Представьте схему процесса адаптации иностранной фирмы к условиям деятельности в принимающей стране.

Представьте схему организационной структуры ФПГ

Финансово-промышленная группа (ФПГ) — это объединение, с одной стороны, организаций, имеющих свободные денежные средства (банков, финансовых и инвестиционных фондов и т.д.), а с другой — предприятий и организаций, испытывающих потребность в инвестициях и других заемных средствах.

Финансово-промышленные группы (ФПГ) объединяют юридически и хозяйственно самостоятельные предприятия — промышленные, торговые, транспортные, кредитные и т.д.

Финансово-промышленная группа объединяет три типа организаций:

§ промышленные;

§ торговые;

§ кредитно-финансовые организации.

Во главе финансовой группы стоит один или несколько банков, которые распоряжаются денежным капиталом входящих в него компаний, а также координируют все сферы их деятельности. Каждая фирма самостоятельно выступает в торговых сделках.

Основная цель создания финансово-промышленных групп — повысить конкурентоспособность и эффективность производства, создать рациональные технические связи, привлечь инвестиции, расширить рынки сбыта, создать новые рабочие места.

Рис. 4.6. Структура финансово-промышленных групп

Образуются финансово-промышленные группы тремя путями:

§ по решению правительства с участием госпредприятия;

§ на основе договорного объединения частных предпринимателей;

§ по межправительственным соглашениям.

Основные признаки финансово-промышленных групп (ФПГ):

§ во главе ФПГ стоит финансовая компания;

§ иногда ФПГ основана на структуре торгового дома;

§ важную роль играет участие промышленной части, которую составляют предприятия различных отраслей;

§ характерная единая политика ценообразования;

§ имеет единое имущество;

§ организационное единство и юридическая самостоятельность.

 

4. Представьте схему организационной структуры стратегического альянса.

Индекс транснационализации - бывает двух видов. Индекс интернационализации компаний отражает степень вовлеченности той или иной ТНК в производство товаров и услуг за рубежом и рассчитывается как средняя сумма трех величин: доли активов за рубежом в общем объеме активов ТНК, доли продаж за рубежом в общем объеме продаж этой корпорации, доли персонала за рубежом в общей численности персонала этой ТНК. Индекс транснационализации стран оценивает значение иностранных ТНК для той или иной страны и рассчитывается как средняя сумма четырех величин: доля прямых иностранных инвестиций во всех капитальных инвестициях страны, отношение накопленных в стране прямых иностранных инвестиций к ВВП страны, доля выпуска продукции филиалами иностранных корпораций в производстве ВВП страны, доля занятых на этих филиалах во всей численности занятых в стране.

Представьте схему организационной структуры холдинга

Охарактеризуйте стадии управления межфирменными отношениями.

Этап. Формирование системы межфирменных отношений компании

Основные задачи, решаемые на данном этапе:

1. Определение и обоснование стратегических целей создания партнерств. Развитие сетевых отношений требует от их участников дополнительных затрат (финансовых, временных и др.) на координацию совместных действий, адаптацию, распределение рисков и др. Следовательно, высокий уровень вовлеченности фирм в сетевые отношения необходим только в ситуациях, когда результаты их совместной деятельности значительно превосходят достижения, которых они могли бы добиться самостоятельно за счет достижения синергетического эффекта от сотрудничества в сфере организации производства, совместного использования финансов, создания и распространения инноваций и др.

2. Анализ мотивов и желания компаний установить и развивать взаимоотношения в рамках сотрудничества. Несогласованность ожиданий может привести к их разрыву.

Аутсорсинг и современные концепции менеджмента. (эссе)

 

Объясните различие между внутренним и внешним аутсорсингом.

Объясните различие между частичным и полным аутсорсингом.

Представьте схему процесса адаптации иностранной фирмы к условиям деятельности в принимающей стране.

Сформулированные ранее мотивы выхода фирмы на мировой рынок свидетельствуют о том, что, помимо целей максимизации прибыли с выходом за рамки узкого внутреннего рынка, перенос производства динамичными компаниями за границу диктуется еще и необходимостью совершенствования и модернизации производительных сил. Краткая схема процесса принятия решения о вхождении фирмы в сферу внешнеэкономической деятельности.

Рис. 14. Схема процесса принятия решения о целесообразности выхода фирмы в сферу внешнеэкономической деятельности
В процессе своей деятельности за рубежом иностранной фирме в принимающей стране приходится адаптироваться к условиям, имеющим, как правило, национальную специфику. При этом факторы адаптации делятся на две группы: субъективные - зависящие от структуры организации и стратегии иностранной фирмы - и объективные - на них фирма не может влиять, а вынуждена только приспосабливаться к ним.

