Описываем и оптимизируем основные процессы своего бизнеса

Вот мы и добрались до сути компании. Копаем дальше.

3.3.1. ОПРЕДЕЛЯЕМ КЛЮЧЕВЫЕ ПАРАМЕТРЫ ПРОЦЕССА

Для начала нам надо задать общие параметры процесса, а именно:

1. Название. Правильно выбранное название четко задает наше понимание
процесса. Удобно, когда название состоит из «отглагольного существительного»
(то есть образованного от глагола) и некоторых уточнений.

Например, «Обслуживание клиента в ресторане».

2. Первый и последний шаги. Они сразу задают единое понимание границ про­
цесса. Встреча клиента и его размещение входят в обслуживание? А проводы?
А вот если мы назовем процесс «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до
проводов», то звучит чуть более тяжеловесно, зато четко. В будущем это сильно
облегчит нам работу.

См. п. 3.3.2 «Задаем общую логику процесса».

3. Цели процесса. Опять же, отслеживайте точность формулировок.
Например, «Обеспечить максимальное удовлетворение клиента и его желание

многократно пользоваться нашими услугами в будущем, максимальную текущую и долгосрочную прибыль ресторана от обслуживания клиента».

4. Менеджер (синонимы¹: владелец, хозяин, собственник) процесса. Это тот, кто
отвечает за весь процесс в целом: от первого шага до последнего и за его конеч­ные результаты.

С точки зрения процессного подхода, у каждого процесса должен быть опреде­лен менеджер. В противном случае результаты процесса нестабильны, а его улуч­шением никто целенаправленно не занимается.

Если в компании до сих пор процессный подход не использовался, то определить менеджеров процессов зачастую бывает непросто. Хочется поставить на эту роль большого босса, в СМБ часто - директора. Разумно ли это? Наверное, у него есть другие задачи и до развития конкретного процесса у него просто не дойдут руки.

Как правило, менеджер того или иного процесса - не должность, а роль, кото­рую сотрудник может совмещать с другой работой. Не надо зря увеличивать штат компании. В дальнейшем менеджер отвечает за то, чтобы данный процесс выпол­нялся в компании эффективно, для чего полезно бывает наделить его необходи­мыми полномочиями.

Это может быть сотрудник, который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа от начала и до конца, взаимодействуя со всеми участниками процесса, даже если они работают в разных подразделениях.

Во многих компаниях часто владельцем процесса является продавец или эккаунт-менеджер².

В приведенном выше примере для ресторана менеджером процесса может быть администратор зала.

Еще важный момент: в дальнейшей работе над процессом мы будем смотреть на него с точки зрения его менеджера, соответствующим образом называть шаги и т.д.

ПРИМЕР 43. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород: «В подтверждение приведу при­мер. В нашей компании хозяином бизнес-процесса «Обслуживание клиента» (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе») яв­ляется оператор - сотрудник, который принимает заказ клиента по теле­фону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться: • с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),

¹ Впрочем, иногда смысл различают. Владельцем, хозяином, собственником процесса называют того, кто отвечает за оптимальность процесса в целом (вспомним роль архитектора), имеет право его корректировать и утверждать. А менеджером процесса называют того, кто отвечает за отдельный экземпляр процесса, например выполнение конкретного заказа клиента «от и до» (оперативный управляющий). См. п. 1.1.2 «Архитектор, строитель, опера­тивный управляющий». Увы, терминологии плавает. Я буду использовать все эти слова как синонимы. ² От англ. account-manager, т.е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами,

• со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным),

• с клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара),

• со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время),

• с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита).

Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании. Клиенты это знают и ценят. Наверное, поэтому, обра­щаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю».

Выходы процесса. То, что должно быть получено в ходе реализации процесса. Выходы могут быть как материальными, так и нет.

Например: довольный клиент, прибыль компании.

Входы процесса. То есть те материалы, информация и т.д., которые нужны для того, чтобы процесс успешно выполнялся.

Например: клиент, свободные столики, меню, стандарты обслуживания.

