Тема 5. Коучинг в системе управления персоналом.

5.1 Понятие и виды коучинга.

5.2 Технология коучинга.

5.3 Типы коучей, принципы их работы.

 

Понятие и виды коучинга.

Коучинг появился и завоевал популярность в последние 15 лет на Западе. В самом общем виде коучинг определяется как это особая система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его потенциал и добиться реальных результатов, как в личной, так и в профессиональной жизни.

Чаще всего коучинг определяют как модель взаи­модействия, благодаря которой руководитель повышает уро­вень мотивации и ответственно­сти, как у себя самого, так и у своих сотрудников.

Коуч - это человек, активно взаимодействующий с други­ми людьми в индивидуальной или групповой формах. По со­держанию работы он близок к менеджеру по развитию чело­века в том определении, которое предлагают западные теоре­тики и практики менеджмента.

На сегодняшний день этот стиль управления на западе используют 500 успешных компаний, такие как IBM, Marriott International, Glaxo Wellcome. Кратко этот стиль управления выглядит следующим образом: ориентация на команды, создание видения как необходимого условия эффективного взаимодействия, организация активного сотрудничества между отделами.

Существует множество видов коучинга. Например, life- коучинг, который позволяет со­здать баланс между разными сферами жизни и глубже осоз­нать себя. Ехеcutives - коучинг или коучинг руководителей, благодаря которому руководи­тель может стать более эффек­тивным. Корпоративный коу­чинг - предполагается, что в компании существует свой "внутренний" коуч или целый отдел коучей, которые работают как с коман­дами, так и персонально. Мно­гие коучи специализируются на работе с очень конкретны­ми задачами, такими как коучинг начинающих предпринимате­лей, существует коучинг отно­шений и т.д.

На российском рынке коучинг появился относитель­но недавно, воспринимается как новый метод управления и не имеет еще четких стандартов. Коучинг с большим энтузиазмом стараются применять в России тренеры - психологи, консультанты и даже топ - менеджеры в самых различных областях, прежде всего, связанных с управлением на производстве, в командах, в работе с топ-менеджерами.

Методология коучинга основана на передовых дос­тижениях западной психоло­гии и древней восточной мудрости. С философско-этической точки зрения предпо­лагается, что оба участника коучинга равны как два це­лостных субъекта перед мно­гообразием возможностей, которые предстают перед ними при их совместном дей­ствии. Совме­стное бытие порождает со­вместную заботу, принятие на себя ответственности.

Достижение целей субъек­тов происходит за счет рас­крытия потенциала каждого участника. Одно из базовых понятий коучинга – «вызов», под которым понимается та­кой выбор клиента, который всегда направлен в будущее. Коуч должен создать ему си­туацию быть устремленным вперед к цели, не фиксируясь на проблемах и препят­ствиях, «обходя» их.

Процесс целеполагания тес­но связывается с нахожде­нием смысла ситуации. Не­смотря на то, что к коучингу прибегают на Западе пре­имущественно финансово успешные и психически гар­моничные люди, совместный с коучем поиск смысла не­редко приводит к тому, что коуч должен быть готов к ра­боте "более глубокой", чем предполагал сначала.

Коучинг представляется как одно из совре­менных высокоэффек­тивных средств активиза­ции, поддержки и сопровожде­ния индивидуального и корпо­ративного бизнеса, содействия достижению наивысших результатов при наименьших затратах.

Характерными результатами ко­учинга являются:

1) рост продуктивности дея­тельности отдельного сотрудника, команды, организации в целом;

2) улучшение взаимоотноше­ний в коллективе;

3) повышение сплоченности команды, которое проявля­ется в увеличении быстроты и эффективности реагиро­вания в критических ситуациях, увеличении гибкости и адаптивности к изменениям.

Основные инструменты, используемые в коучинге системы вопросов, приемы ак­тивного слушания, способы по­лучения обратной связи - позво­ляют руководителю выявить ре­альный план действий подчи­ненного, а исполните­лю глубже понять суть его работы. Это способствует ответ­ственному отношению к делу, развивает умение у работника самостоя­тельно действовать в условиях полной автономии. В результа­те для успешного исполнения не требуется детального конт­роля со стороны менеджера, что позволяет снизить напря­жение в отношениях с подчи­ненными и высвободить допол­нительное время для той рабо­ты, которую никто за руководи­теля не выполнит.

Подобный подход повыша­ет удовлетворенность трудом и руководителя, и его работника, обеспечивает высокую резуль­тативность и постоянное раз­витие сотрудников как в про­фессиональном, так и в лично­стном плане.

Необходимо различать коучинг как стиль работы менеджера и как разно­видность работы специалиста-коуча непосредственно с руко­водителем, его подчиненными или его командой.

