Консультанты и тренеры. Итоги

Часто серьезные перемены в компаниях откладывают годами, а если и начина­ют, то не доводят до завершения. Любая система, в том числе компания, сопротив­ляется изменениям. Бизнес-консультанты могут помочь вам успешно реализовать нужные перемены.

Часто путают три разных вида работы. Консалтинг - решение задач по разви­тию бизнеса компании. Тренинг -обучение сотрудников конкретным навыкам или

¹ Точного русского слова нет, а во всем мире это называется именно так. Что-то типа «мастерская».

«дрессировка» на выполнение процессов компании. Коучинг - раскрытие потен­циала человека, помощь в преодолении психологических блоков.

Всегда оценивайте, что вам более выгодно: решить некоторую задачу самостоя­тельно или пригласить профессионалов.

Работа с хорошими консультантами дает вам много преимуществ: независимый компетентный взгляд со стороны, опыт, заряд энергии и позитива.

Существует множество предрассудков, связанных с консультантами.

Чтобы консалтинговый проект был успешным, важно выполнение ряда условий. Заинтересованный заказчик с высокими полномочиями, желательно собственник бизнеса. Четкое понимание целей проекта. Доверие профессионалу. Компания сама выполняет работу по изменениям, а консультант помогает ей в этом. В проекте уча­ствуют все руководители и ключевые сотрудники, у них достаточно времени. На про­ект назначен грамотный и мотивированный руководитель со стороны заказчика.

Важно грамотно выбрать консультанта. Выбирайте конкретного специалиста, а не компанию. Вспомните, с кем работали раньше. Получите отзывы на работу консультанта. Посмотрите его сайт, книги, статьи, мультимедийные курсы, веби­нары и т.д. Встретьтесь лично или по skype, поставьте задачу и посмотрите, как он собирается ее решать. Убедитесь в личной совместимости. Посетите его открытые мастер-классы и тренинги.

Избегайте «коробочных» решений: консалтинг - работа штучная.

Договоритесь об оплате. Для обеих сторон лучше предоплата.

Все консалтинговые проекты различны, однако существует типовая структура проекта. Как правило, проект начинается с 2.3-дневной сессии, на которой прора­батываются такие моменты, как текущее положение компании, видение ее будуще­го и стратегия, основные бизнес-процессы и оргструктура. По ходу сессии нараба­тываются результаты, люди включаются в проект и получают домашние задания. Основной объем работ выполняется сотрудниками компании между сессиями. За­тем идет цепочка сессий, как правило, по одному дню в неделю. Длительность проекта зависит от целей руководства компании и работы команды.

Тренинг- мощный инструмент, но часто к нему относятся как к шоу, при этом ожидая чуда. Важна тщательная подготовка. Выявите заказчика, проясните его цели. Проведите внутренний PR тренинга.

Обеспечьте активное участие босса в тренинге, По итогам разработайте план мероприятий с ответственными.

Проведите посттренинговые мероприятия: изменение бизнес-процессов, моти­вации, поддерживающие workshop'ы.

КОНСУЛЬТАНТЫ И ТРЕНЕРЫ. ИТОГИ. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 123 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближай­шее время.

Глава 9 НОВЫЕ ФИШКИ БИЗНЕСА

Мир меняется, и с каждым годом появляются все новые возможности для бо­лее эффективного и комфортного ведения бизнеса. В этой главе мы рассмотрим некоторые из них. Они смогут существенно изменить вашу работу и жизнь в целом.

Наверняка вскоре появится что-то еще. Смотрите вокруг, пробуйте, применяйте!

Будьте гибкими: в конкурентной борьбе «не большие поедают маленьких, а бы­стрые - медленных».

9.1. БИЗНЕС БЕЗ ОФИСА И УДАЛЕННАЯ РАБОТА'

Еще недавно для многих бизнесменов вопрос, нужен ли офис, не вставал. «Должны же мои сотрудники куда-то ходить на работу! Как я иначе буду их кон­тролировать?» Казалось, что офис-лучшее решение этих и других вопросов.

