Понятие и сущность стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент.

Понятие и сущность стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент - деятельность, направленная на реализацию целей предприятия, в условиях переменчивой внутренней и внешней среды,

Внутренняя среда - люди, цели, технологии, структура, задача.

Внешняя среда - состоит из факторов прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия: конкуренты, потребители, поставщики трудовых ресурсов, товара заменители.

Факторы косвенного воздействия: политические риски, социокультурные факторы, состояние экономики.

Пять задач стратегического менеджмента:

- выработка миссии, стратегическое выделение

- постановка цели

- разработка стратегии

- ее реализация

- анализ и корректирующее действие

Отличие стратегического менеджмента от оперативного:

- Стратегические решения носят долгосрочный характер (3-5 и более лет);

- Как правило необратимы;

- Носят системный характер в отличие от оперативных (ситуационный).

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании.

Содержание стратегического менеджмента заключается в следующем:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ; фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом "стратегия - структура - контроль";

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

 

Цели и задачи стратегического менеджмента.

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

Пять задач стратегического менеджмента:

- выработка миссии, стратегическое выделение

- постановка цели

- разработка стратегии

- ее реализация

- анализ и корректирующее действие

Все пять задач решаются комплексно.

Цели - конкретные результаты, которых необходимо достичь.

Классификация целей:

1. По содержанию деятельности:

- экономические

- организационные

- технические

- социальные

2. По временному периоду:

- стратегические

- тактические

- оперативные

3. По функциональности:

- производственные

- маркетинговые

- кадровые

- технологические

4. По приоритетности:

- основные

- побочные

5. По иерархии:

- внешние

- подчиненные

6. По измеримости:

- количественные

- качественные

Требования к целям:

- конкретность (по содержанию, объему, времени)

- измеримость

- достижимость

- согласованность: рассмотрены цели во взаимосвязи и не изолированы

- гибкость: восприимчивы к корректировкам

- приемлемость: цели учитывают потребности, традиции.

Две группы целей:

- стратегические: достижение конкурентных преимуществ, расширение сбытовой сети, повышение квалификации персонала.

- финансовые: достижение конкретных финансовых показателей к конкретному сроку.

 

Требования к формированию миссии и общефирменных целей.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии, является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Требования, предъявляемые к формулировки миссии:

Прямая формулировка прибыли как цели деятельности не должно быть;

Краткая формулировка;

Понятная формулировка;

Формулировкой занимается высшее руководство.

В общем виде цели организации представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в заданные сроки для реализации стратегического видения организации. Их формулировка позволяет перевести теоретическую часть — выработку стратегического видения — в плоскость практического применения.

Выделяют две области — финансовую и стратегическую. Стратег. цели приоритетны над финансовыми.

Стратегические цели – результаты и последствия желательные для организации, критерии оценки деятельности организации и ее развития.

Финансовые цели – запланированные финансовые результаты.

Требования к целям:

- Конкретность

- Измеримость

- Достижимость: ресурсы организации должны быть реальными для данной цели и не выходить за рамки возможного.

- Согласованность: цели должны быть согласованными во взаимосвязи, а не изолированы.

- Гибкость: восприимчивость к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями.

- Приемлемость: учет потребностей, традиций, сложившихся в обществе ценностей.

Постановка целей должна идти сверху вниз. При постановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение. Точное определение целей в измеримых показателях с назначением ответственных в установленное время позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для достижения стратегических решений, а также содержит показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

Цели формулируются как для организации в целом (общие цели), так и для отдельных ее подразделений. При этом очень важно, чтобы они были тщательно согласованы между собой.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их достижение требовало напряжения сил всех работников организации. При этом возможно, чтобы на начальном этапе цели обеспечивали хотя бы незначительное увеличение производительности. Впоследствии они должны устанавливаться на уровне, позволяющем значительно улучшить положение организации относительно ее ближайших конкурентов и требующем максимально полной мобилизации внутреннего потенциала.

Миссия – это основное предназначение предприятия, четко выраженная причина существования.

В процессе формирования миссии определяются:

- Задачи организации с точки зрения ее основных услуг или изделий, основных рынков или технологий,

- Внешняя среда по отношению к организации, которая определяет ее основные принципы,

- Культура организации – какого типа рабочий климат существует внутри организации.

Миссия детализирует статус предприятия, а цели переводят миссию в практическую плоскость.

Чтобы корректно сформулировать миссию фирмы, необходимо определить:

1. Общие ценности и принципы.

2. Потребности, которые удовлетворяет товар или услуга.

3. Рынки, на которые следует ориентироваться.

При формулировании миссии необходимо также учитывать интересы работников предприятия.

Таким образом, определение миссии фирмы должно включать следующие элементы:

1. Краткое описание истории фирмы для лучшего понимания ее прошлых достижений, сегодняшнего положения, отличительных особенностей.

2. Определение области деятельности в рыночных терминах.

3. Исходные ценности экономического (отказ от некоторых видов деятельности, уровень минимальной отдачи на инвестиции и т.д.) и неэкономического (мораль, этика в отношениях с клиентами, конкурентами, контрагентами) характера, которые являются общим ориентиром деятельности и основными ограничениями, которые должны учитываться при стратегическом управлении.

