

эффективного использования людских, коммуникационных, инвестиционных и других производственных ресурсов.

Иными словами, для успешного развития нужна комплексная система управления, объединяющая все аспекты менеджмента, а не одну бухгалтерию. И это не только технологические задачи. Это, во-первых, проблемы постановки регулярного менеджмента и, во-вторых, – проблемы выбора и порядка внедрения информационной системы.

Существуют три основных варианта решения проблемы внедрения информационных систем.

Первый путь – разработка системы собственными силами. Этим путем идут многие организации. Очень часто для автоматизации расчетов применяются процедуры, написанные средствами офисных программ (характерный пример – макросы для Excel). Однако при усложнении бизнеса такие средства перестают удовлетворять, поскольку не предполагают управление данными, имеющими сложную структуру. Создание же полноценной системы требует не только расхода больших средств и времени. Необходимо еще централизованное грамотное стратегическое управление развитием проекта. А это по плечу крупным организациям. Развивающимся фирмам своими силами разработать систему, которая могла бы продолжительное время ее обслуживать, нелегко.

Второй путь – приобретение универсальной системы или пакета прикладных программ. Выбор систем такого рода ограничивается, в основном, бухгалтерскими программами. Причина заключается в том, что бухгалтерский учет имеет строгую и консервативную методологию. Несмотря на частые изменения законодательства, форм отчетных документов, принципы и структура данных остаются практически неизменными. Коммерческая же деятельность отличается большим разнообразием в разных фирмах. Сильно варьируется сама логика работы, причем это бывает связано не только с разными отраслями или родами деятельности. Бизнес, как и всякое творчество, отражает индивидуальность мастера (исполнителя, игрока). Поэтому, универсальных пакетов для комплексной автоматизации коммерческой деятельности, а не только бухгалтерии, немного. Как и бухгалтерские программы, они требуют настройки. Большая их часть «выросла» из бухгалтерских программ и является их развитием. Решение о приобретении универсальной системы позволяет относительно небольшими средствами решить многие проблемы, связанные с информационным обслуживанием бизнеса.

Третий путь заключается в делегировании функций и полномочий по внедрению информационных технологий внешним организациям (аутсорсинг). Этот современный подход пока редко применяется в российских условиях.

 

РЕЗЮМЕ

1. Информационное обеспечение управления – это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом.

2. Информационный процесс необходим как непременное усло­вие работы современной техники, как средство повышения качест­ва рабочей силы, как предпосылка успешной организации самого процесса производства.

3. Инфор­мация в управлении персоналом — сумма нужных, воспринятых и осознан­ных сведений, необходимых для анализа конкретной ситуации, даю­щая возможность комплексной оценки причин ее возникновения и развития, позволяющая определить ряд альтернативных решений, из которых реально (исходя из конкретной ситуации) найти опти­мальное управленческое решение, осуществить контроль за его выполнением.

4. Наиболее эффективной считается система информации, основанная на одновре­менном использовании вычислительной техники и средств автоматизированной об­работки текстовой информации. Автоматизированные системы быстрого поиска и выдачи информации создаются для хранения большого числа различных документов и облегчения пользования ими.

5. Комплексная автоматизированная обработка информации предполагает объединение в единый комплекс всех технических средств обработки информации с использованием новейшей технологии, методологии и различ­ных процедур по обработке информации.

6. К организации информационного обеспечения предъявляется ряд требований. Это аналитичность инфор­мации, ее объективность, единство, оперативность, рациональность и др.

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каково социально-экономическое значение кадровой политики в условиях рыночной экономики?

2. В чем заключаются основные задачи кадровой политики?

3. Какие факторы определяют кадровую стратегию организации?

4. Для чего необходим анализ внутренней и внешней среды

функционирования организации?

5. Какова зависимость кадровой стратегии от кадровой политики

организации?

6. Перечислите требования, предъявляемые к организации информационного обеспечения управления персоналом.

 

Тема 3. Подбор персонала.

Вопросы:

3.1 Кадровое планирование: понятие и методы.

3.2 Планирование профессионального состава. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.

3.3 Методы приведения в соответствие фактической и требуемой численности персонала.

3.4 Подбор персонала. Технологии подбора.

3.5 Модели рабочих мест.

3.6 Профессиональный отбор персонала.

3.7 Собеседование при приеме на работу. Подготовка к собеседованию.

3.8 Формирование резерва кадров.

 

 

3.1. Кадровое планирование: понятие и методы.

Планирование персонала (кадровое планирование) — это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале.

Планирование персонала (или кадровое планирование) предполагает правильную организацию долгосрочной работы с персоналом. Руководству организации важно располагать в определенное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном количестве и требуемой квалификации таким персоналом, который бы обеспечил решение производственных задач. При этом планирование персонала должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Планированию подвергаются следующие потребности организации:

потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.п.;

потребность в снижении численности персонала вследствие внедрения новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей, ухода на пенсию и т. п.;

потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности.

Планирование персонала будет эффективным, когда оно интегрировано в общий план развития организации. Большое влияние на планирование персонала оказывает финансовое планирование, которое определяет финансируемость заработной платы и стоимость развития персонала.

Планирование персонала реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план включает следующие основные разделы:

планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источников);

планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.);

планирование использования персонала (с учетом повышения квалификации, возраста, изменения технологического процесса, условий труда и т.д.);

планирование обучения и повышения квалификации персонала;

планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (от момента приема на работу до увольнения);

планирование высвобождения (увольнения) или сокращения персонала (рационализация производства, сокращение объемов выпуска продукции и т.д.);

планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую службу.