Однако сейчас ответ уже не столь очевиден. Я сам в силу профессиональной специфики часто работаю без офиса: у клиентов, дома, в дороге. Чем и доволен. И таких - все больше.

Для начала давайте ответим себе на вопрос, зачем нам офис. Вот некоторые из его функций.

• Рабочие места для руководителей и сотрудников.

• Место, способ и средство коммуникации. Интеграция компании.

• Способ контроля персонала.

• Настрой на работу.

• Представительские функции.

• Место официальной регистрации компании. В то же время офис имеет и ряд минусов.

• Высокие постоянные издержки, особенно в престижных местах.

• В крупных городах - огромные потери времени. Например, в Москве дорога
до него может занимать 3 часа и более, особенно на машине.

• Демотивация квалифицированного и творческого персонала: офис создает
ощущение рутины, скуки и принудиловки.

Давайте посмотрим, в каких случаях и как мы можем реализовать функции офиса без него.

Замечу, что соображения этой главы применимы не ко всем сферам деятель­ности. Очевидно, к примеру, что для работы кафе помещение необходимо.

Рабочие места для руководителей и сотрудников

Во-первых, без офиса точно могут работать многие мелкие компании и фрилан­серы. Во-вторых, даже в компании крупной можно выделить категории персонала,

которые могут хотя бы часть рабочего времени в офисе не появляться. Например, программисты, дизайнеры, агенты, работающие в полях. И, конечно, наши коллеги - консультанты и тренеры.

Также вы можете ввести возможность (частично) работать удаленно в качестве поощрения за те или иные результаты работы сотрудника: для многих это очень важно.

При этом вы получите экономию на рабочих местах: если «вольных» специали­стов у вас несколько, они могут пользоваться возможностями офиса по очереди. Как правило, сегодня у каждого квалифицированного специалиста есть ноутбук, так что, по сути, его рабочее место всегда с собой. От офиса ему нужны только стол, стул, а также подключение к офисной компьютерной сети: как правило, бес­проводное. Ну и периодически переговорные комнаты, проектор и т.д.

Здесь есть несколько условий.

• Функционал сотрудника должен допускать такой режим работы.

• Необходимо формализовать бизнес-процессы, в которых задействован со­трудник.

• Человек должен быть достаточно опытным и лояльным к компании.

• Сотрудник не должен относиться к категории «вечных лентяев», которых надо постоянно «пинать». Но мы уже обсуждали в главе «Персонал», как не допустить их появления.

• Нужно наладить эффективную коммуникацию и систему контроля, о чем мы поговорим ниже.

• При необходимости сотрудник должен быть обеспечен техническими сред­ствами.

Место, способ и средство коммуникации. Интеграция компании

Это действительно важнейшая функция офиса, и полностью личных встреч не из­бежать. Однако существенно снизить их число - реально. Здесь нам на помощь при­ходят такие технические средства, как мейл, телефон, skype (аудио- видеосвязь через Интернет), защищенная корпоративная сеть (VPN¹) и т.д., которые позволяют всему коллективу быть в контакте независимо от физического местоположения. Например, я часто общаюсь с клиентами и партнерами по skype, консультирую из любой точ­ки мира. В skype это совершенно бесплатно. Можно не только общаться по аудио-и видеосвязи, устраивать конференции, но и демонстрировать собеседнику свой экран, что очень удобно. Интернет сейчас есть почти везде: через GPRS и 3G, WiFi и Yota.

 

¹ Рекомендую книгу Глеба Архангельского «Работа 2.0: прорыв к свободному времени»

¹ Virtual Private Network

Еще один важный аспект. Для многих видов бизнеса очень важен входящий телефонный номер, который указывается в рекламе: на него звонят клиенты и пар­тнеры. 1/1 очень часто для многих, даже крупных, организаций физический переезд офиса означает смену номеров, что равнозначно потере значительных инвестиций. Уже несколько лет есть решение этой проблемы, особенно актуальное при работе части сотрудников вне основного офиса.

