Лекция 1. Основы управления проектами

Лекция 1. Основы управления проектами

Ключевые понятия курса

 

Существует ряд определений по­нятия «проект». Специалисты по управлению проектами пользуются определениями, которые наиболее подходят к решаемой ими задаче.

Проект — это некоторое предприятие с изначально установлен­ными целями, достижение которых определяет завершение проекта.

Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.

Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности (например, задание цели, временные, финансовые, людские и другие ограничения, разграничения от других намерений, специфичес­кая для проекта организация его осуществления).

Проект -это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения (в течение заданного периода вре­мени и при установленном бюджете) поставленных задач с четко определенными целями.

Отличительными чертами выполняемых по проекту работ яв­ляется ограниченность по времени и уникальность. Ограниченность по времени означает, что каждый проект имеет конечную точку, которая знаменует собой либо достижение целей проекта, либо прекращение проекта. Уникальность выражается в том, что у лю­бого проекта есть специфические особенности, отличающие его от других проектов.

На основании приведенных выше определений мы можем выделить общие признаки проекта:

• изменения — основное содержание проекта;

• ограниченная во времени цель;

• ограниченная временная продолжительность проекта;

• бюджет проекта;

• ограниченность требуемых ресурсов;

• новизна;

• комплексность;

• правовое и организационное обеспечение проекта;

• разграничение с другими намерениями и видами деятельно­сти.

Управление проектами (project Management) — это относительно новая научная дисциплина, раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы и средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями. Это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов управления и информационных технологий для достижения опреде­ленных в проекте результатов по составу и объему работ, их стои­мости, срокам и качеству. Курс «Управление проектами» читается в вузах наряду с такими курсами, как «Стратегический менедж­мент», «Инновационный менеджмент», «Принятие управленче­ских решений» и т.п.

ПРОЦЕССЫ управления проектами

Процесс — это набор или це­почка взаимосвязанных задан и под процессов, отвечающих цели про­екта.

Представленные на рис. 1.l пять процессов управления в со­вокупности образуют полный комплект задач, необходимых для управления проектом в области информационных технологий. Любой проект включает большинство (если не все) из этих про­цессов. Процессы перекрываются друг другом по времени и взаимоувязываются посредством общих выходных результатов.

Процессы:

1. Контроль и отчетность

2. Управление работами

3. Управление ресурсами

4. Управление качеством

5. Управление конфигурацией

 

Рис. 1.1. Процессы управления проектом

 

1. Процесс «контроль и отчетность» включает задачи, цель вы­полнения которых подтвердить область применения проекта и подходы к его выполнению, организовать управление изменени­ями и контроль рисков. Также в рамках данного процесса рассмат­риваются вопросы, связанные с контролем планов проекта и под­готовкой отчетности о состоянии проекта.

2. Задачи процесса «управ­ление работами» позволяют определять, отслеживать и направлять всю работу, выполняемую по проекту. К целям, реализуемым в данном процессе, относится также мониторинг финансовых ас­пектов проекта.

3. Цель процесса «управление ресурсами» заключает­ся в достижении нужного для проекта уровня подбора персонала и подготовки инфраструктуры проекта.

4. Процесс «управление ка­чеством» содержит описание системы мер по обеспечению каче­ства, реализация которых позволит достичь целей и ожиданий заказчика в течение жизненного цикла проекта.

5. Процесс «управ­ление конфигурацией» включает задачи, регламентирующие хране­ние, организацию и контроль всех элементов конфигурации, т.е. результатов, полученных в рамках проекта и для использования в проекте.

 

ОРГАНИЗАЦИЯ ЗАДАЧ В ПРОЕКТЕ

В каждом процессе управления проектом все задачи и под процессы организованы в три группы (рис. 1.2). Такая организация предназначена для поддержки выполнения задач в тех процессах проекта, которые непосредственно отвечают за создание продук­тов и услуг. Эти группы задач образуют модель жизненного цикла проекта, которая может быть использована для организации про­ектных работ фактически любого типа.

 

Рис. 1.2. Модель жизненного цикла проекта

 

1. Задачи планирования определяют рамки проекта с точки зрения области его применения, качества работ, их сроков и стоимости. Кроме того, в этих задачах рассматриваются вопросы, связанные с организацией ресурсов для выполнения проекта.

