Централизованные и децентрализованные структуры управления

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены на верхних или нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация.

В то же время полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности принимать и перерабатывать и усваивать информацию и пр. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором – об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке

Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1необходимостью распределения дефицитных ресурсов 2идержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

3рзмерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур

4спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий, другие – требовать стратегических решений, невозможных вне централизации,

5динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации;

6историческими традициями и взглядами высшего руководства;

7подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

Степень централизации управления характеризуется:

·Долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

·Уровнем принятия важных решений;

·Долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

·Процентом решений, не согласуемых с руководителем;

·Частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и пр.

Достоинства централизации:

·Облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях

·Устранение дублирования управленческих функций

·Сосредоточение власти в руках более опытных и информированных руководителей

·Облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации.

Недостатки централизации:

·Замедляется реакция вследствие значительного времени на передачу информации, которая в процессе еще и искажается

·Важнейшие решения принимаются руководителями, плохо представляющими конкретную ситуацию и местную специфику. Достоинства децентрализации:

·Быстрая разработка и принятие самостоятельных инициативных решений при участии непосредственных исполнителей.

·Адекватное отражение в решениях объективной ситуации

·Ориентирование исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели

·Быстрое обучение персонала

·Предоставление работникам широкой инициативы

·Отказ от детальных инструкций из центра

· Недостатки децентрализации:

·Слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом

·Тактический характер большинства решений

·Необходимость длительной утряски решений, (Хотя в децентрализованных организациях на 20% выше управленческие затраты, но ниже текучесть кадров, прогулы и травматизм)

III Общее управление организацией

Понятие менеджмента. Менеджмент как наука, искусство, функция, вид профессиональной деятельности-

Термин «менеджмент» происходит от лат. слова «manus», что в переводе означает «рука», и первоначально термин относится к сфере управления животными, а именно, управление лошадьми. Но только к началу 20 в. Этот термин стал относиться к управлению людьми и организациями.

Оксфорд. словарь англ. языка дает след. определение понятия менеджмент:

1это способ обращения с людьми;

2искусство управления;

3спец. способы и навыки администрирования;

4организация управления и администрирования.

Менеджмент – вид профессиональной деятельности, связанный с управлением людьми.

- достижение целей организации посредством скоординированных усилий, работающих в ней людей.

- процесс планирования, организации, руководства, мотивации и контроля, необходимых для формирования и достижения целей организации.

- совокупность управленческого персонала фирмы.

Искусство менеджера заключается в том, чтобы при изменении внешних факторов получить заранее запланированный результат. Важно, чтобы цель была поставлена в цифровой, показательной форме.

Как проф деятельность Менеджмент – управление, заведование и организация производства; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Задачи и функции менеджмента осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, кот. принято называть менеджерами.

Менеджер – это специалист. профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования организации.

 

Формы и модели менеджмента

Различают общий и функциональный менеджмент.

I. Общий менеджмент содержит в себе общие подходы и методы управления, приемлемых для любой сферы деятельности в социально-экономических системах, для всех уровней управления: государственного, регионального, управления предприятием и его подразделениями. Сюда входят: функции управления (планирования, организация, регулирование, учет, контроль и анализ); методы управления (экономические, административные, морального воздействия); механизм разработки и принятия решений; стиль управления; групповая динамика.

По уровням общий менеджмент разделяется на нормативный, стратегический и оперативный.

- Нормативный менеджмент - включает в себя разработку принципов, норм и правил игры, направленных на обеспечение выживаемости и развития фирмы; устранение конфликтов между группами интересов. Направлен на поток согласия с внешней и внутренней средой фирмы.

- Стратегический менеджмент - решает вопросы: какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность предприятие в будущем, учитывается возможные ограничения со стороны внешней среды (рынок, конкуренция и т.п.); посредством какого стиля управления, в рамках каких организационных структур и с какими сотрудниками нужно активизировать потенциал предприятия и потенциал рынка; с помощью какого инструментария обеспечить регулирование и контроль стратегического процесса.

- Оперативный менеджмент - осуществляет функцию непосредственного регулирования процессов создания продукта на предприятии в условиях дефицита производственных ресурсов (финансы, машины, сырье, трудовые ресурсы). Обеспечивает комбинирование затрат и результатов.

II. Функциональный менеджмент охватывает отдельные функциональные области производства, предпринимательства и социальную среду на предприятии. Включает: инновационный менеджмент, финансовый менеджмент, инвестиционный менеджмент, производственный менеджмент, менеджмент по персоналу, информационный менеджмент.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма.

2. Гласность и ценности корпорации. Японская система управления старается создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество. главная забота - получение точных данных о качестве.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве.

6. Поддержание чистоты и порядка.

Зарубежные модели менеджмента:

Японская модель	Американская модель
1. Ставка на технологические нововведения.	1. Заимствование нововведений.
2. Основана на учёте социальных, культурных, исторических и национальных особенностях (теория управления).	2. Ориентируется только на технический результат (практика управления).
3. Японский руководитель принимает решение коллективно.	Американский руководитель решения принимает единолично.
4. У менеджера ценится опыт.	4. У менеджера ценится результат.
5. Пожизненный найм руководителей.	5. Кратковременный найм руководителей (по результатам).

Российский менеджмент базируется на современном международном опыте и национальных особенностях (духовность, склонность к ценностям, экстровертность (открытость), склонность впитывать или отвергать инородные образования, сохранять при этом свою самобытность).

Субъект и объект управления

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления.

Данное взаимодействие хар-ся след. моментами:

- субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия (управленческие команды), которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления;

- объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Субъектом управления явл-ся управленческий персонал, в котором можно выделить 3 уровня:

1. top – генеральный директор и первые заместители;

2. middle (60%) – начальники функциональных служб и подразделений;

3. lower – начальники лабораторий, творческих групп.

Объектом управления выступают сферы управления производством, маркетингом, качеством, персоналом, сбытом и т.д.