ПРИМЕР 44. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Перед началом описания бизнес-процессов (или в начальной стадии) следует определиться с ключе­выми понятиями. Они могут быть материализованы в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые опреде­ления самым фундаментальным понятиям, которые, казалось бы, очевидны, - «заказ», «клиент» и т.д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 29

Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы

выделили на прошлом шаге¹.

Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании. Определите ключевые параметры выбранного процесса. Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде. Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда у различных участников мнения различаются. Кроме тех слу-

¹ См. п. 3.1.1 «Основные процессы»

чаев, когда все проходит очень формально, например, в государствен­ной организации или в присутствии очень авторитарного руководителя. Впрочем, и тут есть решения.

Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются друге другом, опре­деляют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом. Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании.

3.32. ЗАДАЕМ ОБЩУЮ ЛОГИКУ ПРОЦЕССА

Теперь мы можем определить общую схему выполнения процесса. Ее удобно представлять как последовательность операций, которые обычно записывают в пря­моугольниках и иногда соединяют стрелками. На схеме процесс, как правило, вдет слева направо или сверху вниз, в зависимости от расположения листа бумаги¹.

Ключевой момент: процесс не зависит от организационной структуры и может проходить через несколько подразделений, пересекать их границы. Такие процес­сы называют сквозными.

В примере с рестораном встречей клиента занимается администратор зала, по­лучением заказа - официант, а приготовлением пищи - кухня.

Клиенту все равно, какие подразделения задействованы в выполнении его за­каза. Ему важно качество и время приготовления пищи, цена, уровень сервиса и т.д. Процессный подход дает возможность управлять этими важными для клиен­та параметрами работы вашего бизнеса, способствуя его процветанию.

Получается, что бизнес-процессы — первичны, именно они - основа компании. А оргструктура - это лишь среда для их выполнения².

Есть несколько правил описания процессов:

1. Отображайте только нормальный ход процесса. Обычно большинство про­
цессов в зависимости от тех или иных условий могут выполняться различным об­
разом. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не
надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простой и прозрачной.

Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания.

Допустим, ваша компания выполняет заказы клиентов, причем заказы различ­ных типов. В этом случае назовите шаг «выполнение заказа клиента», а для разных типов вы опишете несколько различных подпроцессов.

2. Не мельчите, но и не ограничивайтесь слишком высоким уровнем абстракции.
И в том и в другом случае получается схема, малоприменимая на практике. Хороший
ориентир: схема процесса должна содержать от 5 до 12 шагов, оптимально около 7.

¹ Пример приведен в п. 3.1.1 «Основные процессы». ² Подробнее - в гл. 5 «Организационная структура».

 

В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец-то услышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в ко­тором был большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (5 страниц формата А4)!

3. Удерживайтесь на некотором выбранном уровне детализации. Часто бывает так, что в группе, описывающей процесс, есть некий эксперт по одному из этапов процесса.!/1 он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логическую целостность модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертное™ позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания.

Так, в одной рабочей группе по формализации основного процесса главбух со­вместно с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора. В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. При­шлось сократить до одного.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 30

Нарисуйте схему выбранного ранее основного процесса вашей ком­пании.

Удобно делать это маркерами на флип-чарте. Итоги потом переносят в компьютер, например в Microsoft Visio.

3.3.3. ДЕТАЛИЗИРУЕМ ПРОЦЕСС

Описание общей схемы процесса, которое мы уже сделали, достаточно для многих целей. Однако это довольно грубая модель, и есть много важных нюансов, которые она не учитывает. Поэтому сейчас мы углубимся в более детальный анализ процесса.

ПРИМЕР 45. Василий Торопин, менеджер компании «Вымпелком» {«Билайн»): «Одно из основных ноу-хау - степень детальности описа­ния процессов. Этим делом можно увлечься и парализовать работу: вместо дела- описание процессов. Золотая середина, поиск разумной достаточности - вечная тема в любом деле, и в особенности в этом!»

Для этого нам понадобится некоторая методология, т.е. подход к описанию и анализу. А также нотация, т.е. способ графического отображения процесса. Можно, конечно, описывать его текстом или таблицей, но это не наглядно.