Вы можете купить «виртуальный телефонный номер». Он может относиться к разным городам и странам: можно московский, а можно лондонский. Вы выбирае­те его в зависимости от того, где ведете бизнес и откуда вам поступает максимум звонков, компанией из какой страны вы хотите представляться своим клиентам. Физически вы можете находиться где угодно в мире. При входящем звонке си­стема автоматически по очереди набирает указанные вами телефонные номера (в т.ч. мобильные и skype), пока не дозвонится вам. Естественно, можно настраи­вать голосовое приветствие, мелодию ожидания и т.п. А также мгновенно менять эти параметры через Интернет. Можно переводить звонки между номерами со­трудников, принимать факсы и т.д. Рекомендую!

Могут помочь средства коллективной работы. Например, площадки для про­ведения онлайн-конференций, где сотрудники могут общаться, обсуждать презен­тации, совместно пользоваться общей «доской» и пр. Для многих задач достаточно skype, но есть и более «продвинутые» решения.

Полезны программы для удаленной работы над проектами, системы постанов­ки и контроля выполнения задач. Так, мой сайт сопровождает ИТ-команда, раз­бросанная по разным странам: уже несколько лет мы успешно взаимодействуем через бесплатный сервис Teamer.ru.

Интересные решения описал Алексей Тимонин в своем комментарии в начале главы «Управление проектами».

Какая техника нужна сотруднику, работающему все офиса? Зависит от долж­ности:

• Мобильный телефон и требование держать его включенным в рабочее вре­мя. Если работа не связана с общением, то фирма не обязана его оплачивать.

• Ноутбук: как правило, он принадлежит компании. В нем у мобильного со­трудника все: контакты, документы и т.д.

• Карманный компьютер (КПК, PDA); очень полезная вещь для мобильного персонала. Казалось бы, зачем? Ведь есть ноутбук. Однако у КПК есть ряд ценней­ших функций и свойств.

~ Он маленький, им можно пользоваться в транспорте и т.д.

~ Во многих случаях он полностью заменяет ноут: база контактов, ежеднев­ник, Интернет, почта, Word, Excel, PowerPoint... И все это легко синхронизиру­ется с компьютером.

~ Можно использовать его как диктофон.

~ Можно читать книги и другие материалы, смотреть учебные фильмы, использовать словари. И многое-многое другое. Я уже несколько лет не пред­ставляю жизни без своего «маленького секретаря».

• Иногда - диктофон, фотоаппарат, мультимедийный проектор и прочее, но это нужно далеко не всем.

Коворкинг-центры

Отдельно хочу сказать про новую возможность пользоваться офисом, в ре­альности не имея его. Сейчас в мире популярны, а в России только появляются коворкинг-центры¹. Это офис, разделяемый между многими небольшими компа­ниями или фрилансерами. Вы можете арендовать в нем (хоть на несколько часов) рабочее место и различные дополнительные возможности к нему: от Интернета и принтера до общего секретаря.

Способ контроля персонапа

Перво-наперво, грамотно нанимайте персонал и мотивируйте его на резуль­тат - контроля понадобится значительно меньше. Внедрите систему удаленных со­вещаний и отчетности, из которой вы будете понимать, как работает сотрудник: Используйте все вышеописанные средства связи.

Действительно, чтобы работать вне офиса, нужна недюжинная сила воли. Осо­бенно если вы трудитесь дома, и у вас есть дети. И именно офис помогает моби­лизоваться.

Тут уже решать вам. Возможно, специфика вашей работы и сотрудников такова, что без офиса - никак. Впрочем, возможность построения «удаленной» компании во многом зависит от установок в голове ее первого лица. Если поставите себе такую цель — сможете.

