Мотивационная пирамида Альдерфера.

К. Альдерфер исходит в своей теории из предположения, что потребности могут быть сгруппированы. Но при этом он называет лишь три группы потребностей (наиболее агрегированные), а именно:

Потребности существования включают две группы потребностей пирамиды: потребности физиологические и потребности безопасности.

Группа потребностей родственности отражают социальную природу человека, стремление быть членом семьи, группы коллег, иметь руководителя и подчиненных.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствования и т.д.

Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяются потребности более высокого уровня. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации людей в организации.

Характер внешних изменений. «Стратегические окна». Управленческая реакция на изменения окружающей среды.

По частоте возникновения и темпу изменений внешние перемены можно классифицировать: 1. Непрерывные эволюционные изменения среды происходят постоян­но, медленно и вполне предсказуемо. Фирмы способны воспринимать такие перемены и адаптироваться к ним достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на деятельности фирмы. На­пример, перемещение трудоемкого производства из стран с высоким уровнем оплаты труда в страны с дешевой рабочей силой, демографи­ческие изменения. При внешних изменениях такого рода также есть время, чтобы не упустить новые возможности. 2. Неожиданные радикальные изменения среды, характерные для со­временных условий хозяйствования, непривычны, дискретны, насту­пают внезапно и сопровождаются непредсказуемыми результатами. Системы планирования и управления, функционирующие на регу­лярной основе, не могут приспосабливаться к таким резким переме­нам и своевременно на них реагировать.Очень часто внезапные внешние изменения приводят к образова­нию на определенных рынках «стратегических окон». В таких услови­ях главная задача действующих рыночных лидеров состоит в том, что­бы закрыть «окно» прежде, чем новые конкуренты воспользуются открытым «окном» для проникновения на рынок. Соответственно, цель новых конкурентов — использовать появившуюся возможность. Здесь успех связан с быстротой реакции на создавшуюся рыночную ситуацию, т. е. «кто раньше влезет, тот и закроет окно».

БИЛЕТ 26

Предпо­сылки об­разования «окна» - Новые техноло­гии - вызы­вает быстрое обесце­нивание товаров, вы­пускаемых фирмами-лидерами на устарев­шей технической базе- Новые сегменты - создают «ок­на», если основные конкуренты недооце­нивают их перспек­тивность- Новые каналы распре­деления - Стратегические «ок­на» открываются по мере развития рынка и связанного с этим появления новых каналов распреде­ления- Переори­ентация рынка - Стратегические «ок­на» открываются по мере развития рынка и связанного с этим появления новых каналов распреде­ления- Новое в законода­тельстве - Новые законы, нор­мативные акты, та­моженные правила, решения о привати­зации и междуна­родные соглашения- Внешние потрясе­ния - Непредсказуемые из­менения тарифов, цен на товары, курсов валют, банковских процентных ставок; внезапные политиче­ские и международ­ные события Задача стратегического менеджмента заключается в том, чтобы свое­временно реагировать на перемены и свести к минимуму потери, ко­торые они вызывают, и, что не менее важно, в ситуации неожиданных изменений предложить выбрать фирме такую стратегию действий, ко­торая позволит превратить угрозу в благоприятную возможность и не только компенсировать потери, но и извлечь из этого определенную выгоду. Управленческая реакция на изменения окружающей среды. - Оперативные меры могут быть достаточно радикальны, хотя и не приводят к существенным изменениям облика фирмы и ее «образа жизни». К таким управленческим действиям можно отнести: актив­ное стимулирование сбыта, резкое снижение цен, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидацию больших запасов устарев­шей продукции, замену малопроизводительного оборудования, огра­ничение найма рабочей силы, приостановку программ повышения квалификации, сокращение расходов на НИОКР и т. д.- Стратегические меры принимаются для того, чтобы привести дея­тельность фирмы, ее потенциал, организационную структуру и куль­туру в соответствие с изменениями в окружающей среде. Такими уп­равленческими действиями, меняющими лицо фирмы, являются: проникновение фирмы в новые сферы бизнеса (диверсификация); интеграция с другими маркетинговыми элементами отрасли путем слияния, поглощения, создания совместных предприятий; отказ от узкоспециализированной деятельности; проведение реинжиниринга как средства существенной реорганизации; внедрение систем управ­ления на основе предвидения изменений. Выделяют три типа реакций на дискретные изменения: реактив­ную, активную и плановую, основанную на предвидении изменений.- Активное управление не предполагает анализа внешней среды и про­гнозирования. Здесь первоначальной реакцией фирмы на изменения становятся оперативные меры, к которым прибегали ранее для коррек­тировки периодически ухудшающихся экономических показателей. Например, это могли быть: снижение затрат, повышение производи­тельности труда, совершенствование технологии производства, активи­зация операционного маркетинга, кадровые перестановки и т. д.- Реактивное управление характеризуется реагированием на неожи­данные изменения с дополнительным запозданием по отношению к ак­тивному типу поведения. Для реактивного управления типична реакция, имеющая целью из­бежание стратегических мер. Здесь в основе лежит предположение о том, что проблемы, вызванные переменами, можно решить при по­мощи оперативных управленческих действий. При этом последова­тельно применяется ряд контрмер, начиная с тех, которые оказыва­лись успешными в прошлом. Если это не приводит к улучшению положения, фирма переходит на усиленный режим экономии, предпо­лагая, что неблагоприятные изменения носят временный характер. При такой ситуации прежде всего страдают те виды деятельности, ко­торые ориентированы на будущее: развитие персонала, научно-иссле­довательские и опытные разработки, маркетинговые исследования; сокращаются и расходы на текущую производственную деятельность. - Управление, основанное на предвидении изменений (плановое), пред­полагает упреждающую реакцию на ожидаемые перемены. Здесь экстраполяционное прогнозирование дополняется анализом внешней среды на основе качественных методов прогнозирования, непосред­ственно направленных на выявление возможных изменений, возника­ющих в связи с дискретными отклонениями стратегического характе­ра. Все большее количество фирм применяет такой интегральный подход для прогнозирования развития технологии и экономики, пере­мен в социальной и политической сфере. Для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо: - иметь ясное представлениео вероятном будущем состоянии среды, в котором существует фирма. Это достигается эффектив­ной управленческой информационной системой, использую­щей адекватные дискретным изменениям методы изучения и анализа внешней среды;- использовать стратегические возможности, для чего высшему руководству фирмы максимально быстро передавать принятые решения по уровням управления; ориентировать «менеджеров первого ряда» не столько на производство, сколько на потребите­лей; вовремя замечать происходящие изменения технологии про­изводства, каналов распределения и предпочтения покупателей; мотивировать стремление менеджеров к реализации выгод бла­годаря открытию новых «стратегических окон»;- повысить степень адаптации путем: реорганизации бизнеса, направленной на изменение постоянных затрат; диверсифика­ции производства и рынков; выход за годовые рамки планиро­вания бюджетов и объемов производства; структурных изменений.

 

БИЛЕТ 27