 

 

2. Представьте схему анализа культурной среды страны предполагаемого экспорта продукции, чтобы определить эффективные способы ее продвижения на рынки этих стран

Важная составляющая проблемы эффективной работы фирмы за рубежом – это учет и эффективное использование культурных особенностей страны или региона.
Национальную культуру можно определить как систему норм и ценностей жизни того или иного народа или этнической общности. На такую систему оказывают влияние исторические традиции, религия, язык, образование, искусство, политический строй и многое другое. Совершенно новую динамику в развитие культурных сред на планете вне­сла эпоха глобализации и эра информационных технологий.
Вопросы коммуникативных барьеров являются главным объектом анализа культурной внешней среды и постоянного контроля в ходе повседневной работы. Практика международного менеджмента позволяет выделить и сформули­ровать ряд ключевых проблем, с которыми сталкивается менеджер многонациональной фирмы в повседневной работе и которые существенно зависят от различий национальных культур.
1. Языковые барьеры. Первым и естественным препятствием для эффективной коммуникации в международной фирме являются чисто языковые барьеры. Практика междуна­родного бизнеса выработала несколько основных рецептов решения этой про­блемы, и первым среди них следует считать использование английского языка как языка международного общения. Поэтому знание английского в объеме, достаточном для серьезных деловых контактов, является важным требованием для любого международного менеджера в современных условиях. Работа через переводчика должна рассматриваться как крайний вариант. Что касается конкретных национальных языков, то излишне говорить об исключительной полезности для бизнеса овладения ими, и опыт многих многонациональных корпораций четко доказывает, что знание языка принимающей страны открывает лучшие возможности для бизнеса.
Существенную помощь в преодолении самого языкового барьера, и вооб­ще в налаживании коммуникаций внутри международной фирмы оказывают местные специалисты и менеджеры, владеющие языком страны базирования. Итак, языковая проблема является той самой первой и са­мой главной культурной проблемой, решение которой должно быть найдено уже на самых первых шагах анализа культурной внешней среды.
2. Невербальное общение. Своего рода дополнением языковой проблемы служит проблема невербаль­ного общения, то есть оценки и учета того, что может быть названо общением без слов (жесты, позы, формы приветствий, различного рода ритуалы и т. д.). Именно по знанию международным менеджером тонкостей не­вербального общения можно оценить глубину проникновения в тонкости национальной культуры. По одной специальной оценке, только 7 % основной информации в ходе общения передается словами, а 55 % воспринимается через выражение лица, позы, жесты, 38 % — через интонации и модуляции голоса. То, что мы воспринимаем людей другой культуры, в том числе невербальные проявления, через призму нашей собственной культуры, может не только исказить впечатление от реально сказанного, но и вы­звать жестко негативную личную реакцию собеседника.
3. Восприятие стоит на особом месте в ряду рассматриваемых проблем. Нет сомнения в том, что негативный опыт, приобретенный ранее в общении с тем или иным лицом, будет накладывать существенный отпечаток на то, как мы воспринимаем и интерпретируем информацию, получаемую от него вооб­ще. Но намного сильнее могут в этом смысле действовать представления, убеждения и традиции националь­но-культурного характера, тем более, когда они взаимодействуют с аналогич­ными константами других, зачастую существенно отличных культур. Учет нюансов восприятия через призму другой культуры - необходи­мое качество профессионально подготовленного международного менеджера, и здесь особую роль играет его достаточное знакомство с теориями культуры, базирующееся на ценностных основаниях: в конце концов, восприятие суще­ственнейшим образом зависит от исповедуемых ценностей, а они-то и являют­ся сердцевиной культуры.
4. Стереотипы. Стереотипизация может рассматриваться как своего рода производная от неадекватного восприятия: действительно, приклеивая некие ярлыки предста­вителям другой нации или другой культуры, человек, по существу, отказывает­ся от объективного восприятия и анализа информации, заменяя все это своего рода национальными штампами. Национальная стереотипизация, как правило, - достаточно сложный про­дукт развития той или иной культуры, воздействия определенной идеологиче­ской обработки, политических событий и других процессов. Задача международного менеджера не только самому избегать стереотипизации, но и воспитывать в этом отношении своих подчиненных, иначе эта проблема может серьезнейшим образом осложнить и контакты, и деловые связи в между­народном бизнесе.
