Состав управленческих функций и их взаимосвязь.

БИЛЕТ 1

Состав управленческих функций и их взаимосвязь.

Менеджмент – самостоятельный вид деятельности по управлению социально-экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях и направленной на достижение цели путем рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Менеджмент – умение добиваться поставленной цели, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Планирование – это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия.Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: 1. Где мы находимся в настоящее время? оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы. 2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей. 3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Организация – это функция нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь.Организация — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение,кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступаятаким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Мотивация – это обеспечение успешного выполнения работы и продвижения к намеченным в планах целях. Менеджер должен побуждать людей эффективно трудиться.Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворятьэти потребности через хорошую работу. Контроль – это управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными (плановыми).Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Сущность структурной гипотезы 3. Фрейда.

Основным мотиватором человеческих поступков Фрейд называл: - мотиватор Эроса, основанный на стремлении к жизни и его подпитываемый энергией либидо (энергией жизни);- мотиватор агрессии, основанный на стремлении к смерти и разрушению. В качестве второстепенного мотиватора, по мнению Фрейда, выступает: - стремление получить удовольствие- стремление избежать неудовольствия. В целом фрейдизм основывается на двух доктринах: 1. бессознательное лежит в основе всех явлений человеческой психики (оговорки, описки, ошибки памяти являются тому подтверждением); 2. бессознательное первично перед сознанием. Фрейд указывает на наличие предсознания, которое, соответственно, является частью бессознательного. Проникновение в бессознательное затруднено, поэтому остается дискуссионным вопрос о корректности применения гипноза. Фрейд в этом вопросе был особенно категоричен: рассматривая гипноз в качестве нарушающего права пациента метода. Структурная гипотеза Фрейда подразумевает наличие трех взаимодействующих психических инстанций, а именно: 1. ИД (оно) – источник желаний, в основе которого лежит действие мотиваторов Эроса и агрессии. Это примитивные проявления, которые либо не осознаны, либо старательно вытесняются в бессознательное. Ид – самая сильная психическая инстанция, однако, проявление других инстанций способно преобразовать «желания» Ид. Ид не изменяется в течение жизни, и на него не влияют ни опыт, ни образование, ни социальный статус. Проявляется желание Ид во сне, и их реализация во сне положительно влияют на психику, снимая напряжение. 3. ЭГО (я) – формируется принципом реальности и складывается из восприятия реальности и представлений о том, как необходимо вести себя, какие желания реализовать в соответствии с нормами и правилами внешней среды. Эго – производная ид, способствует лучшей адаптации индивида. 4. СУПЕР-ЭГО или сверхличностная инстанция приобретается в процессе социализации и представлено моральными и нравственными принципами личности, являясь внутреннем ограничителем на «желания» Ид. Совесть- подсистема супер-эго, и Фрейд описал сновидения совести.

 

 

Основные понятия и сущность стратегии организации. Необходимость в определении стратегии. Предпосылки возникновения стратег. менедж..

Стратегия — это концепция достижения победы Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде всего является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества. Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Определяющими элементами стратегии являются решения:1. Размещение ресурсов — это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования. 2. Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. 3. Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций. 4. Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов. По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса, рассматриваемые далее. 1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния). Здесь речь прежде всего идет о постановке целей, исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. 2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации). Оценивая потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, финансового, кадрового, и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. 3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем? Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены потенциальные ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Возникновение и практическое использование вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений условий деятельности организаций. Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения. Крупнейшим американским специалистом в области стратегического управления И. Ансоффом был проведен анализ ретроспективы изменения условий предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой во взаимосвязи с эволюцией управленческих систем. Последовательная смена систем управления рассматривалась с точки зрения трех характеристик нестабильности окружающей среды. 1. Степень привычности событий, которая по мере усложнения среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых. 2. Темп изменений, который может быть медленнее, чем реакция фирмы, сравнимый или быстрее, чем реакция фирмы. 3. Предсказуемость будущего, которое может быть повторением прошлого, определено путем экстраполяции, частично предсказуемо или непредсказуемо. Таким образом, можно считать, что система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени.