2. Подпроцессы контроля выполняются параллельно с исполняемыми задачами. Контроль осуществляется, чтобы убедиться в соответствии пред­принимаемых шагов целям проекта и в случае необходимости предпринять корректирующие действия. Подпроцессы контроля могут иметь как непрерывный характер, так и выполняться диск­ретно, по мере необходимости. Подпроцессы координируются друг с другом посредством обмена информацией и синхронизации действий.

3. Задачи завершения проекта формализуют процедуру при­емки его результатов и организуют завершение проекта. Завершение проекта означает достижение его удовлетворительных итогов и урегулирование всех нерешенных проблем до передачи результатов проекта заказчику.

 

КЛЮЧЕВЫЕ РОЛИ

Со стороны заказчика ключевые роли в управлении про­ектом играют спонсор проекта и менеджер проекта.

Спонсор про­екта — роль, в ведении которой находится бюджет проекта (это может быть отдельный человек или целый комитет). Спонсор про­екта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверж­дает правильность целей проекта.

Менеджер проекта со стороны заказчика назначается в том случае, если осуществление проекта организацией-заказчиком требует ежедневного управления. В круг обязанностей данной роли входит предоставление ресурсов заказ­чика, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта. Со стороны исполнителя ключевые роли в управлении проектом играют бизнес-менеджер и менеджер проекта.

Бизнес-менеджер несет ответственность за успешное выполнение проекта. Кроме того, бизнес-менеджер представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком.

Менеджер проекта — это роль, на ко­торой в конечном счете лежит ответственность за успех или не­удачу проекта. Менеджер проекта обязан управлять такими аспек­тами проекта, как сроки, стоимость, область применения и ка­чество работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.

Лекция 3. Менеджер проекта

Обязанности

Менеджер проекта — это роль, критичная с точки зрения ус­пеха проекта. Она ассоциируется с человеком, который несет ос­новную ответственность за успех или неудачу проекта. В данном разделе рассматриваются обязанности, квалификация и полномо­чия менеджера проекта. Так как каждый проект имеет свою спе­цифику, то в самом начале проекта необходимо установить обя­занности и полномочия менеджера проекта, чтобы в дальнейшем не было разночтений относительно того, что находится в компе­тенции менеджера проекта, а что — нет. Кроме того, необходимо решить, какие обязанности и полномочия могут быть делегиро­ваны другим членам команды проекта (например, руководителям групп и координаторам проекта).

Так как менеджер проекта представляет проект и перед заказ­чиком, и перед исполнителем, то он несет ответственность перед ними за результаты проекта. В связи с этим менеджер проекта должен четко определить бизнес-цели обеих сторон и сформировать ясное видение путей достижения этих целей. Кроме того, менеджер проекта несет ответственность за эффективное исполь­зование материальных ресурсов исполнителя и персонала, заня­того в проекте.

Безусловно, существует угроза столкновения целей заинтере­сованных в проекте сторон. Поэтому существенное место в обя­занностях менеджера проекта занимают улаживание конфликтов и спорных вопросов и недопущение их воздействия на ход проек­та. Область ответственности менеджера проекта: планирование проекта, обеспечение плана материальными и финансовыми ре­сурсами, мониторинг и подготовка отчетности о состоянии про­екта. Менеджер проекта принимает участие в получении матери­альных ресурсов, наборе и увольнении персонала проекта, оценке качества проектных результатов. Менеджер проекта согласовыва­ет с заказчиком область применения проекта и контролирует его осуществление именно в согласованных границах. Также менеджер проекта определяет или утверждает все стратегии, которые исполь­зуются командой управления для достижения установленных про­ектных целей, участвует в обзорах всех ключевых результатов (осо­бенно на начальных стадиях проекта).

 

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ

Описанные выше качества необходимы для управления в любой сфере. Навыки и умения из сферы общего управления, таким об­разом, создают основу для формирования навыков, необходимых для управления проектами. Эти навыки и умения включают ини­циативность, коммуникативность, навыки ведения переговоров, разрешения проблем, управления конфликтами, способность убеждать людей.

Так как управление означает достижение каких-либо результа­тов, инициатива должна быть направлена на выработку правиль­ного направления, сплочения людей, поиска мотиваций для до­стижения результата.

Инициативность не должна ограничиваться только уровнем менеджера проекта, инициатива должна поощ­ряться на всех уровнях команды управления проектом.

