Все, что осталось, — это ходить по магазинам и трахаться.

"Ходить по магазинам и трахаться, — говорит скандальный британский драматург Марк Равенхилл, — это BCG, что интересует молодое поколение. Хождение по магазинам и секс — только это и будоражит их кровь."

Что ж, тогда вы можете спросить, кто же является лидерами и руководителями этих чемпионов мира розничной торговли и совокупления? Чаще всего это среднего возраста мужчины, у которых не было no-настоящему потогонного секса с конца 1970-х, предоставившие остальным членам своих семей осуществлять бесконечные походы по магазинам.

Это слишком? Чересчур? Возможно. Но даже если Марк Равенхилл прав только на 25%, даже если он прав всего лишь на 10%, нам лучше поискать новые пути организации наших компаний, новые пути привлечения внимания требовательных покупателей и новые пути построения отношений с нашими коллегами, вышестоящими начальниками и подчиненными. Нам нужно выработать новую систему стимулов, оценки качества работы и вознаграждения, новые пути обучения внутри компании, новый стиль руководства, найти новые источники вдохновения. В деревне фанк люди не в восторге от воздержания и экономии.

Никогда не забывайте и не недооценивайте тот факт, что в прошлом воздержание и накопительство превозносили и лелеяли. Люди копили, поскольку накопительство считалось благом. До сих пор в Японии, дав кому-то деньги, надо пояснять, что с ними нужно идти: в магазин. Подобным образом и воздержание было путем духовного совершенствования. Эти две опоры Старого Мира сегодня рушатся, удовольствия и наслаждения — вот новая реальность. Все хотят постоянных удовольствий. Ходить по магазинам и трахаться. Фрейд и Юнг (именно в этом порядке) торжествуют.

Люди, которые без всякого принуждения стремились работать, — наследие, оставленное Мартином Лютером, — теперь редкость. Рабочий, который просыпался утром, чтобы бежать на работу, и работал, как будто молился, в один прекрасный день просто решил остаться в постели.

Сегодня люди работают, чтобы разбогатеть, чтобы развлечься, чтобы встретить новых людей, чтобы показать себя и других посмотреть, чтобы чему-то научиться и так далее. Но они больше не работают лишь потому, что этого от них требует их мораль. Работа сама по себе не воспринимается больше как благо, а стремление работать больше не является частью человеческой натуры. Мы отошли от "должен" и пришли к "хочу".

Если вы сопоставите тот факт, что тезисы и основные выводы учения Мартина Лютера умерли, с тем фактом, что Карл Маркс был прав, мир вам предстанет в совершенно новом свете. "Мартин Лютер мертв"х"Карл Маркс прав"~"Мега-вызовы для современного менеджера" (и для общества в целом). Организации, с точки зрения индивидуума, легко заменимы и совсем не вечны. Сегодня люди нанимают организации, а не наоборот. Говорит бывший советник президента Роберт Рейх: "Это рынок таланта для продавцов. Люди могут позволить себе походить и посмотреть в поисках подходящего начальника... подходящей — атмосферы в компании. При прежней экономике это был рынок покупателей... Раньше вопрос стоял: зачем нанимать? Теперь — зачем мне идти к вам работать?".

В долгосрочной перспективе, утверждает Чарльз Хэнди, основной задачей компании будет не предоставлять людям работу, как это было раньше, а организовывать их. Определенно существует огромная разница между работодателем и организатором. Организатор предлагает не работу, а возможности, пространство для творчества. Он может взять идею, определить, какие требуются для ее осуществления ресурсы, а затем привлечь эти ресурсы. Организатор, у которого есть вдохновение, в один день может мобилизовать армии "интеллектуальных наемников" для решения какой-нибудь специфической задачи.

В организационной парадигме ничто не принимается за данность. Цели и задачи могут меняться. Это временный, непостоянный, высокопотенциальный сплав людей и идей. Риск, динамика и постоянное созидание — движущие силы организации. Лидеры должны создавать силовые поля, магниты, которые притягивали бы таланты, а не просто служащих, стремящихся занять рабочие места.

Новая организационная парадигма означает, что юридические границы компании теряют свою значимость. В расчет принимаются только границы операционные. Лидер компании управляет группами партнеров и соратников, руководит цепочками взаимоотношений. Это Соединенные Компании Unilever, а не просто Unilever. Вдохновение лидера должно распространяться по всей цепочке, на всю семью компаний, а это под силу только самым лучшим из руководителей. Более того, каждую минуту и секунду, каждый Божий день индивидуумы и фирмы имеют множество альтернативных возможностей. С людьми надо обращаться, как со знаменитостями. Они теперь, как звезды Голливуда или звезды спорта, требовательные примадонны. Попробуйте рассердить их. Потеряете одного, и уйдут все. Звезды притягивают звезд, к неудачникам тянутся только неудачники. Все мы — игроки в глобальной игре привлекательности. Люди — игроки. Компании — игроки. И целые регионы — тоже игроки. Силиконовая Долина, в конце концов, не что иное, как просто привлекательное место, населенное привлекательными компаниями и людьми.

