Технология Ассессмент-центра.

Проведение Ассессмент-центра предполагает ряд обязательных этапов

1. Подготовка проекта.

2. Определение целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки. Этап заканчивается заключением договоров на проведение работы.

3. Анализ деятельности персонала и формулирование критериев оценки.

4. Составление организационного плана проведения оценки, формулировка требований и ограничений. Изучение особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Результатом этапа является формирование списка критериев оценки.

5. Обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках ЦО и последующей кадровой работы.

6. Проведение центра оценки.

7. Обработка (анализ) результатов в формализованном виде.

Подготовка программы может занимать от 1 до 4 недель, проведение программы от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов (для 30 чел) - примерно месяц.

Основными методами, применяемыми в центрах оценки, являются:

«Симуляции» (ролевые игры) - моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников Центра оценки, их мыслительные и организационные способности.

Интервью – его цель - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.

Психологические тесты проводятся с целью получения информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обуславливающие его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.

Организационно-управленческие игры. Моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или отдельных ее частей. В отличие от “симуляций”, такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, формирует стратегическую ментальность сотрудников.

Обработка информации осуществляется в несколько этапов.

Данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию.

В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.

Результаты групповых упражнений (“симуляций”) первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

В итоговом заключении обобщаются результаты оценки по различным процедурам. Обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе, сделать предположение о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника.

Итоговое заключение, как правило, включает:

1) Общее заключение по конкретному участнику Центра оценки.

2) Описание слабых и сильных сторон участника.

3) Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией).

4) Рекомендации в отношении знакомства участника с результатами Центра оценки.

Возможность использования индивидуальных результатов ЦО в целях кадрового аудита организации.

Кадровый аудит предоставляет собой специальный анализ кадрового состояния организации и включает:

- оценка уровня кадровой обеспеченности организации - количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях;

- оценка степени готовности организации к изменениям путем выделения основных типов сотрудников, работающих в организации и типа их мотивации;

- выявление существующих в организации корпоративной (организационной) культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения;

- подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программ оценки эффективности (производительности) труда и стимулирования и т.д.)
В заключение необходимо отметить, что применение центра оценки персонала, целесообразно лишь на определенной фазе жизненного цикла организации, фазе стабильности.

В российской практике, оценку кандидатов или работающего персонала производит только лишь каждая десятая компания. Вместе, с тем Центр Оценки позволяет получить достоверные результаты, которые основаны не на предположениях, а на конкретных проявлениях в поведении человека, объективно оценить интеллектуальные способности и деловые качества специалиста, выявить индивидуальный стиль деятельности.
Область применения технологии Центра Оценки очень широкая. Данная технология может быть использована:

· при отборе персонала;

· при определении должностных требований;

· для выявления сильных и слабых стороны сотрудника или кандидата;

· при формировании команды;

· для определения потребности в тренингах и обучении;

· для разрешения конфликтных ситуаций;

· при проведении аттестации и кадрового аудита.

Вопросы для повторения:

1. В каких видах кадровой работы используется оценка персонала?

2. Каковы основные принципы Ассессмент-Центра?

3. В чем состоят преимущества использования центра оценки для организации и персонала?

4. Каковы основные этапы и методы, применяемые при проведении Ассессмент-Центра?

 

Литература:

5. Рожкова Л.В., Кошарная Г.Б., Казимиров И.Н. Оценка персонала НИЦ ПГУ, 2006.

6. Сквавитин А. Аутплейсмент собственными силами: почему нет? // Управление персоналом. 2003. № 11.

7. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 638 с.

8. Таран И. «Подводные камни» ассессмента // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 10.

9. Чуйкова С.Г. Кадровые сокращения: классификация методов // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1.

1. Грекова Е. Аутплейсмент или как сохранить лицо при плохой игре // Управление персоналом. 2005. № 6.

2. Кацай М.Ю. Управление сокращением персонала как бизнес-функция // Управление персоналом. 2004. № 17 (103).

3. Кляйнман Мартин Ассессмент-центр Пер. с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2004.

4. Олейник И. Как уволить сотрудника без ущерба для репутации фирмы // Управление персоналом. 2004. № 17 (103).

Тема 3. Формирование кадрового резерва как одно из направлений деятельности по управлению персоналом

3.1. Понятие и принципы формирования резерва руководителей

3.2. Основные этапы работы с резервом

3.3. Пути и методы формирования резерва