БИЛЕТ 2

БИЛЕТ 3

БИЛЕТ 3

Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления — чувство принадлежности, помощь, защита, общение. В зависимости от стиля поведения неформальные группы можно классифицировать так: - Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Это общественно-политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную направленность. - Асоциальные, т.е. группы, стоящие в стороне от социальных проблем. - Антисоциальные. Эти группы — самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку зрения, с другой — часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей. Особенности неформальных групп: 1. Социальный контроль Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. 2. Сопротивление переменам Люди используют неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их организации. 3. Неформальные лидеры Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Причиной возникновения неформальной группы в формальной организации является неизбежная ограниченность формальной организации, которая не может охватить и регулировать все процессы функционирования социальной организации. Неформальные группы несут в себе как отрицательное, так и положительное влияние на деятельность формальной организации. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации дополняя формальную систему коммуникаций. На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы: - Размер группы. -Состав-Групповые нормы. -Сплоченность. -Групповое единомыслие. -Конфликтность. -Статус членов группы.

БИЛЕТ 4

Хоторнский эксперимент.

Администрация Хоторнских заводов, инициировавшая эксперимент, поставил в качестве цели эксперимента необходимость изучения влияния физического условия труда (в частности, освещенности) на производительность труда. Главной задачей исследований было стремление снизить текучесть персонала и потери рабочего времени, найти дополнительные факторы повышения эффективности производства. Руководство компании было озабочено низкой производительностью труда сборщиц на конвейере. Специалистам было известно, что на эффективность трудовой деятельности оказывает влияние целый ряд разнообразных факторов - начиная от окраски стен в производственном помещении и кончая взаимными симпатиями и антипатиями членов рабочей бригады. Было решено проверить действие как можно большего числа факторов. Начали с простейшего - уровня освещенности в производственном помещении. Ведь понятно, что кропотливый труд сборщиц электротехнических устройств требует хорошей (не слабой, но и не избыточной) освещенности. Создавалось впечатление, что, экономя электроэнергию, компания просто не обеспечивала достаточного освещения. По рекомендации психологов яркость ламп была увеличена. Как нетрудно было предвидеть, производительность труда несколько возросла. Не желая ограничиваться этим достижением, психологи решили исследовать и другие возможные факторы. Но ради чистоты эксперимента уже исследованный фактор потребовалось устранить: освещенность была снижена до исходного уровня. Производительность труда также изменилась. Однако, к удивлению исследователей, она не снизилась до начального уровня (как можно было ожидать), а снова возросла! Объективное ухудшение условий парадоксальным образом повлекло улучшение результатов! Чем же был вызван этот неожиданный эффект? Причины - сугубо психологические. У работниц сложилось впечатление, что специалисты-психологи проводят эксперимент с целью улучшения условий их труда. Начало эксперимента оправдало их ожидания: стало светлее, и работать стало легче. Любые дальнейшие шаги, предпринимавшиеся психологами, уже рассматривались как направленные на благо рабочих. Росли и энтузиазм сборщиц, и, соответственно, производительность труда… Таким образом, на результаты деятельности оказывают влияние не столько объективные внешние условия, сколько субъективное к ним отношение. Ошибочное мнение работниц – что эксперименты осуществляются ради их блага, приводило к увеличению производительности труда Основными результатами Хоторнского эксперимента называют следующее: - человеческий фактор был назван приоритетным; - человеческий фактор был определен как основной фактор причинности создания малой неформальной группы; - был выявлен Хоторнский эффект, проявляющийся во время экспериментов в социальных системах и корректирующий поведенческий результат эксперимента в направлении желаемого поведения.

БИЛЕТ 4

БИЛЕТ 5

Формы власти и влияния.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у дру­гого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Формы власти можно классифицировать так:
1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполни­теля в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться. Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Руководитель должен осознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие. Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

 

БИЛЕТ 5

БИЛЕТ 6

Теории X и Y Д. МакГрегора.