В этом мире к лидерам предъявляются принципиально новые требования. Это относится к политическим и религиозным лидерам так же, как и к бизнес-лидерам. Это относится ко всем лидерам: лидерам бойскаутов, тренерам, директорам, руководителям профсоюзов и так далее.

 

Подлинное лидерство

Мобилизовать ресурсы отныне совсем не просто. Привлекать и удерживать внимание людей становится все труднее и труднее. Служащие уже не согласны пассивно следовать инструкциям. Когда вся власть находится в руках народа, запугивание и угрозы не работают. А если они работают, то это еще хуже, поскольку означает, что вы наняли не тех, кого надо.

Люди решают все. Помните, что даже такой человек как Джек Уэлш, GE, персонально встречается со всеми кандидатами на работу по 500 ведущим позициям в компании и признается, что вся его работа — это просто "подбор правильных людей". Билл Гейтс тоже посвящает много времени поиску и привлечению талантливых людей в свою компанию. В этом нет ничего нового, лучшие лидеры тратили много времени на подбор и наём персонала многие десятилетия и даже столетия назад. Король Артур делал это. Козимо Медичи Старший делал это. Дюк Эллингтон делал это. Рональд Рейган делал это.

Слово "менеджмент" образовано от итальянского manegio/maneggiare и французского manege — получается "арена, по которой лошади бегают по кругу, подгоняемые длинным хлыстом шталмейстера". Но что, если вдруг лошади научатся бегать по кругу сами и будут это делать лучше, чем под руководством дяди 46,5 лет, держащего хлыст и стоящего посреди арены? Или если лошади обнаружат, что в обществе товарного изобилия с глобальной конкуренцией есть вещи, куда более интересные, чем бег по кругу? Если вы попытаетесь манипулировать умными людьми, они будут брыкаться.

Люди уже не так послушны, но это не означает, что сама идея лидерства устарела. Напротив, в фанки-мире лидерство значит больше, чем когда бы то ни было. Это не касается нашего традиционного понимания слова "лидер". Истинные лидеры — это не те, кто занимает высокие посты или имеет власть, а те, кто владеет сердцами и умами людей.

Проблема состоит в том, что современный менеджмент построен на предположении: отсутствие руководства приводит к хаосу. Кошмаром является пироманиакальное лидерство, рожденное присутствием корпоративных поджигателей, которые ставят под угрозу жизнь компании каждую минуту. В этом кошмаре задача менеджера проста — тушить пожар. Команда высшего эшелона равна пожарной бригаде.

Мы не верим, что тушить огонь — это работа для лидеров. И привнесение порядка в царящий хаос — это тоже не задача для лидера. Если вы устраните лидера, то у корпоративного хаоса вряд ли возникнет острая необходимость вернуть его обратно. Устраните лидера, и вы получите повторяемость и самовоспроизводство. У организации будет запор, она потеряет способность к самообновлению.

Напротив, главная роль лидеров всегда и везде — это привносить элементы хаоса туда, где царит порядок. Чем гоняться за пироманьяками, лучше развивать профилактическое лидерство. Главная задача — сделать себя избыточным. Лидеры — своего рода повивальные бабки. Лидеры должны заставлять людей отбрасывать традиционный образ мышления и подходы прошлого и разрушать сегодняшние источники прибыли для того, чтобы создавать новые. Действенное лидерство — это значит, помешивая, готовить варево в котелке, а не закрывать его крышкой. Фанки-лидеры — создатели хаоса в такой же мере, в какой они и гаранты порядка. Поддерживать жизнь организации, обеспечивая в ней сосуществование порядка и хаоса, и есть работа для настоящих лидеров (подчеркиваем, лидеров, а не лидера).

С точки зрения ведомых, то есть тех, кем мы все являемся время от времени, существуют четыре основных требования к фанки-лидеру. Все больше и больше мы требуем от него направления движения, терпимости, притягательности и внимания.

 

Направление: поверните меня

Направление — это не вопрос приказов и контроля, это скорее вопрос поддержки и одобрения людей в их стремлении делать то, что действительно имеет значение. Это духовное лидерство, а не микроменедж-меит. В хаотичном мире люди взывают к лидерам, которые могли бы наполнить смыслом их профессиональную и личную жизнь. Остается постоянная потребность в наставничестве. Наставничество провозглашается через формулирование и раскрытие основополагающих представлений о мире, наших возможностях и наших желаниях совершить нечто. Эти элементы — экзистенциальные основы любого бизнеса. Объединяющая идея, объясняющая, зачем существует организация и куда она движется, нужна любой компании. В современном бизнесе это обычно выражается в виде vision*. Проблема в том, что многие компании не имеют "видения" (ударение на первом слоге), которое дееспособно на операционном уровне. Напротив, для большинства — это обычный список пожеланий, длина которого сопоставима с пустотой его содержания. Корпоративные "кредо" должны быть индивидуальны. Они должны быть разными.