Для описания бизнес-процессов в мире разработаны десятки методологий, каж­дая из которых позволяет отобразить те или иные аспекты деятельности компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEFO (SADT), IDEF3, DFD и многие другие (рис. 6). Не умаляя их ценности (я сам использую их в некоторых случаях), хочу заметить, что зачастую их применение в практической работе неоправданно и даже вредно¹.

¹ Тут многие коллеги кинут в меня тухлые помидоры. Почему - см. ниже.

Рисунок 6. Пример схемы в формате SADT¹. Как вам?..

Почему? Они логически очень правильные, но весьма сложны в изучении. То есть для того, чтобы начать ими грамотно пользоваться, надо сначала пройти курс обучения длительностью от нескольких дней до пары недель. У вас есть это время? А у ваших сотрудников?

Вот и получается, что хорошо владеют подобными методиками лишь специалисты-аналитики. Но! Экспертами в вашем бизнесе являетесь вы и ваша ко­манда. А значит, эти схемы надо хорошо понимать именно вам. Тем более, что вы же являетесь их потребителями. Иначе создаются модели, которые принесут вам мало пользы. Это как если бы должностные инструкции в вашей компании были написаны на китайском языке!

В одном из проектов меня позвали в компанию, где до этого в течение несколь­ких месяцев штатный бизнес-аналитик занимался описанием процессов. Он часами сидел с руководителями подразделений, старательно выспрашивая их о нюансах работы. Результаты заносил в схемы стандарта IDEF0. Была создана громоздкая иерархия процессов. Как в кулуарах выразился один из топ-менеджеров: «И что толку? Время потрачено -а в реальной работе НИЧЕГО не изменилось».

Почему же тогда подобные методики применяются? Потому что это выгодно тем, кто их продвигает: проект получается долгий, а значит дорогой. Часто еще и бесполезный, но кого это волнует? Деньги-то потратили². Ну и мода сказывается.

¹ Пример из книги D. Магса, С. McGowan, Structured Analysis and Design Technique, McGraw-Hill, 1987. ²См. п. 10.1 «Антикоррупция».

ПРИМЕР 46. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZOMtravel:«Методология описания БП край­не важна. Люди вообще не любят читать описания БП, а если описания состоят преимущественно из текста, то они его почти гарантированно не прочитают. В итоге у нас в компании была выработана собствен­ная упрощенная методология описания БП - с упором на визуальные представления (диаграммы), а текст используется исключительно во вспомогательных целях. Распространенные методологии описания БП действительно нам было сложно использовать в полном масшта­бе. Я думаю, в том числе из-за того, что каждая из таких методологий создавалась в определенную историческую эпоху, для определенной индустрии и даже для определенных языков - и их адаптационные возможности ограничены».

Я же применяю предельно простые средства, на изучение которых уходит мак­симум полчаса, после чего команда клиента (от владельца до рабочего) активно работает с их помощью над реальными задачами своего бизнеса. Одно из таких средств мы сейчас и изучим.

У вышеупомянутого клиента с моей помощью команда руководителей за один день просто и наглядно описала несколько ключевых процессов компании, смогла прорешать многие годами копившиеся проблемы.

У другого клиента - известной консалтинговой (!) компании - ушел год на то, чтобы собрать вместе учредителей, руководителей и ключевых сотрудников. А потом - один день, за который мы разгребли годами копившийся бардак в основ­ных процессах.

Методика называется SIP0C¹ по первым буквам английских слов.

Возьмем чистый лист бумаги, лучше - большой, для флип-чарта. Расположим его вертикально. Сверху напишем название нашего процесса и его владельца. Напоминаю, что пример называется «Обслуживание клиента в ресторане от встре­чи до проводов».

Под ним равномерно распределите по горизонтали слова:

• Поставщик (Supplier)

• Вход (Input)

• Шаг (Process)

• Выход (Output)

• Клиент (Client)

Получится примерно следующее (рис. 7):

¹ Очень краткое описание данной методики я встречал только в некоторых источниках по системе «Шесть Сигм», преимущественно на англоязычных сайтах. Данную трактовку методики я изначально узнал от своего коллеги -консультанта Александра Леонидовича Шмайлова, за что ему благодарен. В дальнейшем методика была дорабо­тана мной.