Планирование потребности в рабочих базируется на дан­ных об имеющихся рабочих местах, а также об их численно­сти и структуре в будущем периоде с учетом развития про­изводства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и ру­ководителей — на основе действующей структуры управле­ния и работы по ее совершенствованию, штатного расписа­ния, плана замены вакантных должностей.

План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании раз­личных показателей является не план производства, а про­гноз сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Можно выделить два этапа определения дополнительной потребности предприятия в кадрах:

I этап. Прогноз общей потребности в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения кадров, осуществ­ляются по двум основным направлениям:

1. Планирование численности персонала.

2. Планирование профессионального состава работников.

II этап. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.

Балансовый метод. В практике часто используется мето­дология планирования "от достигнутого уровня". В соответ­ствии с данным подходом численность рабочих в плановом периоде (ЧРпл) рассчитывается следующим образом:

ЧРпл = ЧРб (Iq / Iw),

где ЧРб — численность рабочих в базисном (отчетном) периоде;

Iq — индекс роста объема производства;

Iw — индекс роста производительности.

Однако в этом случае есть опасность автоматически пере­нести недостатки в использовании работников в отчетном пе­риоде на плановый период. Поэтому расчеты следует допол­нить анализом использования фонда рабочего времени рабо­чих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти от­ражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на эко­номию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь раз­вития производства.

Аналитические методы основаны на непосредственном изучении затрат рабочего времени. Их использование пред­полагает определение трудоемкости i-гo вида работ (Нтi). Зная фактический полезный фонд рабочего времени одного работ­ника (Ф), занятого выполнением i-гo вида работ, расчетную численность можно определить по формуле

ЧРпл =

Трудоемкость производства i-гo вида работ равняется про­изведению трудоемкости i-гo вида продукта на его количе­ство по плану.

Определение потребности в основных работниках с помо­щью этого метода не всегда возможно. Так, в сфере услуг часто не обеспечивается условие непрерывности процесса про­изводства, поэтому общая численность работников по указан­ному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно использовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспечивает учет рав­номерности распределения объема производства услуг в тече­ние отчетного периода и экстраполируется в плановый пери­од.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепри­нятым формулам позволяют получить среднегодовой показа­тель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относи­тельно этого среднегодового показателя, вызванные разли­чиями в выпускаемой продукции и требуемом объеме произ­водства. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется численность в професси­ональном разрезе.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испыты­вать либо нехватку численности, либо ее излишек.

Однако важно знать не только диапазон колебаний чис­ленности рабочих (от максимальной потребности до минималь­ной), но и продолжительность периода, для которого харак­терен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования воз­никших рассогласований.

3.2. Планирование профессионального состава. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.

Изменения в объемах производства, технике и техноло­гии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру работников. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать чис­ленность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется об­щая численность работников, а затем доля каждой профес­сиональной группы в общей численности. При использовании этого подхода есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них наоснове своей методики, не будет соответствовать общей численнос­ти, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Другой подход в определении структуры работников зак­лючается в следующем: вначале определяется общая числен­ность работников, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) струк­турой по профессиям (профессиональным группам). При ис­пользовании такого подхода точность расчета зависит от пра­вильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Существуют три основных метода рас­чета структуры, относящихся к указанному подходу.

Первый основан на использовании метода экстраполяции: сравнение профессиональной структуры работников предприятия за длительный период (ряд лет), выявление складывающихся тенденций и распространение их на буду­щий период. Полученную с использованием этого метода структуру работников следует скорректировать с учетом внедре­ния техники, технологий, изменений в специализации пред­приятия.

Другой метод расчета перспективной структуры работни­ков по профессиональным группам основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Рост производительности труда сопровождается высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы работников в общей численности.

При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать расчет матрицы переходов, кото­рая ведется на базе данных об изменении удельных весов профессиональных групп по причине внешней и внутрифирменной текучести. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам те­кучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяции сложившихся тенденций. Использование данного метода возможно, если сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии в определенной мере стабильна, что выявляется соответствующим предварительным анализом. При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увели­чение потребности в новых работниках часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы (анализ использования фонда рабочего времени, анализ использования работников по квалификации и др.).

Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах. Дополнительная потребность в рабочей силе возникает при изменении объема производства и уровня производительности труда и рассчитывается следующим образом:

ДП = ЧРк — ЧРн,

где ЧРк и ЧРн — расчетная численность работников соответственно на конец и начало планового периода.

Для разработки плана мероприятий по комплектованию кадров необходимы также сведения о дополнительной потребности на возмещение планируемой убыли рабочей силы и по причинам текучести.

Чтобы получить более полную картину трудообеспеченности, необходимо определить потребность в работниках в про­фессиональном разрезе, поскольку сложности с набором возникают по отдельным профессиональным группам, а по специалистам — по направленности подготовки и должностям.

При решении проблем трудообеспеченности предприятия используется система балансовых расчетов, включающая:

балансовый расчет потребности в работниках в профессиональном разрезе;

балансовый расчет переподготовки и перераспределения рабочей силы;

балансовый расчет удовлетворения потребности в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников и др.

На основании составления частных балансов строится итоговый плановый баланс квалифицированных работников.