Овладение коучингом как стилем менеджмента позволяет руководителю перейти от ситуативно­го реагирования на обращения сотрудников, действия клиен­тов, конкурентов и представи­телей власти к целенап­равленной и последовательной организации своей професси­ональной деятельности.

Результат от внедрения коу­чинга как стиля менеджмента становится наиболее ощути­мым, если речь идет о таких от­раслях деятельности, где очень велико влияние индивидуаль­ных особенностей руководите­ля на характер и качество клю­чевых бизнес-процессов.

Коучинг как разновидность работы коуч-консультанта не­посредственно с руководите­лем, его подчиненными или его командой основывается на фундаментальных принципах обес­печения максимальной произ­водительности в профессио­нальной деятельности на рабо­чих местах и в рабочее время.

Регулярные встречи с профессиональным коучем помога­ют современному деловому че­ловеку по-новому взглянуть на старые проблемы, совершен­ствуют стратегическое видение бизнеса, позволяют отойти от привычных шаблонов организации работы. Ценность коучинга любой разновидности определяется тем, что с его по­мощью культивируется ясность определения целей, четкость постановки задач, реалистич­ность оценки ресурсов и наме­чаемых планов, ответствен­ность за взятые обязательства.

Технология коучинга.

Технология коучинга, как уже упоминалось, появи­лась в нашей стране совсем недавно. В то же время при­нятие коучинга как способа уп­равления персоналом по мнению его сторонников в перспективе может иметь широкое практическое применение во многих россий­ских компаниях.

Коучинг может способствовать влиянию на фор­мирование внутренней заинтересованности как у начальни­ков, так и у работников компа­нии, повысит их лояльность по отношению к организации.

Пока ещё далеко не каждая организация готова при­нять коучинг как стиль управ­ления. Прежде всего, это зави­сит непосредственно от топ-менеджеров организации: ка­кие цели они ставят перед со­бой и каким видят дальнейшее раз­витие фирмы. Если они хотят добиться хороших результатов в будущем, тони должны понять, что авторитарный стиль в этом не поможет, а демократи­ческий и либеральный также имеют ряд ограничений.

Коучинг предполагает такое управление, когда сотрудники совместно с руководителем оп­ределяют нормы и цели, кото­рые будут приняты в их коллек­тиве, оценивают, насколько они сочетаются с генеральными це­лями компании, согласовывают способ управления, который будет применяться по отноше­нию к ним. Если работники сра­зу не готовы полностью принять ответственность за свои дей­ствия, то руководитель посте­пенно подготавливает их к это­му, и через какое-то время он уже сможет только обсуждать с ними способ, с помощью кото­рого они будут выполнять про­изводственную задачу. В резуль­тате этого диалога сотрудник лучше понимает, что надо сде­лать, и сам выбирает способ выполнения задания. В этом случае он хорошо информирован о способе вы­полнения задания, что повыша­ет уровень контроля за рабочим процессом. Работник полу­чает возможность управлять своим трудом: распределять время, определять необходимые ресурсы и т.д. Одновременно он понимает свою ответствен­ность за конечный результат. Именно это активизирует внут­ренние ресурсы и создает внут­реннюю мотивацию, а также повышает удовлетворенность трудом.

Если коучинг как способ управления персоналом станет нормой взаимодействия между сотрудником и руководителем, то можно предположить, что будут достигнуты значительные результаты: появится самомотивация работников, возрастет их доверие к менеджеру, что по­зволит им трудиться более эф­фективно, будет способствовать по­лучению удовлетворения от ре­зультатов работы и желания повысить профессионализм и подниматься по служебной ле­стнице. Вследствие этого изме­нится отношение персонала к своему труду: из объективной необходимости оно превратит­ся в источник получения удов­летворения от хорошо выпол­ненной работы, что будет спо­собствовать росту самоуваже­ния и положительно отразится на самооценке сотрудника.

Организация тоже получает целый ряд преимуществ от вне­дрения коучинга: высокая про­дуктивность работников, выс­вобождение времени у менед­жера для решения стратегичес­ких задач, улучшение работы с клиентами, и, как ре­зультат, создание благоприятного образа компании на рынке.

Осуществление технологии коучинга в орга­низации начинается с осозна­ния кем-то из руководства, что компания может работать более эффективно. Приглашённый коуч приходит в организа­цию и оценивает вероятность того, что элементы коучинга смогут стать частью корпоративной культуры. Это можно выяснить только после проведения инди­видуального коучинга с первым лицом компании, предваритель­ного знакомства с фирмой. Ос­новные моменты, на которые коуч обращает внимание, в первую очередь:

1.Форма организационнойкультуры фирмы. В случае преобла­дания авторитарного стиля руководства будет очень сложно изменить сложившу­юся систему управления. Во-первых, потому что руково­дитель привык отдавать при­казы, не считаясь с соображениями работников, а, во-вторых, самим сотрудникам будет сложно вначале прини­мать самостоятельные реше­ния и отвечать за них.