Представительские функции

Офис - место, где вы принимаете своих клиентов и партнеров. По моему опыту, во многих случаях вполне можно вести переговоры на территории клиента или в ресторанах и кафе. Более того, клиенту приятно, что вы идете ему навстречу и го­товы приехать к нему в офис: опять же, в крупных городах это экономит его время.

Если все же нужно место для переговоров, можно арендовать помещение в коворкинг-центре.

М есто официальной регистр аци и компании: юридический адр ес

Вот с этим сейчас все строже. Иногда налоговая инспекция блокирует расчет­ный счет компании за несовпадение физического и юридического адресов. Хотя по смыслу юридический адрес - это пережиток прошлого, и многие профессиональ­ные юристы подтверждают это.

¹Англ. coworking-center.

Возможное решение, чтобы не покупать «левые» адреса- регистрировать ком­панию на домашний адрес кого-либо из учредителей. Контрагенты воспринимают это нормально: многие даже крупные компании зарегистрированы именно так.

ПРИМЕР 119. Фёдор Халиулин, Руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «Мои наблюдения за год работы с офисом, ко­торый скорее напоминал штаб - несколько рабочих мест, шкаф с до­кументами, оргтехника и переговорная:

• Сразу стал очевиден вклад каждого. Я имею в виду не влияние или незаменимость, а именно, насколько человек на своём месте. •Эффективность квалифицированных сотрудников возросла, неква­лифицированных - снизилась.

• Некоторые работники вне зависимости от квалификации в силу своего склада не могут работать без офиса, другим, наоборот, офис - рутина.

• Выявились категории сотрудников, которым офис нужен, - молодые специалисты, которым нужен наставник. И ещё сотрудники, чья рабо­та требует физического присутствия в офисе и работы с документами и материалами, хранить которые вне офиса нецелесообразно.

• Потери времени на неважные дела снизились до минимума.

• Хронометраж рабочего времени сотрудников вне офиса становится привычным делом, что очень повышает эффективность и облегчает расчёт вознаграждения за работу.

Совет руководителям, которые хотят организовать работу персонала без офиса: не поленитесь отразить это в основных документах компа­нии (трудовые соглашения, коллективный трудовой договор, штатное расписание, положение об оплате труда, учётная политика и т.д.). Ра­ботники проверяющих органов не столь прогрессивны, и это может быть причиной множества вопросов или подозрений.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 124

Продумайте, даст ли удаленная работа какие-то преимущества для вашего бизнеса и вас лично. Если да, то насколько реально организо­вать ее в вашей компании, и что для этого нужно сделать?

АУТСОРСИНГ И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

Хотя мы уже обсуждали тему аутсорсинга в предыдущих главах, стоит остано­виться на ней подробнее. Ведь, с одной стороны, в передаче части функций своего бизнеса на сторону заложен большой потенциал повышения эффективности. С другой - значительные риски.

Замечу, что под аутсорсингом можно понимать 2 типа задач.

• Вывод регулярно повторяющихся бизнес-процессов, таких как транспорт и хра­
нение. В этом случае они должны быть четко формализованы, определены показате­
ли. Желательно заключить с партнерами соглашения об уровне обслуживания (SLA)¹,

Интеграция компаний может быть очень высокой, вплоть до их доступа к опре­деленным частям вашей информационной системы. Например, чтобы «автомати­чески» пополнять уровень запасов клиента без заказов, выполняемых вручную. Такая практика широко применяется в мире² и позволяет повысить эффективность работы обеих сторон.

• Обращение к подрядчикам для выполнения разовых работ, таких как раз­
работка сайта или юридическая консультация. Хотя это не является в чистом виде
аутсорсингом, но часто так называется.

Основное преимущество аутсорсинга состоит не в экономии, как это может по­казаться на первый взгляд³. А в том, что вы по максимуму освобождаете себя от непрофильной деятельности. Отдавая выполнение каждого вида работ тому, кто в нем максимально профессионален. Также вы повышаете свою гибкость: гораздо проще скорректировать схему работы с подрядчиками, чем, к примеру, перестро­ить свой конвейер.