На практике "видение" зачастую оказывается пустышкой. Люди часто говорят, что "кредо" их компании — делать деньги. Насколько это уникально? Что, их конкуренты тратят все свои усилия на то, чтобы стать убыточными? Все слоганы должны пройти тест на тривиальность. Начните с отрицания утверждения, которое содержит ваше "видение". Если отрицание звучит глупо, например, наше кредо — не делать деньги, тогда вернитесь к шагу N1 и начните все сначала.

Чтобы дать людям направление, "видение" должно быть четким, последовательным и целостным.4 Оно должно призывать к действию, и руководство должно постоянно напоминать о нем всем сотрудникам компании. Общение между руководством и сотрудниками, таким образом, приобретает исключительную важность. Фанки-лидеры всегда открыты для общения, они инициируют его, стремятся разделить с компанией свое понимание ее целей и задач и готовы повторяться снова и снова. Они никогда не устают или, по крайней мере, не показывают, что они устали.

У Скотта МакНили из Sun Microsystems есть любимая формула: 0.6L. Каждый раз, когда информация проходит очередной организационный уровень, от нее остается только 60%. И потери быстро нарастают, особенно в иерархичных компаниях с большим количеством организационных уровней. Если вы попробовали сказать что-то людям в первый раз, вероятно, только 1% услышит вас. Когда вы думаете, что вас услышало 90%, то на самом деле в этот самый момент, может быть, только 10% людей, к которым вы обращались, действительно начали вас понимать. Как сказал Перси Барневик: "Вы не информируете, вы накачиваете людей информацией".

Людей надо "накачивать" информацией не потому, что они глупые, а потому, что их головы заняты другими, более важным проблемами: дети, например, каникулы или предстоящий визит тещи. Работа важна, но это не единственное, что заботит ваших сотрудников. А если это действительно единственное, что их заботит, то вам в пору спросить, насколько эти моно-одержимые люди подходят вашей организации.

Следует признать: многим менеджерам приходится накачивать сотрудников информацией еще и потому, что печальный опыт последних привел их к огромному запасу скептицизма и цинизма касательно заявлений о видении будущего и целях компании. Люди знают, что все это не так важно запоминать, поскольку все равно через год или два будут изменения.

Неся бремя общения с людьми, лидеры становятся похожи на профессионалов в вопросах связей с общественностью. Их работа — иметь представление о проблемах на общем уровне, но при этом быть абсолютно корректными относительно деталей. Это неразрешимый парадокс, но его необходимо каким-то образом разрешить. Лидеры должны быть способны сформулировать краткий основополагающий

принцип деятельности компании. У Disney кредо: "делать людей счастливыми", у Motorola: "беспроводность". ЗМ концентрируется на "решении неразрешенных задач", AT&T говорит о IM&M: "движение информации и управление информацией".** Эти лозунги достаточно просты, чтобы их могли запомнить и усвоить все сотрудники, они также ясно дают понять, чего компания не должна делать. Попробуйте показаться на заводе Motorola с куском провода и увидите, что случится. Можете вы сказать то же самое о кредо вашей организации?

Необходимо бомбить компанию нашим "видением-посланием", но также необходимо формулировать краткосрочные задачи, которые направлены на непосредственное осуществление преобразований на предприятии. Дж. Коллинз и Дж. Поррас в своей книге "Построенные навечно"*** называли это "большими, волосатыми, наглыми целями"****. Цели бывают разных форм и видов. Они могут быть количественными и качественными. В начале 1990-х американская сеть универмагов Wal-Mart поставила себе цель "стать к 2000 году компанией со 125-миллиардным оборотом". A Ford почти сто лет назад поставил себе целью "демократизировать автомобиль". "Большие, волосатые, наглые цели" могут быть направлены и на конкурентов. Так, целью Nike с 1960-х было "сломить Adidas". Они также могут предлагать модели поведения или ориентиры. В 1940-е Stanford University пытался стать "Гарвардом на Западе". Более эгоцентричный лозунг использовался General Electric в 1980-е: "стать №1 или №2 на любом рынке, на котором мы представлены, и революционизировать нашу компанию, чтобы она имела силу большой компании и гибкость маленькой".