2. Состояние материально-финансовой базы. Это связано с тем, что фирме придется нести до­полнительные расходы на внедрение коучинга. Если фирма ставит перед собой стратегические цели, ориен­тированные на достижение высоких результатов в буду­щем, то без активного учас­тия сотрудников это будет сложно осуществить.

3. «Возраст» фирмы. До тех пор, пока фирма не достиг­нет определенного уровня зрелости, она будет потре­бительски относиться к сво­ему персоналу.

4. Удовлетворенность сотрудников существующим сти­лем руководства. Возможно в организации отсутствуют объективные предпо­сылки, чтобы развивать си­стему управления в органи­зации.

5. Готова ли фирма поддержи­вать изменения после про­ведения коучинга. Завершив программу, надо учитывать, что без постоянной поддер­жки со стороны руководства очень сложно будет рассчи­тывать на хорошие результа­ты. Руководитель прежде всего сам должен перенять этот стиль и постоянно исполь­зовать его по отношению к подчиненным.

6. Насколько вообще необходимо проводить какие-то измене­ния в компании. Если орга­низационная культура компании, соот­ветствует условиям ее функ­ционирования, то планиру­емые изменения не прижи­вутся до тех пор, пока фир­ма не выйдет на качествен­но новый уровень взаимо­действия с заинтересован­ными субъектами внешней среды.

После того как коуч понял из беседы с заказчиком и пред­варительного знакомства с си­туацией внутри компании и ее положением на рынке, что мо­жет быть полезен фирме, он проводит организационное собрание, где выясняет ожидания участников, дает некоторые разъяснения по процедуре проведения коучин­га, составляет график встреч и решает другие текущие вопро­сы. Результатом является со­ставление программы проведе­ния коучинга с топ-менеджерами. Программа представляет собой мини-бизнес-план, раз­рабатываемый отдельно для каждой организации. В нем от­ражаются сроки проведения, необходимые денежные сред­ства, описание процедуры, кри­терии оценки и способы сопро­вождения изменений.

Затем эта программа обсуж­дается с заказчиком и в нее мо­гут вноситься коррективы, но не меняющие сути коучинга. Если же представления директора о планируемых изменениях идут вразрез с самой идеей коучин­га, то коуч, разумеется, не может работать с этой организацией.

В случае принятия програм­мы заключается контракт, в котором оговариваются ряд принципиальных вопросов:

· коуч отвечает за процесс, от­ветственность за результат несут сами сотрудники;

· условия взаимодействия с руководителем;

· ответственность за наруше­ния контракта и возможность его изменения;

· оплата услуг коуча и др.

После заключения контрак­та приступают к реализации программы коучинга для топ-менеджеров. С ними проводят груп­повой коучинг, где, предлагают участникам самим решить с чего начать, например: вначале определить их индиви­дуальные цели, а затем перейти к обсуждению обшей цели раз­вития компании, либо начать в обратной последовательности.

Коучинг в компании лучше всего начинать с формирова­ния группового сознания. Оно проявляется в единстве мнений в принятии групповых целей, обобщенной и адекватной оценке внешних и внутренних условий совмест­ной деятельности. Это способствует созданию групповой мотива­ции, которая тесно связана с индивидуальной моти­вацией групповой деятельнос­ти. Появляется установка на обогащение организационных отношений: постановка новых целей и задач, совершенствова­ние форм межличностного вза­имодействия. Также в результате коучинга появляется приоритет ориентировочной части дея­тельности над исполнительной. Закрепление новых способов поведения можно осуществить в проигрывании ситуации на уровне деловой игры, если дея­тельность новая или вызывает затруднения, а если нет, то дос­таточно будет просто оговорить новые способы взаимодей­ствия. Однако необходимо, что­бы каждый знал, кто за что отвечает, создать такую систему, в которой отсутствовало бы дуб­лирование функций, соблюдал­ся принцип единоначалия и вы­полнялись основные признаки хорошо организованной рабо­ты.

Коуч может влиять на рабо­ту группы через предложение или поддержание основных тем дискуссии в позитивном на­правлении. В случае возникно­вения разногласий, он может предложить группе решить, как она в дальнейшем будет посту­пать в таких ситуациях. Профи­лактика конфликтных ситуаций является следствием продуктив­ной работы коуча и группы. Ког­да участники группы осознали все преимущества, которые мо­жет предоставить коучинг, озна­комились с основными его этапами, они могут применять их в своей повседневной работе.

Далее переходят к обучению персонала управлению в стиле коучинга: постановки целей, правильной постановки вопро­сов, исследованию реальности, умению слушать и не давать го­товых советов, как поступить в конкретной ситуации. Получен­ные знания закрепляют в тренинговой форме, чтобы все ста­ло понятно и появились навыки применения знаний, участники на себе почувствовали результат коу­чинга, рассмотрели другие воп­росы применения коучинга.