Рисунок 7. Шапка схемы SIPOC

Движемся дальше. Сейчас мы детально проанализируем первый шаг процесса.

Как мы помним, это «Встреча и размещение клиента».

1. Сначала запишем его по центру под словом «Шаг» и обведем прямоугольни­ком. Можно проставить номер шага (рис. 8):

Рисунок 8. Шаг процесса в схеме SIPOC

Рисуйте достаточно компактно: справа и слева вам понадобится много места.

Кто отвечает за встречу и размещение клиента? Допустим, в нашем ресторане это старший официант. Причем физически встречать и провожать клиента могут рядовые официанты. Но именно старший отвечает зато, чтобы процесс всегда протекал гладко.

Давайте запишем ответственного за шаг и исполнителей. Ответственного удоб­но выделять жирным шрифтом. Вполне возможна ситуация, когда он сам является и исполнителем. Тогда достаточно написать его один раз. То есть отдельных испол­нителей может и не быть, а вот ответственный должен быть всегда (рис. 9).

Рисунок 9. Шаг процесса с указанием ответственного и исполнителей

2. Теперь нам надо определить «выходы» данного шага. Выходом может быть информация, а также нечто материальное¹.

Каждый шаг выполняется ради своих выходов. То есть если нет выходов, шаг не имеет смысла и, скорее всего, не нужен. Поэтому выходы надо определить мак­симально точно.

Что будет выходом нашего шага? Информация о размещении клиента. То есть сведения о том, какой столик он занял.

¹ Если идет материальный поток, то он обязательно должен сопровождаться информацией в форме какого-либо документа.

Замечу, что выходов у шага может быть и несколько. Удобно соединить шаг и каждый его выход отдельной стрелкой. Получается следующее (рис. 10):

Рисунок 10. Шаг процесса и его выход(ы)

3. А сейчас давайте подумаем: а кому в ресторане нужна такая информация? Старшему официанту: чтобы знать, куда направить свободного официанта для принятия заказа.

Администратору зала, который отвечает, в том числе, и за загрузку ресторана (рис. 11).

Рисунок 11. Шаг процесса, его выход(ы) и их потребители

В данном случае старший официант и администратор зала являются внутрен­ними клиентами (потребителями) данного шага¹. То есть теми, кому нужен выход данного шага, кто предъявляет к нему требования. Задача исполнителя данного шага - удовлетворить своего клиента: внутреннего или внешнего. Дать то, что ему нужно, и в той форме, в которой это ему нужно. Исполнитель шага является по­ставщиком для своих клиентов.

Внешний клиент - это клиент компании. Внутренний клиент - тот сотрудник вашей компании, который использует результаты данного шага.

Концепция внутренних клиентов и поставщиков - ключевая в современном успешном бизнесе².

Давно замечено, что большинство проблем возникают именно на стыках, т.е. в процессе передачи информации и ответственности между сотрудниками и под­разделениями. И именно эти проблемы в полной мере решает процессный подход, в т.ч. данная методика.

Давайте представим себе на минуту, что удовлетворение внутренних клиентов - никому не нужная глупость.

Тогда что будет, если старший официант не получит информацию о том, куда был размещен клиент, или эта информация будет ошибочной? Куда он направит официанта принимать заказ?

¹ Пишем их под словом «Клиент».

² См. далее в этой главе.

А что будет, если администратор зала не будет знать о том, сколько столиков сейчас занято? О том, что приехал клиент, который бронировал столик на опреде­ленное время? Даже если руководитель - гений, при такой кривой системе он вряд ли сможет нормально управлять работой ресторана.

Информация может быть как устной, так и письменной, а также электронной. Правда, устные сообщения крайне ненадежны. К тому же, как принято говорить в менеджменте качества, «любая операция должна оставлять след». Чтобы позже мы могли проследить ход ее выполнения на основе некоторых записей: бумажных, а лучше компьютерных. Почему это важно? Потому что в этом случае вы получаете достоверную фактическую информацию о том, как протекают процессы, може­те накапливать статистику, анализировать ее. И управлять на основе фактов, а не только интуиции.