Коммуникативность включает обмен информацией и может при­нимать различные формы: письменную или устную, внутреннюю или внешнюю, формальную или неформальную, вертикальную или горизонтальную. Для эффективного общения могут приме­няться различные приемы и методы.

Ведение переговоров включено во многие задачи управления проектами. В ходе выполнения проекта обсуждению подлежат следующие вопросы: область применения, стоимость и график работ; изменения в области применения, стоимости и графике работ; договорные обязательства и условия; назначения на роли и распределение ресурсов.

Разрешение проблем — это двухходовая комбинация, включаю­щая идентификацию проблемы и принятие решения. При иден­тификации проблемы следует различать причины возникновения проблемы и ее симптомы. Принятие решения включает анализ проблемы для установления возможных способов ее разрешения, выбор между альтернативами, реализацию выбранного решения. Решение также включает временной момент: правильное реше­ние — это самое лучшее решение, сделанное в нужный момент.

Управление конфликтами предполагает, что менеджер должен быть арбитром при столкновении различных взглядов, приори­тетов, позиций, точек зрения и направлений с целью принятия наиболее верного решения. От конфликтов нельзя уходить: это в конечном счете может привести к потере контроля над проек­том.

Существуют различные методы управления конфликтными ситуациями: сглаживание — принятие различных позиций, до­стижение взаимопонимания на основе общности целей и взгля­дов;

достижение компромисса — поиск и принятие решений, приемлемых с обеих сторон;

принуждение — использование влас­ти в необходимых ситуациях;

«отход назад» — последствия кон­фликта могут быть более серьезны, чем сам конфликт;

конфрон­тация — преднамеренное обострение конфликта, «вскрытие нарыва».

Способность убеждать людей требует от менеджера проекта по­нимания структуры формальной и неформальной организации проекта. Необходимо проводить такую политику, чтобы у персо­нала не возникало сомнений в правильности и целесообразности выполняемых действий.

 

ГРУППЫ ИНТЕРЕСОВ В ПРОЕКТЕ

В проекте пересекаются три основные группы интересов, ко­торые необходимо соблюдать для того, чтобы гарантировать успех проекта. Это интересы заказчика, исполнителя и персонала про­екта.

Заказчик хочет иметь систему, которая отвечала бы его по­требностям в бизнесе и интересам персонала, покупателей и по­ставщиков. Заказчик хочет убедиться, что его деньги потрачены не зря, а также что исполнитель — это тот партнер, с которым можно продолжать сотрудничество.

Для исполнителя успешный проект означает, прежде всего, рост его репутации. Исполнитель заинтересован в прибыльности проекта, так как прибыльность — это необходимое условие возврата вложенных в проект инвести­ций. Кроме того, успешное выполнение проекта — основа для совместной работы с заказчиком в дальнейшем.

Каждый проект предоставляет для занятого в нем персонала возможности для про­фессионального роста, обучения, а также укрепления своего по­ложения в организации.

 

ПРАВИЛЬНЫЙ СТАРТ

Для практически любого начинания последствия неудачного стар­та бывает очень трудно возместить в дальнейшем. Проекты в этом смысле не являются исключением. Неудачные проекты, как пра­вило, имеют такую печальную участь из-за несоблюдения в самом начале проекта ряда основополагающих принципов. При запуске проекта особенно важно установить порядок ведения проекта и те рамки, в которых проект будет осуществляться.

 

РАБОТА С ЗАКАЗЧИКОМ

Определяйте, кто наиболее заинтересован в успехе проекта и кто больше всего теряет в случае его неудачи. Необходимо установить, в чьих интересах выполнение проекта и, в частности, кто его финансирует. Как правило, это не одни и те же люди. Желательно выяснить сферы влияния этих людей, согласовать с ними, когда и как может быть востребована их поддержка. Менеджер проекта обречен на неудачу, если он не осознает цели, мотивы и направ­ления деятельности всех вовлеченных в проект сторон. Один из наиболее эффективных способов добиться поддержки всех заин­тересованных сторон — использовать такие организационные формы, как наблюдательный совет или комитет по управлению проектом. Так как покупают, создают и используют результаты проекта люди, поэтому если поддерживать цели, позиции и по­требности этих людей, то можно добиться реальных выгод в биз­несе для заказчика и получить удовлетворение от хорошо выпол­ненной работы.

