Управления персоналом в туристической компании

Одним из основных конкурентных преимуществ турфирмы является уровень предоставляемого сервиса, который возможен только благодаря компетентности персонала. Обеспечить предприятие сотрудниками, которые обладают нужными в данной области знаниями, умением и желанием работать является задачей кадровой службы.

На рис. 1.2 приведены основные направления деятельности по совершенствованию управления персонала турфирмы:

Рис. 1.2. Основные направления деятельности по совершенствованию управления персоналом в туристической компании

На сегодняшний день в индустрии туризма остро стоит проблема набора персонала. Существует недостаток квалифицированных кадров, так как нет достоверной информации о том, кому какие работники нужны, и какой должен быть уровень их образования. Туристические компании осуществляют набор персонала самыми разными способами.

1. Поиск внутри организации. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.

2. Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня.

3. Объявления в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Многие крупные туроператоры размещают вакансии на своих корпоративных сайтах. При использовании средств массовой информации требуется масса времени.

4. Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для туристических компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с турфирмой-заказчиком, от его оперативности в работе. Услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.

5. Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток "свежей крови" в компанию, однако требует больше времени на адаптацию специалиста в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня все больше туристических компаний обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам туристического рынка.

6. Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет.

Таким образом, были рассмотрены методы поиска требуемого для турфирмы персонала. Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим [64].

На многих предприятиях индустрии туризма оценка персонала проводится нерегулярно, а, соответственно, и эффект от такой оценки минимальный. Для того чтобы создать работающую мотивационную программу необходимо четко оценивать персонал компании, квалификацию сотрудников, их потенциал. Существуют методы оценки персонала, которые наиболее полно удовлетворяют туристические компании.

1. Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) – самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения).

2. Проверка рекомендаций – это, по сути, продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

3. Биографическое интервью – это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата.

4. Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

5. Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода – быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов.

Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки.

6. Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.

7. Интервью по компетенциям – это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций.

8. Оценка по методу «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

9. Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс – это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения.

Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

10. Aссессмент-центр – это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов.

Точность этого метода в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment.центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

11. Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации.

12. Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) – это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой – быть ясным и понятным для каждого сотрудника [58].

В последнее время в индустрии туризма первостепенное значение приобретают вопросы развития (обучения) персонала, конечно в первую очередь обучения общению с клиентом.

Развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации.

Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работа с кадровым резервом [65].

Области применения развития персоналa [33, c.538]:

· при поступлении нового сотрудника на работу;

· при назначении уже работающего сотрудника на новую должность;

· по результатам аттестации, выявившей недостаточную квалификацию сотрудников.

Потребность в обучении связана с динамично изменяющейся внешней средой, появлением новой техники, технологий, созданием новых структурных подразделений, открытием новых перспективных видов бизнеса.

Главная задача службы персонала – реализовать систему последовательного повышения уровня профессионального мастерства каждого сотрудника компании [35, c.284].

Обучение - это изменение стереотипов поведе­ния обучающихся, причем именно нужное этим самым обуча­ющимся [47, c.30].

Существует множество классификаций методов обучения, однако более традиционно в кадровом бизнесе методы обуче­ния подразделяют на два больших блока, а именно: обучение на рабочем местеи вне рабочего места.

Организации индустрии туризма используют специальные методы и системы управления профессиональным развитием личности - управление профессиональным обучением, подготовка резерва управленцев, развитие карьеры, представляющих собой процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам компании.

Обучение для персонала российских туристских организаций имеет особое значение, так как экономическое возрождение такой отрасли экономики как туризм невозможно без квалифицированных управленческих кадров, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения задач функционирования сферы туризма. К сожалению, в настоящее время во многих организациях индустрии туризма нет дипломированных специалистов, которые получили специальную подготовку в области туризма. Большинство специалистов осуществляют управление организациями индустрии туризма не на основе знаний в сфере управления туристским комплексом, а руководствуясь преимущественно знаниями и опытом, полученными ранее, интуицией и здравым смыслом.

В целом система развития персонала организации состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с её целями. К числу элементов системы развития персонала организации сферы туризма относятся:

· элемент организационной структуры (штатное расписание);

· элементы развития кадрового потенциала: профессиональная карьера; ротация; замещение должностей;

· элементы развития личного потенциала: переквалификация; повышение квалификации;

· информационные элементы: анализ рынка образования; анализ предложений и спроса на образование внутри организации; персонифицированная система данных о развитии кадров; результаты аттестации и оценки работы персонала.

Наряду с развитием у персонала необходимого уровня знаний и умений необходимо также осознанное сотрудниками побуждение к деятельности, то есть мотив. Здесь задачей кадровой службы будет умелое воздействие на сотрудников с помощью определенных стимулов. Стимул - это такое воздействие на человека, откуда бы оно ни исходило и какой бы характер ни носило, которое оказывает влияние на его активность.