Теория описывает типы и поведение руководителей организаций. В связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то их также относят к процессуальным теориям мотивации. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство. Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей: - Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого. - У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили. - Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания. Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п. Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей: - Труд для человека — естественный процесс. - В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю. - Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично. Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования

БИЛЕТ 7

БИЛЕТ 7

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т. е. с внутренними по отношению к работе факторами. Эти факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на человека. Если они отсутствуют, то не возникает сильной неудовлетворенности. Данная группа факторов называется мотиваторами. К ним относятся все потребности, которые можно отнести к потребностям в росте и признании. У Ф. Герцберга их шесть: 1) трудовые успехи работника (достижения);2) признание заслуг (признание);3) расширение самостоятельности (ответственность);4) служебный рост (продвижение);5) профессиональное совершенство (личностный рост); 6) творческий характер труда (работа сама по себе).Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, радость, ощущение личного достижения, а значит, мотивация трудовой деятельности увеличивается.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется факторами, в основном связанными с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности, но их наличие не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т. е. данные факторы не играют мотивирующей роли. Они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». Их называют гигиеническими факторами или факторами здоровья, это подчеркивает, что они создают нормальные, здоровые условия труда. К этим факторам относятся: условия труда; оплата труда; безопасность на рабочем месте; правила, распорядок и режим работы; взаимоотношения с руководством; взаимоотношения в коллективе.Вывод: при наличии у работников неудовлетворенности менеджер должен обращать внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, чтобы устранить ее. Когда достигнуто состояние неудовлетворенности, необходимо мотивировать работников с помощью факторов роста.

К. Альдерфер исходит в своей теории из предположения, что потребности могут быть сгруппированы. Но при этом он называет лишь три группы потребностей (наиболее агрегированные), а именно: 1. потребности существования; 2. потребности родственности, связи; 3. потребности роста. Потребности существования включают две группы потребностей пирамиды: потребности физиологические и потребности безопасности. Группа потребностей родственности отражают социальную природу человека, стремление быть членом семьи, группы коллег, иметь руководителя и подчиненных. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствования и т.д. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяются потребности более высокого уровня. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации людей в организации.

БИЛЕТ 8

БИЛЕТ 8

Модель Портера-Лоулера Эта модель включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности. Модель показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

БИЛЕТ 9

БИЛЕТ 9

Формальные коммуникации - это коммуникации, которые определяются организационной структу­рой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровней управ­ления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректиро­вать и отфильтровывать сообщения. Неформальные коммуникации. можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами". Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

БИЛЕТ 10

Миссия и цели организации.

Ми́ссия — основная цель организации, высшее понятие в иерархии целей. Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них: - цель функционирования организации, - область деятельности организации, - философия организации, - методы достижения поставленных целей, - методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации). Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач: - выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда; - определить основные принципы конкурентной борьбы; - выработать общую базу для разработки целей организации; - выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации. Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации). Можно выделить шесть типов целей: - Достижение определенных значений показателя рыночной доли. - Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. - Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. - Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск.

БИЛЕТ 10

БИЛЕТ 11

11. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно: - распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний); - адаптация к внешней среде; - внутренняя координация; осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее). Ключевые моменты стратегического планирования: - стратегия разрабатывается высшим руководством; - стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными; - стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения; - планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации. Выделяют следующие этапы стратегического планирования: 1. Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. 2. Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений. Характеристики целей: - должны быть конкретными и измеримыми; - ориентированы во времени (сроки выполнения); - должны быть достижимыми. 3. Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др. 4 .Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. 5 .Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

БИЛЕТ 11

Производственный потенциал. Производство — это функция, име­ющаяся у всех организаций, которая включает в себя действия по пре­образованию ресурсов («входы») в товары и услуги («выходы»), предо­ставляемые во внешнюю среду. Рассматривая данную функцию как систему, можно выделить три подсистемы — перерабатывающую, обес­печения, управления, которые необходимо анализировать в ходе обсле­дования сильных и слабых сторон производственного потенциала. 1. Перерабатывающая подсистема выполняет операционную работу, непосредственно связанную с превращением входных ресурсов в вы­ходные результаты. Здесь требуют внимания и должны оцениваться: - эффективность отдельных операций, которая определяется отно­шением рыночной стоимости произведенных «выходов» к общей величине затрат на «входах»; - гибкость производственной системы, которая должна обеспечи­вать быстроту реакции на изменение потребностей рынка и мак­симально индивидуализировать продукцию при удовлетворении различных требований потребителей; - конкурентоспособность посредством отдельных операционных функций; - производственные мощности, технологичность и степ