Говорю ли я о бюрократии? Отнюдь! Чем меньше времени будет у сотрудников занимать фиксирование и передача информации, тем лучше.

В данном случае в зале может быть установлен сенсорный дисплей, на котором официанты могут фиксировать занятие и освобождение столиков. Если электрон­ная система - слишком большая роскошь, то администратор зала может вести у себя простую бумажную или электронную табличку. Или же эти записи можно вести на маркерной доске, которая находится в общем доступе.

4. Хорошо. Теперь посмотрим, а что нужно официанту, чтобы качественно встретить и разместить клиента? Например:

• пожелания клиента;

• стандарты ресторана по работе с клиентами;

• информация о свободных / занятых и забронированных столиках. Это - входы данного шага. Нарисуем их слева от шага¹ (рис. 12):

Рисунок 12. Шаг процесса и его входы. А также выходы и внутренние клиенты

5. А от кого официант может получить всю эту информацию? Смотря какую.

• Пожелания клиента - от самого клиента.

• Стандарты по работе с клиентами - от директора² ресторана.

• Информацию о свободных / занятых и забронированных столиках - от адми­нистратора зала (рис. 13).

¹ Полсловом «Вход»,

² Фактически он может получить их и от администратора зала. Но именно директор отвечает за их наличие, ка­чество и подробность, доступность для персонала. Конечно, это не догма, но в нашем ресторане пусть будет так.

 

Рисунок 13. Полное описание одного шага в SIPOC

Мы дошли до очень важного момента. Сейчас клиент, директор ресторана и ад­министратор зала являются внутренними поставщиками для официанта. И должны удовлетворить его потребности. Пожалуй, все, кроме внешнего клиента: от него официант должен получить информацию сам, причем в приятной для того манере. А вот если директор ресторана не создал стандарты по работе с клиентами, не обучил персонал их использовать, то как он может потом требовать от официантов качественной работы? Они что, должны сами догадаться?¹ Если так, то это и есть бардак! Спонтанный бизнес...

То же касается и администратора зала.

Получается, что в одной ситуации официант является поставщиком и должен удовлетворять своих клиентов, а в другой - клиентом и может выдвигать требова­ния к своим внутренним поставщикам.

Важнейший вывод: в компании выстраиваются цепочки «клиент-поставщик», и от того, насколько отлажены эти стыки, насколько поставщики удовлетворяют своих клиентов, зависит эффективность бизнеса² (рис. 14).

Рисунок 14. Цепочка «Клиент-поставщик»

Если развить эту мысль дальше, между клиентами и поставщиками (как внутрен­ними, так и внешними), могут заключаться «соглашения об уровне обслуживания»³.

В них стороны фиксируют договоренности по тем или иным параметрам взаимодей­ствия (скорость, количество допустимых дефектов и т.д.). Результаты (невыполне­ния этих соглашений могут иметь вполне материальные последствия для сторон.

Итого, мы с вами подробно описали один шаг процесса. На первый взгляд, ка­жется, что это долго. В действительности основное время уходит на обдумывание, обсуждения. Само рисование занимает секунды. В итоге вы получаете однозначное понимание процесса, согласованное между всеми его участниками. А схема - это всего лишь инструмент.

Напомню последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. За­помните ее как мантру, т.к. нарушение зачастую приводит к потере смысла.

1. Шаг: название, ответственный, исполнители.

2. Выход(ы) шага.

3. Клиент(ы), которому нужны эти выходы и который предъявляет к ним свои требования (отдельно по каждому выходу).

4. Вход(ы) этого шага.

5. Поставщик(и) по каждому входу. К ним ответственный за данный шаг предъ­являет свои требования.

После того как мы полностью описали один шаг, переходим к следующему (рис. 15). Замечу, что в процессе такого глубокого анализа исходный состав и по­следовательность шагов могут измениться. Но и обойтись без начальной последо­вательности, как правило, не получается.

 

¹ См. п. 6.9 «Управление знаниями».

¹ Это же относится и к производственным цепочкам, в которые выстраиваются различные компании, а также под­разделения холдингов.

³ Service level agreements (SLA).

И так далее...

Рисунок 15. Несколько шагов схемы процесса в нотации SIPOC

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 31