ПРИМЕР 120. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес технологии», г. Челябинск: «Мы используем в своей деятельности аутсорсинг телемаркетинга, чтобы быстро проанализиро­вать какую-то нишу на предмет интереса к внедрению CRM-программ, сделав «обзвон» быстро и эффективно с помощью сторонних профес­сиональных операторов. Разрабатываем алгоритм и сценарий «холод­ного звонка», часто совместно с исполнителем (Call-центром), и ставим им задачу. Первичный сбор информации о 500 фирмах будет готов за пару дней. В результате имеем: заполненную базу данных с ФИО, определённое количество потенциальных клиентов, с которыми нужно сразу начинать работать, аудиозаписи всех состоявшихся телефонных разговоров для дальнейшего анализа».

В принципе, сторонним подрядчикам можно передать почти все работы, а са­мим заниматься лишь развитием бренда, а также управлять поставщиками и под­рядчиками⁴. Сейчас многие компании, например, Nike, не имеют собственных за­водов и даже распространение своей продукции отдают партнерам.

Если вспомнить определение эффективности, то идеальный бизнес — тот, которого нет, но его функции выполняются. А это и есть виртуальная, «оболочечная» компания.

¹ См. п. 3.3.3 «Детализируем процесс».

² См., например, Сэм Уолтон. «Как я создал Уол-Март».
³ Впрочем, и экономия может быть значительной. Например, при использовании подрядчиков из других менее
избалованных регионов и стран. Мне многие работы по сайтам делают в Беларуси и на Украине- качество и цены
лучше московских.

⁴ Рекомендую книгу Тимоти Ферриса «Как работать по 4 часа в неделю...».

Конечно, передача функций на сторону несет в себе риски:

• снижения качества;

• роста себестоимости;

• правовые риски, если вы передаете на аутсорсинг ведение бухгалтерии или
решение юридических вопросов;

• потерю контроля над бизнесом, если аутсорсер начнет производить аналогичную продукцию для ваших конкурентов, или возьмет на себя ваши функции и перетянет клиентов.

Все так. Однако у штатных специалистов также много недостатков.

• Часто на них труднее влиять, чем на внешнюю компанию. Иногда «сво­их» жалко. По законодательству уволить или оштрафовать сотрудника куда как сложнее, чем сменить подрядчика, который не выполняет своих обязательств. А попробуйте-ка выгнать главного бухгалтера! Часто, зная о том, как трудно вам это сделать, они годами шантажируют владельцев бизнеса, добиваясь роста зарплаты и увеличения штата своего подразделения.

• Приходится платить не только зарплату сотрудникам, но и налоги, занимать­ся их кадровым оформлением и т.д. Все это серьезные затраты времени и денег.

• Штатных сотрудников надо воспитывать и обучать, часто с нуля¹.

• Да и, в конце концов, в компании СМБ всех специалистов в штат не возь­мешь: слишком маленький фронт работ, к примеру, для дизайнера. Зато когда он нужен, то позарез.

Получается, что в каждом конкретном случае лучше смотреть индивидуально, пользоваться аутсорсингом или нанимать специалистов в штат. Критерии для при­нятия решения мы обсуждали в п. 8.2.3 «Справимся сами или приглашаем спе­циалистов».

Итак, три главных вопроса аутсорсинга.

• Какие работы разумно вывести из компании²?

• Как подобрать оптимальных поставщиков и подрядчиков³?

• Как ими управлять?

В России ключевой вопрос - доверие. В принципе, подрядчик очень заинтере­сован, чтобы вы были довольны его работой и сотрудничали с ним долго. Однако, наш рынок еще молодой, и слишком сильна память о девяностых, когда «кидали» направо и налево. Да и сегодня случается...

По мере «взросления» рынка аутсорсинг, в том числе зарубежный, будет полу­чать все большее распространение. Сейчас многие мировые компании размещают свое производство в Китае.

Обратите внимание, что в ряде случаев вы можете взять в подрядчики своего конкурента. В некоторых отраслях это распространенная практика, особенно на «зрелых» рынках.