 

ПЛАН

Не пытайтесь составлять план того, чего не знаете. Лучше пла­нировать на короткий срок, подробно описав циклы «план — выполне­ние —результаты». Это самый простой и, возможно, самый эффек­тивный способ управления рисками. Должен быть микро план на текущий этап, затем микро план на будущие этапы, включающий ключевые показатели выполнения. Следует обратить внимание на сделанные при подготовке плана предположения и допущения (осо­бенно связанные с более поздними этапами), представив их на утверждение заказчику. Но отметим, что только ближайшее будущее может быть предсказано с определенной степенью точности.

 

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Определяйте основные риски, анализируйте их воздействие, раз­рабатывайте стратегии и планы их сдерживания. Риски должны контролироваться на каждой стадии проекта для того, чтобы вовремя привести в действие план по их сдерживанию. Любое изме­нение в требованиях к проекту, области его применения, подходе к проекту представляет собой риск, который должен быть обяза­тельно оценен и включен в план. Если риски по проекту не отсле­живаются, то, как правило, возникает ситуация, когда на первые 90% работ по проекту приходится 10% затрат, а последние 10% работ требуют 90% затрат. Необходима специальная методика для преодоления рисков, внесения соответствующих изменений и га­рантии достижения критических факторов успеха.

ПОДБОР КОМАНДЫ

Любой тренер знает, что наилучшие шансы победить имеет та команда, в которой обеспечен правильный подбор из имеющихся в наличии игроков. Проекты в этом смысле не являются исключени­ем. Надо определить оптимальную конфигурацию команды и включить в нее тех, кто «вписывается» в состав или имеет большие потенциальные возможности. Важное значение имеет способность индивида к адаптации, его умение «вписываться» в коллектив. Один, но способный быстро обучаться, зачастую бывает лучше нескольких «всезнаек». Следовательно, при подборе людей необ­ходимо руководствоваться их профессиональными качествами, умением быстро адаптироваться и умением работать в команде.

 

ПОДДЕРЖКА КОМАНДНОГО ДУХА

Проводите больше времени вместе, чтобы у членов команды про­екта возникало ощущение принадлежности к достижению целей проекта. Никогда не существует отдельного «я» в проекте — всегда есть «мы», как в случае успеха, так и в случае неудачи. Необходимо разъяснять цели проекта и как эти цели связаны с намерениями заказчика. Надо четко представлять, как эти цели будут достигну­ты командой проекта. Это особенно важно для тех членов коман­ды, кто «влился» в команду не с самого начала работ по проекту. Следует акцентировать внимание на персональной ответствен­ности, но в то же время каждый член команды проекта должен четко знать, что от него ожидают и по каким показателям будет оцениваться выполненная работа. Необходимо создавать рабо­чую среду, наиболее подходящую для команды, находить время для того, чтобы поблагодарить людей, особенно, если это каса­ется выполнения работы, выходящей за круг их обязанностей.

Признательность — один из основных мотивов, побуждающих к работе.

 

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЛАНА КАЧЕСТВА РАБОТ ПО ПРОЕКТУ

В плане качества работ по проекту должно быть четко определе­но, каким образом будут исполняться обязательства по проекту. Важно, чтобы включенные в методологию проекта оценки, а также процессы планирования, контроля и управления изменениями, спорными вопросами, а также подготовка документации, подкреп­лялись реальным опытом практической деятельности. В плане ка­чества работ по проекту должны быть описаны процедуры и стан­дарты, которые будут использованы в проекте и на основе которых будет проводиться аудит качества. Из этого следует, насколько важ­но утверждение данного документа со стороны заказчика.

 

ПОДГОТОВКА ДОКУМЕНТАЦИИ

Любой опытный менеджер проекта скажет, что любые действия как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика должны быть согласованы в письменном виде. Необходимо документировать и сохранять все результаты, соглашения, решения, спорные во­просы, предпринимаемые действия (т.е. все, что может оказать влияние на ход выполнения проекта), а также всю переписку и протоколы совещаний. Все это необходимо хранить, так как ни­когда не знаешь, в какой момент это может понадобиться. Письменные доказательства используются для того, чтобы избе­жать разногласий или урегулировать спорные моменты. Так, к примеру, хорошо проработанный контракт обеспечивает взаимную защиту как исполнителя, так и заказчика.