Помимо того, что "видение" и задачи компании должны отражать, чем она является и к чему стремится, они также должны стимулировать самоотдачу и усердие. Люди должны чувствовать, что это их организация, что они хотят принадлежать к ней. Люди должны стучаться в вашу дверь. Просто и сильно звучит лозунг Международной Организации Красного Креста: "помогать самым незащищенным". Вы чувствуете, как дрожит голос и наворачиваются слезы у ваших коллег, когда вы обсуждаете с ними видение, цели и задачи вашей компании?

Чтобы довести до сведения всей компании ваше "видение", нужна не просто точная формула, которую вы повторяете много раз. Это требует от вас способностей опытного рассказчика. Настоящие лидеры — это великие сказочники. Они дают организации ориентир, они наполняют ее деятельность вдохновением и смыслом, и это как раз то, чего от них так ждут. Датский сказочник Ганс Христиан Андерсен может быть временами куда более полезен в корпоративных окопах, чем пророк менеджмента Питер Дракер.

Метафоры и стиль общения становятся все более значимы. Действительно, язык придает и меняет формы, в которых предстает перед нами внешний мир. Язык отражает новые феномены, например Интернет и аэропорт — это комбинации известных слов с другими значениями, которые были использованы для обозначения совершенно новой реальности. Слова могут помочь создать иной мир, запомнить увиденное. Во всех рассказах и мифах заложен внутренний конфликт, который притягивает внимание людей и делает мораль истории запоминающейся. Рассказы легко адаптировать, их можно интерпретировать, они универсальны и вечны. Они передают информацию лучше, чем голые факты.

Вспомните великие религиозные тексты: Библию, Коран, Бхагавад-гиту и другие. Они передают мудрость через метафоры и притчи. А когда речь заходит о законах или заветах, то они остаются краткими и точными. В Ветхом Завете Бог дает Моисею всего десять заповедей вместо какого-нибудь путанного законодательства с множеством статей и поправок. Совет менеджерам сегодняшнего дня: оставайтесь на генеральном уровне, не старайтесь охватить все. Доверьтесь людям, оставьте детали на их усмотрение.

Фанки-лидеры используют и рассказывают анекдоты. Они говорят то, что они хотят сказать, с помощью историй из повседневной жизни. В ABB есть анекдот с бородой о двоих людях с противоположными точками зрения, которые просят Перси Барневика разрешить их спор. Бар-невик говорит, что он будет рад помочь, но сделает это только однажды. Если они еще раз придут к нему с какой-либо проблемой, они будут уволены. Мораль проста и понятна — это твоя обязанность решать свои проблемы. История быстро стала частью фольклора ABB.

В Всеа основатель компании Ингвар Кампрад тоже распространяет анекдоты. Например, многие знают историю о том, что Кампрад любит ездить в аэропорт и из аэропорта на автобусе, чтобы сэкономить. Это простая история, ее легко рассказать с помощью одного-един-ственного предложения, но ее суть и мораль могут иметь сильное влияние. Вот вам богатый человек, он не отрывается от реальности, его заботит экономия, он такой же, как мы. Разъезды Кампрада на автобусе — это метафора ценностей, на которых строится Ikea. Еще одна важная особенность подобных историй — это то, что мало кто заботится об их правдивости. Мифы важнее реальности.

Используя анекдоты как один из методов руководства компанией, лидер должен иметь в виду, однако, что он становится заложником организации. Управление с помощью циркуляров позволяет менеджерам использовать набор различных, приспособленных к людям разного уровня, стандартов. Высшему руководству разрешается путешествовать бизнес-классом, но все остальные должны экономить на скрепках. Когда же мы пытаемся рассказать о наших принципах с помощью историй или анекдотов, мы должны понимать, что наше собственное поведение не должно противоречить тому, что мы говорим. Кампрад в такси? Невероятно. Он уже не может заказывать шампанское и икру и останавливаться в отеле Peninsula в Гонконге или в George V в Париже. Он обречен останавливаться в дешевых отелях и ездить на автобусах. Шампанское можно пить только при задернутых шторах, но в прозрачном обществе все шторы сделаны из полиэтилена.

Мораль проста: разведите костер, соберите народ и начните вещать. Ведите нас туда, где мы найдем покой и радость.

* Vision (англ.) — зрение, видение, проницательность. Классическое определение корпоративного vision дано Дж. Коллинзом и Дж. Поррасом (J.C. Collins, J.I. Porras) в их статье в Harvard Business Review (сент.-окт. 1996 г.) "Building your company vision", а затем в их книге Built to Last. Авторы говорят, что vision любой компании должно отражать а) систему ценностей этой компании и ее понимание смысла своего существования; и б) ее видение будущего и своего места в нем.
** IM&M — information movement and management.
*** J.C.Collins, J.I.Pqrras, Built to Lasf.
**** Big, hairy, audacious goals или BHAGs, читается би-хагз.