Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Портфельные методы выбора стратегии. Общие принципы.
Портфельные методы применяются для анализа делового портфеля диверсифицированной фирмы, которая при таком подходе рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, входящих в ее структуру. Основная цель портфельного метода — сформулировать для каждой из СБЕ, которые различаются потенциалом развития и получаемой прибылью, свою особую стратегию и распределить между ними ресурсы фирмы. В рамках портфельного метода необходимо предпринять следующие шаги: - установить иерархию уровней анализа, начиная с нижнего уровня — отдельных продуктов и заканчивая верхним — уровнем СБЕ; - выделить показатели позиционирования, которые будут использованы в матричном анализе; - определить параметры матрицы, чтобы внести ясность в отношении исходной информации и выбора переменных, по которым проводится анализ портфеля; - создать и проанализировать базу данных по разнообразным критериям привлекательности рынка, конкурентной позиции фирмы и другим показателям, используемым в конкретном матричном методе; - построить матрицу делового портфеля фирмы, дающую представление о текущем (фактический портфель) и перспективном (целевой портфель) его состоянии; - проанализировать портфель в динамическом режиме, прослеживая развитие каждой бизнес-единицы во времени; - принять решение относительно стратегии развития каждой бизнес-единицы и распределения между ними ресурсов фирмы с целью создания гармоничного портфеля. Матрица «темп роста — доля рынка» используются два критерия: темп роста рынка в качестве индикатора привлекательности (откладывается по вертикальной оси); относительная доля рынка в качестве индикатора конкурентной позиции (откладывается по горизонтальной оси). Матрица состоит из четырех квадрантов, образованных линиями раздела вертикальной и горизонтальной оси. Каждый из этих квадрантов описывает существенно отличающуюся ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выработки стратегии для отдельных СБЕ. Матрица «привлекательность рынка — конкурентная позиция» применим: во всех фазах жизненного цикла отрасли и технологии; при различных условиях конкуренции; в относительно нестабильных условиях окружающей среды. Модель МсКiпsеуописывает привлекательность рынка и конкурентоспособность бизнес-единиц фирмы с помощью матрицы формата 3х3, выделяя по каждому измерению три уровня (низкий, средний, высокий), что дает девять комбинаций. Для оценки потенциала привлекательности рынка и конкурентной позиции СБЕ фирмы принимаются во внимание не единичные показатели, а целый набор факторов, специфических для конкретной отрасли и фирмы. При количественной оценке долгосрочных показателей, которая обычно проводится экспертными методами, введением весовых коэффициентов определяется степень важности показателей. Анализ матрицы «привлекательность-конкурентоспособность» дает возможность диверсифицированной фирме принимать взвешенные решения относительно стратегии развития и инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса. Здесь стратегический выбор основывается на оценке отдачи инвестиций, что является показателем долгосрочного планирования, в отличие от матрицы БКГ, где выбор связан с денежными потоками, являющимися показателями краткосрочного планирования.
БИЛЕТ 22 Матрица «Shell-DPM» — одна из комбинированных портфельных моделей, схожая с матрицей «General Electric - McKinsey» по формату и множеству критериев показателей привлекательности и конкурентоспособности. Рассматриваемую матрицу называют «матрицей направленной политики», в ней сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Основная идея этого метода связана с тем, что общая стратегия развития фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом. Таким образом, при принятии стратегических решений следует ориентироваться на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. Матрица жизненного цикла. Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица жизненных циклов, которая должна иметь два идентичных блока — краткосрочный и долгосрочный. Каждая бизнес-единица вписывается в один из квадратов матрицы, обозначающий соответственно фазу его жизненного цикла в краткосрочном и долгосрочном периоде и ожидаемую конкурентную позицию. Обозначение бизнес-единицы в матрице аналогично ранее рассмотренным портфельным методам — это круг, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сегменты показывают долю фирмы на этом рынке. Матрица стратегических соответствий. Использование взаимосвязей между различными видами деятельности фирмы — это мощный рычаг усиления ее конкурентоспособности. В ней по осям отложены СБЕ, входящие в хозяйственный портфель фирмы, а в квадратах матрицы дается качественная и количественная оценка взаимосвязи различных СБЕ. При этом описываются характер и уровень взаимной поддержки бизнес-единиц и по специальной методике рассчитываются величины стратегических соответствий, которые выражены в денежных единицах (процентах), отражающих экономию или дополнительную прибыль за определенный период времени как эффект синергии. Матрица финансовой стратегии. Данная матрица дает возможность спрогнозировать финансово-хозяйственное состояние фирмы на ближайшую перспективу, наметить допустимые пределы риска и выявить порог возможностей фирмы. Таким образом, фирма может упредить неблагоприятные факторы и явления развития, маневрируя результатом финансово-хозяйственной деятельности. Диагональ матрицы (диагональ равновесия) разделяет две основные зоны: положительных значений аналитических показателей, предполагающих создание ликвидных средств, и отрицательных значений аналитических показателей, предполагающих потребление ликвидных средств. Каждый из девяти квадратов матрицы — это комбинация различных значений результатов хозяйственной и финансовой деятельности в корреляции с темпами роста оборота фирмы. В матрице выделяются три позиции: «равновесия» (квадраты 1, 5, 9), «дефицита» (квадраты 4, 7, 8) и «успеха» (квадраты 2, 3, 6). Анализ матрицы «РХД-РФД» дает возможность оценить последствия тех или иных стратегических решений и действий, и выбрать «критический путь» фирмы на ближайшие годы (табл. 6.7)
БИЛЕТ 23 23. Факторы выбора структуры (стратегия, внешняя среда, размер фирмы) Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы: Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
23. Этапы развития конфликта по Броделю Схема развития конфликта по Броделю (9 ступеней вниз) Фаза 1. От надежды к страху: вступают в конфликт оппоненты с надеждой, что их аргументы будут услышаны, а точка зрения разделена. Постепенно они утрачивают аргументацию, а впоследствии и желание отстаивать свою точку зрения. Признаком третьей стадии является желание отстоять не столько позицию, сколько право на ее приоритетность. Амбиции одерживают верх над разумом. Фаза 2. От потери страха к разрушению: признаком начальной стадии данного периода является представление только негативных свойств оппонирующего субъекта и совершенно логичная потеря собственного облика, сопряженная с агрессивностью, непривычной манерой поведения, декларируемой ролью и не принятой в организации лексикой. Вступление в шестую стадию проявляется в желании оппонентов затронуть зоны наибольшей уязвимости друг друга, связанные с характеристиками близких людей, вероисповеданием оппонента, его национальностью, профессиональными достижениями и т.д. С шестой стадии конфликт не только существует как самостоятельная система, но и определяет последствия дисфункционального разрешения. Фаза 3. Деструктивизм: признаком седьмой стадии является имитация изначального стиля отношений, которые заканчиваются неким подобием инцидента. На восьмой стадии оппоненты теряют ресурсы и причины для дальнейших контактов. На девятой стадии принимается решение относительно способов функционального и территориального разделения оппонентов: - позиционирование в другом филиале; - в другом функциональном направлении; - долгосрочное командирование; - увольнение одного, либо обоих. БИЛЕТ 23
|
|||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-14; просмотров: 377; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.220.140.5 (0.005 с.) |