 

ПЛАН ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА

Умелое и эффективное завершение проекта может внести зна­чительный вклад в его успех. Завершение проекта — заключитель­ный этап процесса вносимых изменений. Планировать завершение проекта нужно заранее. Заключительное впечатление о проекте остается в памяти людей. Необходимо подготовить отчет об окон­чании проекта, в котором должно быть отражено: что было сде­лано хорошо, что было сделано плохо, что можно было бы сделать лучше. Такая самооценка необходима и тем, кто будет осуще­ствлять будущие проекты, и как инструмент самосовершенство­вания.

.

 

Лекция 5. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

 

ОБЗОР

 

На этой стадии определяются цели проекта и подход к области его применения, качеству работ, их срокам и стоимости.

Целями планирования проекта являются: I) определение области применения, технических целей и бизнес-целей, а также распре­деление ресурсов и разработка графика проекта; 2) составление базового рабочего плана обучения заказчика и подготовки требо­ваний к ресурсам проекта; 3) подготовка финансового плана про­екта, который будет использоваться для контроля финансового состояния работ; 4) получение подтверждения со стороны заказ­чика и исполнителя на выполнение проекта; 5) определение по­казателей, на основе которых будет оцениваться качество процес­сов и результатов проекта.

Критическими факторами успеха при проведении планирова­ния проекта являются следующие моменты: а) область примене­ния проекта, его цели и подход согласованы и однозначно трак­туются всеми сторонами, включенными в проект; б) атмосфера вокруг проекта соответствует настрою на его успешную реализа­цию; в) проектные риски идентифицированы и установлены меры по их сдерживанию; г) заказчик считает рабочий план про­екта приемлемым с точки зрения области применения проекта и оценки степени риска; д) заказчик осознает свои обязательства по обеспечению ресурсами для поддержки выполнения рабочего плана проекта.

На рис 3.1. представлены исходная информация, процессы и ключевые результаты стадии планирования проекта. Приведенная в табл. 3.1 информация является исходной для стадии планирования проекта, т.е. для того чтобы ею пользоваться, она должна быть в наличии до начала выполнения работ по проекту. Если какая-либо информация отсутствует, то в этом случае следует установить, при­ведет ли это к невыполнению задач по планированию проекта и возникновению каких-либо проектных рисков.

 

Рис. 3.1. Схема реализации стадии планирования проекта

 

Таблица 3.2

 

Процесс	Описание процесса
Контроль и отчетность	Согласование между исполнителем и заказчиком области применения проекта, его целей и подхода, подготовка плана качества работ по проекту (плана качества)
Управление работами	Оценка затрат по проекту, подготовка рабочего плана и финансового плана
Управление ресурсами	Составление планов по персоналу и инфраструктуре
Управление качеством	Представление в документированном виде системы мер по обеспечению качества
Управление конфигурацией	Составление планов с описанием подхода к контролю и созданию документов и оценке результатов проекта

 

Таблица 3.1

Исходная информация

Исходная информация	Источник информации
Требования заказчика	Заказчик
Предложение исполнителя	Менеджер по подготовке предложения
Договорные соглашения	Менеджер по подготовке предложения
Политика заказчика	Заказчик
Политика исполнителя	Бизнес-менеджер исполнителя
Стоимость ресурсов	Бизнес-менеджер исполнителя
Требования к рабочей среде	Процессы выполнения

 

 

В табл. 3.2 приводится описание процессов, которые задейство­ваны на стадии планирования проекта.

В табл. 3.3 приводится описание ключевых результатов стадии планирования проекта.

 

Таблица 3.3

Результат	Описание результата
Область применения проекта, его цели и подход	Основные положения, цели, область применения, ограничения и допущения проекта
План качества работ по проекту (план качества)	Набор подходов, стандартов и процедур, которые будут использоваться при управлении проектом
Рабочий план	Представление взаимосвязей между задачами проекта с описаниями назначений персонала и графиков по проекту (в соответствии с областью применения, целями и подходом)
Инфраструктура проекта	Материальные ресурсы (офисное оборудование, аппаратно-программное обеспечение и др.), образующие базу рабочей среды выполнения проекта

 

ЗАДАЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ

В табл. 3.4 приводится перечень задач и результатов стадии планирования проекта. На рис 3.2 показаны зависимости между задачами при планировании проекта. Сформулируем основные задачи планирования проекта

 

Таблица 3.4

Задачи и результаты стадии планирования проекта

Задача	Результат
Контроль н отчетность
Установить область применения проекта, его цели и подход	Область применения проекта, его цели и подход
Определить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса «контроль и отчетность»
Разработать планы управления	План качества работ по проекту
Управление работами
Определить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса управления работами
Разработать рабочий план	Рабочий план
Разработать финансовый план	Финансовый план
Управление ресурсами
Определить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса управления ресурсами
Разработать план по персоналу и организацион­ный план	План по персоналу и организационный план
Спланировать организационную подготовку	Организационная подготовка
Разработать план по материальным ресурсам	План по материальным ресурсам
Создать инфраструктуру проекта	Подготовка инфраструктуры
Управление качеством
Определить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса управления качеством
Управление конфигурацией
Определить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса управления конфигурацией

 

Установить область применения проекта, его цели и подход (кон­троль и отчетность). В рамках данной задачи устанавливаются и согласовываются область применения, цели и подход, связанные с данным проектом. Под областью применения проекта понимает­ся требуемый заказчиком набор продуктов и услуг с предписан­ными характеристиками, который должен быть предоставлен по завершении проекта. Выполнение данной задачи означает, что и исполнитель, и заказчик достигли понимания на уровне опреде­ления области применения проекта, его целей и рисков. Для идентификации рисков и установления мер по их сдерживанию долж­на быть представлена оценка рисков.

Определить стратегии, стандарты и процедуры (контроль и от­четность). В рамках данной задачи определяется, каким образом процесс «контроль и отчетность» поддерживает и реализует прин­ципы и положения, которые были установлены в документе «Область применения проекта, его цели и подход». Сюда же включается подробное описание таких процедур, как управление спор­ными вопросами и проблемами, контроль изменений, отчетность о состоянии проекта.

Разработать планы управления (контроль и отчетность). В рамках данной задачи разрабатываются или корректируются планы управ­ления проектом и составляется план качества работ по проекту.

Определить стратегии, стандарты и процедуры (управление ра­ботами). В рамках данной задачи устанавливаются или корректи­руются планы, определяющие, каким образом процесс управления работами будет поддерживать и реализовывать принципы и поло­жения документа «Область применения проекта, его цели и под­ход».

Составить рабочий план (управление работами). В этой задаче представлен порядок организации всех работ по проекту: их вза­имодействие, стоимость и график выполнения. Данная задача может быть выполнена с той или иной степенью детализации в зависимости от обстоятельств, в которых она выполняется, в целях прогнозирования, получения разного рода оценок, планирования, анализа воздействия.

Разработать финансовый план (управление работами). В резуль­тате выполнения этой задачи должны быть сформулированы фи­нансовые показатели проекта: расходы, доходы, затраты матери­альных ресурсов и рабочего времени, график платежей и т.д. На основе этих показателей будет составляться периодическая отчет­ность о финансовом состоянии проекта. Финансовый план со­ставляется на основе договорных обязательств между исполните­лем и заказчиком.

Определить стратегии, стандарты и процедуры (управление ресур­сами). В рамках данной задачи устанавливаются или корректируют­ся планы, определяющие, каким образом процесс управления ре­сурсами будет поддерживать и реализовывать принципы и положе­ния документа «Область применения проекта, его цели и подход».

Разработать план по персоналу и организационный план (управ­ление ресурсами). В рамках данной задачи устанавливается порядок организации работы персонала проекта и проверяется, насколько ресурсы соответствуют плану.

Спланировать организационную подготовку (управление ресурса­ми). В рамках данной задачи составляется план подготовки пер­сонала проекта для выполнения назначенных по проекту ролей.

Разработать план по материальным ресурсам (управление ресур­сами). В рамках данной задачи определяются общие требования к

материальным ресурсам и связанная с ними ответственность, а также рассматриваются процедуры поддержки, необходимые для выполнения задач проекта. Здесь же рассматриваются требования к рабочей среде процессов управления в рамках данного проек­та.

Создать инфраструктуру (управление ресурсами). В рамках дан­ной задачи рассматриваются вопросы приобретения и поставки необходимых материальных ресурсов.