Процесс побуждения себя или других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации, т.е. внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов называется – мотивация [33, c.363]. Мотивация предусматривает: систему вознаграждения, материального и морального поощрения; повышение интереса к работе; развитие персонала; улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития; активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами.

Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, стимулирования и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к организации индустрии туризма [46].

Управление персоналом организации включает в себя расчет обоснованного материального вознаграждения. Основная цель всей работы в области материального вознаграждения сотрудников — определить меру труда и справедливый размер его оплаты. Достижению этой цели способствует разрабатываемая на предприятиях «политика вознаграждения». Под вознаграждением персонала понимаются, с одной стороны, все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения, с другой — все то, что человек считает ценным для себя. Поскольку понятие ценности определяется работниками по-разному, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности. Как правило, имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) — чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи [37, c.137].

Управление персоналом в туристической компании выполняет мотивирующую и стимулирующую функцию. Многие мотивационные программы, используемые в организациях туристского бизнеса, компенсационные и построены на стимулирующих интерес факторах. К ним можно отнести поощрение за соответствующее позитивное поведение и отсутствие наказания за просчеты и неудачи. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества туров, поощрение за качественное обслуживание [46, c.161].

Внешнее вознаграждение (обусловлено не самой работой, оно дается организацией) — продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Чаще всего турфирмы в качестве системы оплаты труда выбирают нечто среднее: определенный фиксированный оклад, к которому добавляется процентная составляющая. Существует множество способов оплаты труда, обусловленных особенностями конкретной организации и даже спецификой деятельности отдельных подразделений. В таблице 1.2 приведены данные по среднему уровню дохода сотрудников на туристическом рынке [69].

Таблица 1.2

Средний уровень зарплат на туристическом рынке

Должность	Зарплата, у.е.
Курьер	250-350^1
Визовой курьер	500-700^1
Секретарь на ресепшен (без иностранного языка)	500-700
Менеджер по бронированию ж/д билетов	500-700
Бухгалтер-кассир	600-800
Менеджер по продажам и работе с клиентами	600-800 + %
Специалист по бронированию а/б со знанием английского языка (АСБ)	600-900
Менеджер по работе с агентской сетью	600-900 + % или бонус
Бухгалтер на участок	700-900
Менеджер по бронированию гостиниц	700-900^2
Специалист по визово-паспортному обслуживанию	700-1000^3
Специалист по бронированию а/б (3-4 АСБ)	800-1000
Офис-менеджер, личный помощник со знанием английского языка	800-1100
Менеджер по приему иностранных туристов в России	800-1200
Менеджер по VIP-обслуживанию	800-1200 + %
Менеджер по MICE	900-1300 + бонус
Специалист по маркетингу, PR и рекламе	900-1400^4
Руководитель офиса продаж	1000-1500
Специалист по бронированию а/б со знанием англ. языка (3–4 АСБ)	1200-1600
Руководитель отдела, подразделения, направления	1000-3000 + % или бонус^5
Главный бухгалтер (полный рабочий день)	1500-3000^4
1.+ мобильная связь, оплата дороги, иногда оплата за переработки.
2. Знание одной из систем бронирования: «Амадеус», «Фиделио», «Гулливер», «Мастер-Тур».
3. В зависимости от знания английского языка, объема работы.
4. В зависимости от оборотов компании.
5. В зависимости от объемов.

Согласно данным табл. 1.2 видно, что зарплаты в сфере туризма невысокие, а часто ниже, чем в других отраслях. Поэтому для персонала турфирм чаще всего предусмотрены разного рода премии по итогам месяца или сезона. Иногда используются довольно сложные схемы, позволяющие оценить личный вклад каждого сотрудника. Например, присваивают определенное количество баллов за успешно проведенные переговоры, предложенные идеи, лояльность, исполнительность. С учетом набранных баллов сотруднику в итоге выдают денежное вознаграждение. Еще одна группа составляющих общей системы мотивации сотрудников – материальные стимулы, имеющие неденежное выражение. В первую очередь, это так называемые социальные пакеты. Многие в качестве поощрения предпочитают выдавать разовые денежные премии». Однако большинство специалистов туризма все же подчеркивают важность разного рода дополнительных, в том числе нематериальных, способов мотивации. Это и здоровая атмосфера в коллективе, и своевременная похвала начальника, и возможности карьерного роста. Многим важно чувствовать свою ценность в компании. Для таких людей отличным стимулом будет фотография на сайте или в корпоративной газете, интервью с «героем труда».

Управление персоналом в равной степени с другими направлениями деятельности туристской организации несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей организации. Решение этих задач возможно путем поиска и привлечения «качественных» работников и создания условий для полного раскрытия их потенциала.

 

 

 

АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