Уже сегодня вам стоит решить, к какому полюсу вы стремитесь.

¹ См. п. 6.3 «Кого брать на работу».

²См. п. 8.2.3 «Справимся сами или приглашаем специалистов».

³ См. п. 4.3.7.1 «Отбор поставщиков и подрядчиков».

 

• Стать узкоспециализированной компанией, производящей некие ингредиенты, комплектующие, компоненты и т.д. В том числе и интеллектуальные продукты: разного рода ноу-хау, технологии. Тогда вам нужно наращивать профессионализм в выбран­ной сфере. Этот путь более выгоден компаниям, работающим на рынках В2В¹.

• Или же двигаться в сторону владения одним или несколькими брендами и их продвижения. Тогда вам нужно наращивать свои компетенции в маркетинге, а также управлении подрядчиками. То есть, по сути, стать интегратором. Этот путь пригоден как для компаний В2С^г, так и В2В.

Мир движется к специализации: заниматься всем подряд становится все менее эффективно.

Когда-то каждая простая семья сама строила себе дом, пахала, сеяла, собирала и обрабатывала урожай, охотилась, содержала скотину и т.д. Какова эффектив­ность такой работы? Можно ли быть профессионалом во всем?

Именно благодаря разделению труда произошло кардинальное повышение производительности каждого человека в отдельности и общества в целом³.

ПРИМЕР 121. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец 000 «РУПРОМТ»: «Путь к аутсорсингу в нашем слу­чае. Первые полгода. Нет офиса, нет сети. Второй год. Наняли своего сисадмина. Проработал 2 года - ушел в армию. Пятый год - совме­щение должностей. Сотрудник ушел через 2 года - ушел и сисадмин. Мыкались полгода без сисадмина. Ужасное состояние сети, сплош­ные авралы. Поменяли офис, завели сисадмина-компанию. 2 года у нас абонентское обслуживание, высочайшая компетентность, оптими­зация всех расходов на IT и расходники. Стоимость обслуживания в 2 раза ниже, чем оклад студенту-сисадмину. Аутсорсинг - это недоста­точно емкое слово, которым хочется назвать такое высокое качество. Это УСЛУГИ ПРИХОДЯЩЕГО, который остался с нами на дольше, чем постоянный сотрудник».

БИЗНЕС-ПОМОЩНИК

В любой компании СМБ есть масса задач, которые делать надо, но до них ни у кого не доходят руки. Аутсорсинг мог бы стать лучшим решением.

Но как найти качественного подрядчика, который выполнит необходимую ра­боту качественно, в срок и за разумные деньги?⁴ Ведь часто изначально даже за­дача толком не ясна: у руководства компании есть только ощущение, что надо, к

¹ Популярное сокращение от выражения «Business to business», т.е. продажа своих товаров и услуг другим ком­
паниям. Как правило, его не переводят.

² «Business to customer», т.е. продажа своих товаров и услуг физическим лицам

³ Все чаще возникают сомнения, насколько это хорошо. Нарушен естественный уклад жизни. Повсюду- перепро­изводство товаров и услуг. Это важная философская тема, однако она выходит за рамки данной книги.

⁴ См. п. 8.3.4 «Как выбирать консультанта»

примеру, выстроить маркетинг. Я сам в роли заказчика не раз сталкивался с по­добными задачами.

С другой стороны - есть масса классных специалистов, которые или работают по найму в крупных компаниях, или долго работали, а сейчас «вышли на вольные хлеба». 1/1 им очень интересно работать для внешних заказчиков. Вот только как этих заказчиков найти? Как продать им свои услуги?

Чтобы обе стороны могли найти друг друга, мы создали ресурс «Бизнес-помощник: аутсорсинг для среднего и малого бизнеса». Клиент получает подряд­чика, за которого мы можем поручиться¹. А исполнитель - клиентов, которые нам также знакомы по другим проектам.