Составляющие успешного управления организацией.

1. единство направления: организация должна обладать единством целей, интересов, принципов управления;

2. научность – это определение научного анализа лучших способов выполнения задач;

3. подчиненность личных интересов общим: интересы одного работника или группы не должны приволировать над интересами организации;

4. экономичность и эффективность: разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами;

5. выделение доминанта развития: доминант – главенствующая идея;

6. оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией: при входе на рынок и при кризисе лучше централизация, в условиях успеха лучше децентрализация;

7. мотивация персонала;

8. разделение труда: вертикальное, горизонтальное;

9. корпоративность - это высшая степень интеграции, объединение не только по функциям деятельности, но и по человеческим отношениям внутри организации, а также по отношению к организации в целом - ее миссии, целям и состоянию.

 

23. Реализация стратегического плана.

Стратегические планы реализуются по средствам разработки тактики.

Тактика - набор краткосрочных стратегий, оперативных планов, для каждого функционального отдела, филиала и представительства.

Оперативные планы и стратегии детализируют стратегический план, для каждой должности. В дополнении к тактике разрабатываются процедуры и правила.

Процедуры - должностная инструкция, детализирующая работу каждого индивидуума при конкретном наборе обстоятельств. Процедура исключает творчество при выборе метода.

Правила - строгая должностная инструкция, исключающая выбор действий.

Руководство обязано разработать краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение. Такие краткосрочные планы-стратегии называются тактикой.

Характеристика тактических планов:

- тактику разрабатывают в развитии стратегии

- стратегию разрабатывают руководители высшего уровня, тактику – руководители подразделений

- тактика рассчитана на более короткий период времени, чем стратегия

- результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты обнаруживаются быстрее.

Дополнительным ориентиром во избежание дезориентации и неправильного толкования планов является политика фирмы.

Политика фирмы – общее руководство для действий и принятия решений, облегчает достижение целей, формулируется высшими руководителями на длительный период.

Политика направляет действия на достижение целей и выполнение задач, объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели.

В дополнение к политике разрабатываются процедуры. Процедура описывает последовательность действий, которые следует предпринять в конкретных ситуациях. Чаще всего должностные инструкции.

Процедуры – это запланированные решения. Исключают необходимость инициативы. Индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив, его действия ограничены должностной инструкцией.

В дополнение к процедурам разрабатываются правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации, тоже инструкции, устав. Правила отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос, процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Проблемы исполнения правил и процедур.

Процедуры и правила препятствуют инициативе. Могут существовать лучшие альтернативы, чьи прописанные в инструкциях.

Возникают конфликты из-за способов, какими руководство представляет правила рабочим. Возникают конфликты из-за контроля.

Управление реализацией стратегического плана осуществляется разработкой бюджета. Бюджеты помогают распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов по различным направлениям, способствующим достижению единой цели.

Бюджет фирмы – это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный период в будущем.

Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, также основным функциональным областям деятельности (производству, маркетингу и т.д.), затем бюджеты консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации.

Основой формирования бюджета является прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию (доля продукции, оплаченной в течении 1-ого, 2, 3 месяца).

При составлении бюджетов учитывается удельный вес поставок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственых мощностей. Обобщение этой информации позволяет планировать поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год).

Бюджет предприятия состоит из доходной и расходной части. В оптимальном бюджете доходная часть равняется расходной.

В организациях отдел, занимающийся планированием, чаще всего называется ПРБ (планово-расчетное бюро).

 

24. Стратегический контроль: требования и объекты.

Реализация любой стратегии невозможна без контроля. Объектами контроля являются качество продукции, услуг, взаимоотношение внутри коллектива, точное исследование технологии, качество проектной документации, внутренняя среда организации, реализация стратегии, производительность труда, отношение организации с внешней средой, взаимоотношение головной компании филиалов, эффективность властной вертикали и функциональных отделов.

Основные этапы контроля:

- предварительный

- текущий

- заключительный

На стадии предварительного контроля вырабатываются критерии с возможностью их пересмотра на заключительной стадии. На стратегический контроль расходуется 10 % прибыли.

Текущий контроль - контроль в ходе производства работ. В крупных организациях создают ОТК. В результате текущего контроля могут быть внесены оперативные корректирующие действия.

Заключительный контроль - достигнутый показатель сравнивают с запланированным и производят коррекцию.

Промежуточные результаты контроля должны быть заложены в стратегию развития организации, с возможностью пересмотра всей стратегии. Для эффективного контроля необходима обратная связь.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять ряду требований:

- информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

- информация должна содержать точные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

- должно быть указано время получения информации.

Для контроля реализации стратегии устанавливаются временные параметры, по достижению которых сравниваются достигнутые показатели с запланированными. Запланированные показатели учитываются в финансовом плане. По каждому случаю несоответствия происходит внутренний анализ и корректирующие действия.

Качество закладывается и контролируется приемами и методами TQM.

Наиболее трудно оценить и проконтролировать работу бухгалтерии, проектного отдела, т.к. нужны незаинтересованные профессионалы.

Контроль за персоналом – функция отдела кадров.

Оценка корпоративного духа не имеет четких критериев и является субъективной оценкой руководителя.

Контроль за исполнением технических работ – функция ОТК.

В стратегическом контроле участвуют все управляющие независимо от должностей.