Основной целью груп­повой работы является поста­новка личных целей участников, выработка и принятие обшей цели, миссии компании, зна­комство с основными элемен­тами коучинга и закрепление полученных навыков. Дополнительным эффектом может стать сплочение команды или осоз­нание принципиальных разно­гласий и их корректировка, что позитивно отразится на дальнейшем развитии компании.

После окончания коучинга на высшем уровне оценивают­ся достигнутые результаты - как они соотносятся с теми, кото­рые были установлены про­граммой, и проводится сопро­вождение изменений. Если они не достигнуты, то можно пересмотреть программу и продолжить обучение. Однако, если положительного эффекта не ожидается вообще при данных условиях, то коуч либо прекращает работу в организации, либо переходит к обучению сотрудников на нижних уровнях.

В этом случае выбирается отдел, разрабатывается для него программа, которая обсуждается с его руководителем. Если она не устраивает руководителя, то можно вносить в нее изменения, но опять- таки до тех пор, пока она не будет противоречить концепции коучинга. В том случае в зависимости от контракта либо продолжают обучение следующего уровня отдела, либо переходят в другой департамент. В текущем отделе проводят коучинг и обучение сотрудников аналогично тому, как строилось взаимодействие на уровне топ - менеджеров, каждый раз спускаясь на нижележащий уровень, пока нельзя будет передать управление в стиле коучинга в руки самих обучаемых, чтобы они могли делиться своим опытом с подчиненными.

Слово «ответственность» это клю­чевое понятие коучинга. Любой работ­ник будет стараться трудиться более эф­фективно в случае, если он ощущает, что от его вклада зависит общий успех. Тогда не надо будет постоянно контролировать деятельность персонала за счет того, что работник при получении задания обсуждает с руководителем процесс его выпол­нения, что, как и когда он будет делать. Таким образом, руководитель всегда в курсе того, чем занят сотрудник в дан­ный момент. Работник может принимать решения в рамках своей компетенции. Каждому нравится, когда ему доверяют, когда у него появляется право действовать на свое усмотрение в возникающих ситуациях. Однако за до­полнительными правами появляют­ся дополнительные обязательства.

Коучинг осуществляется в форме бе­седы, основа которой - правильно задаваемые вопросы. Научиться искусству задавания вопросов можно не так просто. До тех пор, пока не прочувствуешь на себе процедуру коучинга, это сделать очень сложно. Все вопросы появляются из интереса к собесед­нику с применением специальных зна­ний. Основной проблемой при установ­лении контакта становится вопрос дове­рия. Если его сразу удается достичь, то в дальнейшем снимается много проблем. В ходе коучинга появляет­ся осознание реальности, что че­ловек действительно хочет изменить, как он собирается это делать, определяются ориентиры, которые показывают, что цель достигнута, и сроки, когда эти изменения будут происходить.

Работа любого коуча уникальна, по­тому что в этот процесс он включает себя, свои знания, опыт. Это могут быть раз­личные психотерапевтические методики, помогающие людям преодолеть свои внутренние ограничения.

Еще одна важная посылка коучинга - каждый человек сам знает ответ на любой вопрос, надо лишь создать такие ус­ловия, чтобы активизировать работу его сознания. Очень важно то, что коуч не дает советов, ответов на вопросы клиен­та, заставляя его самостоятельно искать способы разрешения, а если в ходе работы появляется несколько альтернатив, то человек сам выбирает тот путь, по которому он будет двигаться. Это создает внутрен­нюю мотивацию к тому, чтобы реализо­вать то, что надо, придает уверенности в себе, способствует росту ответственно­сти перед собой.

На примере ведущих западных компаний, применяющих элементы коучинга как стиля корпоративной культуры, мож­но сделать вывод о том, что такое управление более эффектив­но. В нашей стране лишь немногие компании могут позволить себе управление через коучинг по следующим причинам:

1. менеджерам будет сложно изменить сложившуюся систему управ­ления, когда они отдают приказы подчиненным и принимют всю ответственность на себя;

2. сотрудники не готовы принять ответственность на себя за результаты своего труда;

3. практически полное отсутствие квалифицированных коучей. На сегодняшний день в России очень мало людей, спо­собных взяться за внедрение коучинга в организации. При­глашение же специалистов из-за границы весьма пробле­матично, т.к. они не смогут прочувствовать российскую реаль­ность, этому же будет препятствовать языковой барьер. Единственный вы­ход - это увеличение количества образовательных про­грамм для подготовки профессиональных консультантов;

Затраты на внедрение коучинга в организацию, существенны, однако они не соизмеримы с теми стратегическими преимуществами, которые получает ком­пания.