Определить стратегии, стандарты и процедуры (управление ка­чеством). В рамках данной задачи устанавливаются или коррек­тируются планы, определяющие, каким образом в процессе управ­ления качеством будут поддерживаться и реализовываться прин­ципы и положения документа «Область применения проекта, его цели и подход». Ряд стандартов данного процесса сформулирова­ны в плане качества работ по проекту, однако по мере выполнения проекта для процесса управления качеством дополнительно долж­ны быть подготовлены свои стандарты. Данный процесс подразу­мевает возможную модификацию по ходу проекта существующих стандартов и процедур.

Определить стратегии, стандарты и процедуры (управление кон­фигурацией). В рамках данной задачи устанавливаются или кор­ректируются планы, определяющие, каким образом процесс управ­ления конфигурацией будет поддерживать и реализовывать прин­ципы и положения документа «Область применения проекта, его цели и подход». Кроме того, здесь описывается, каким образом элементы конфигурации идентифицируются, организуются и кон­тролируются.

 

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Среди наиболее вероятных областей риска на стадии планиро­вания проекта можно отметить следующие: 1) определение обла­сти применения проекта неясное или неправильное; 2) не опре­делен спонсор проекта; 3) стратегия сдерживания риска не опре­делена или не отражена в планах проекта; 4) не определено в полной мере, что ожидают от проекта все заинтересованные сто­роны; 5) нет ясности, кто несет ответственность за обеспечение проекта материальными и финансовыми ресурсами. Для смягче­ния этих рисков можно использовать следующие пути:

• в документе «Область применения проекта, его цели и подход»

четко определить, какие должны быть получены результаты и

каковы основные допущения и предположения. Также данный документ можно использовать как средство распределения пол­номочий и ответственности между участвующими в проекте сторонами;

· необходимо убедиться, что со стороны заказчика существует правильное понимание целей проекта и выполнение проекта соответствующим образом организовано. В проектную органи­зацию необходимо включить спонсора проекта и лиц, прини­мающих решения со стороны заказчика, а также определить, каким образом будет осуществляться согласованное управление рисками, спорными вопросами и изменениями в области при­менения проекта;

· сделать приблизительный обзор рисков, выявленных на стадии подготовки исполнителем технико-коммерческого предложе­ния. В рабочем и финансовом планах проекта для каждого «ко­личественно измеримого» риска создать резерв и предусмотреть меры по сдерживанию рисков;

· в план по материальным ресурсам включить все необходимые требования и согласовать с заказчиком области инфраструкту­ры проекта, за которые несет ответственность заказчик.

 

ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ

В этом подразделе рассматривается технология проведения ра­бот на стадии планирования проекта. Подраздел включает ряд практических рекомендаций и комментариев по каждому из про­цессов управления проектом.

Контроль и отчетность. Результаты процесса «контроль и отчет­ность» используются для того, чтобы задокументировать и согла­совать требования к проекту с заказчиком и исполнителем. В ка­честве отправной точки для планирования проекта служит оценка технико-коммерческого предложения. В какой мере ожидания, связанные с проектом, нашли свое отражение в этом предложе­нии? Произошли ли какие-либо изменения после того, как тех­нико-коммерческое предложение было принято? Документ «Об­ласть применения проекта, его цели и подход» охватывает все области выявленных рисков, согласованные подходы, способы взаимодействия по проекту, стратегии реализации и др. Некоторые из этих вопросов затрагивались в технико-коммерческом предло­жении. Однако при подготовке этого предложения мог быть сде­лан ряд предположений, которые затем при разработке проектной документации подверглись изменению на основе появившейся информации и новых фактов.

Отметим, что если документ «Область применения проекта, его цели и подход» проигнорирован, то существует риск лишить­ся базы для проведения контроля изменений. Тогда следует рас­считывать на устные договоренности, которые зачастую ведут к возникновению серьезных разногласий с заказчиком и ставят под сомнение выполнение договорных обязательств. В некоторых случаях заказчику может понадобиться разъяснение и обоснова­ние полученных результатов. Документ «Область применения проекта, его цели и подход» может быть использован, чтобы объ­яснить причину использования тех или иных методов, подходов и технологий. Если документ составлен грамотно, то он может служить в качестве обоснования всевозможных вопросов, воз­никающих при рассмотрении результатов по проекту.