5. Обстоятельства времени и места. Особые трудности в коммуникации связаны с обстоятельствами времени и места, и здесь можно выделить три главных момента.
^ Значение плана и порядка в коммуникации: их соблюдению придается особое значение в восточной и исламской культуре, в то время как запад­ная обращает на это существенно меньшее внимание. Опасность же, которая подстерегает международного менеджера в этом вопросе, оче­видна: изменение порядка встречи, заранее согласованной программы переговоров, попытка начать обсуждать внезапно появившиеся темы и т. д. — все это может быть расценено представителями соответствую­щих культур как попытка партнера ухудшить их позиции на переговорах и в будущих совместных делах вообще. Международному менеджеру следует иметь в виду, что место делового контакта при определенных обстоятельствах также играет известную роль в эффективности коммуникации. В бизнес-литературе немало при­меров того, как итальянские или латиноамериканские бизнесмены не­сколько шокируют своих партнеров из США или Скандинавии, пригла­шая их на деловые беседы в кафе или бар, где гостеприимные хозяева попутно ведут частные беседы со своими друзьями и родственниками. Знакомство с такими, в общем-то не столь значимыми, элементами чу­жой культуры позволяет грамотному международному менеджеру нор­мально воспринимать некоторые странности такого рода и эффективно вести коммуникации в любых условиях (заметим попутно, что партнеру приятно и лестно ваше дружеское восприятие этих мелочей, а не обес­кураженный вид и явное недовольство, и это, конечно, положительно отражается на результатах коммуникации).
В ряду особо щепетильных вопросов коммуникации стоит уважение ко вре­мени (пунктуальность). Ценность этого качества очень высока в США и в Европе, но, например, страны латиноаме­риканского кластера не придают этому вопросу серьезного значения, и опоздание бизнесмена на деловую встречу на полчаса или даже на час здесь не считают большой проблемой. Соответственно знакомство международ­ного менеджера с этой стороной национальной деловой культуры поможет адекватно построить поведение и уместные реакции во время контактов.
6. Вопросы этики и морали в любой национальной культуре играют первосте­пенную роль, и они могут оказывать весьма существенное влияние на эффектив­ность коммуникации. Все авторы по проблематике международного бизнеса отмечают важность учета морально-этической составля­ющей в разных формах информационного взаимодействия: от вопросов внешне­го вида на деловых переговорах в чужой стране и до крупных проблем моральной приемлемости той или иной рекламы с точки зрения норм данной культуры. Во всей этой широкой гамме вопросов международный менеджер должен про­являть глубокое знакомство с местной культурной традицией и максимум такта при оценке приемлемости тех или иных коммуникационных шагов и действий. Пренебрежение этим правилом может создать и для самого менед­жера, и для его фирмы серьезнейшие проблемы в стране пребывания.
7. Информация в системе управления. Речь идет о влиянии централизации и децентра­лизации в системах информационного обмена, обработки и принятия решений. Деловые культуры разных наций существенно различаются в отношении таких характеристик, как контроль над информацией, попадающей в фирму из внешней среды и поступающей в среду из фирмы. Структуры управления в фирмах арабских стран почти вовсе лишены како­го бы то ни было информационного обмена, а китайские системы менеджмен­та - строго иерархичны с четко дозируемой и полностью контролируемой информацией в условиях жесткого централизованного управления ею. Очень интересно трактуется итальянская коммуникативная система, в которой инфор­мация циркулирует в рамках замкнутых частей отдельных иерархических струк­тур, а обмена информацией между этими структурами почти не происходит. Чтобы до конца разобраться в этой сложной про­блеме, международный менеджер должен для начала хотя бы иметь общее представление о наци­ональных особенностях внутрифирменной коммуникации и постоянно иметь в виду наличие этой проблемы и необходимость серьезно в ней разобраться и
8. Этноцентризм. Существенным препятствием на пути эффективной коммуникации являют­ся разнообразные проявления этноцентризма, то есть убеждения в превосходстве своей нации над другими в интеллектуальной, экономической, эстети­ческой, силовой и разных иных сферах, не говоря уже о крайнем проявлении этого предрассудка - шовинизме. Этноцентризм сопровождается многими негативными информацион­ными последствиями: искажением восприятия, предвзятостью оцен­ки, нежеланием внимательно анализировать и другими.

По мнению некоторых авторов эффективные международные коммуникации в сфере бизнеса обеспечивают 60--80 % успешной деятельности фирмы. При всем их много­образии и сложности международный менеджер уже на этапе анализа культурной внешней среды может сделать много для успешного решения этих проблем в процессе осуществления зарубежных бизнес-проек­тов.