4. Главные средства, при помощи которых фирма может достичь желаемого положения.

 

Методика SWOT-анализа.

SWOT-анализа представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска.

Общий принцип SWOT-анализа - при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы (т.е. баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции).

При этом стратегия организации должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Сильные стороны компании — это внут. преимущества, которые существуют в компании.

Слабые стороны компании — это внут. проблемы компании, которые могут негативно повлиять на ее будущее. Слабые стороны необязательно делают орг-цию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов.

Внешние возможности компании — это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут и должны быть использованы. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как очень привлекательными (абсолютно необходимо использовать), так и не представляющими интереса (в самом конце списка приоритетов).

Внешние угрозы компании — это возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на деятельность организации.

Выявленные сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы после занесения в матрицу SWOT-анализа тщательно изучаются и ранжируются.

После этого определяется:

· насколько реализуемая фирмой стратегия соответствует ее внутренним ресурсам, рыночным возможностям и угрозам;

· какие ресурсы понадобятся фирме в будущем для реагирования на изменения во внешней среде и обеспечения удовлетворительного уровня прибыли;

· сохранятся ли в будущем сегодняшние сильные стороны фирмы;

· есть ли в ресурсной базе фирмы пробелы, которые необходимо заполнить;

· надо ли фирме рассмотреть новые конкурентные возможности;

· какие виды сильных сторон и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную.

При этом необходимо сопоставить сильные стороны с возможностями и угрозами (S — O, S — T), и слабые стороны с возможностями и угрозами (W — O, W — T). Необходимо выяснить, как именно может повлиять на компанию реализация угроз, и можно ли использовать благоприятные внешние возможности. После чего по каждому из данных сопоставлений надо сделать вывод о том, что нужно делать, чтобы улучшить конкурентную позицию организации и избежать внешних угроз.

Ранг важности	Потенциальные сильные стороны компании	Ранг важности	Потенциальные слабые стороны компании
	Известный лидер рынка в отрасли		Отсутствие четкой стратегии
	Высокая квалификация производственного и управленческого персонала		Невысокая рентабельность производства
	Получение экономии от больших объемов и масштабов производства		Невысокий уровень маркетинга
	Наличие краткосрочной стратегии развития предприятия		Отсутствие достаточного финансирования
	Большой опыт и хорошее знание местного рынка		Отсутствие задела в разработке новых моделей товара
Ранг важности	Потенциальные внешние возможности компании	Ранг важности	Потенциальные внешние угрозы компании
	Наличие неудовлетворенного спроса в том или ином сегменте рынка		Экономический и финансовый кризис в стране
	Государственная поддержка отрасли (предприятия)		Появление новых конкурентов
	Наличие на рынке труда квалифицированного персонала		Возрастание влияния поставщиков на цену и качество материалов и комплектующих изделий
	Стремление поставщиков (дистрибьюторов) к интеграции		Рост продаж товаров-заменителей
	Рост доходов потребителей продукции (экономический рост)		Сокращение потребностей и спроса населения на данную группу товаров

 

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

-Четко проявляемая компетентность

-Адекватные финансовые источники

-Высокое искусство конкурентной борьбы

-Хорошее понимание потребителей

-Признанный рыночный лидер

-Четко сформулированная стратегия

-Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

-Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

-Проверенное надежное управление

-Надежная сеть распределения

-Высокое искусство НИОКР

-Наиболее эффективная в отрасли реклама.

Потенциальные внутренние слабости(W):

-Потеря некоторых аспектов компетентности

-Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

-Рыночное искусство ниже среднего

-Отсутствие анализа информации о потребителях

-Слабый участник рынка

-Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

-Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

- Устарелые технология и оборудование

-Потеря глубины и гибкости управления

-Слабая сеть распределения

-Слабые позиции в НИОКР

-Слабая политика продвижения.

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

-Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов

-Расширение диапазона возможных товаров

-Благодушие конкурентов

-Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

-Благоприятный сдвиг в курсах валют

-Большая доступность ресурсов

-Ослабление ограничивающего законодательства

-Ослабление нестабильности бизнеса.

Потенциальные внешние угрозы (Т):

-Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения

-Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

- Ожесточение конкуренции

-Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

-Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

-Усиление требований поставщиков

-Законодательное регулирование цены

-Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

 

Базисные стратегии бизнеса.

Пять видов по Портеру:

1. Стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

Необходимые условия применения:

- предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или др. источникам уменьшения себестоимости;

- преобладает ценовая конкуренция;

- когда присутствуют крупные покупатели, которые могут диктовать условия, сбивая цену;

- отраслевая продукция стандартна и покупатель имеет возможность покупать ее у разных продавцов;

- спрос на продукцию высокоэластичен по цене и однороден.

Риски применения:

- увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления;

- появление технических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

- инфляционный рост издержек;

- изменение предпочтений потребителя в пользу качества товара;

- появление новых, более совершенных товаров у конкурентов.

2. Стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной у конкурентов.

Виды дифференциации:

1. продуктовая: предложение продуктов с характеристиками или дизайном лучшим, чем у конкурентов;

2. дифференциация персонала: наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов;

3. сервисная: предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, послепродажного обслуживания, обучение клиентов;

4. дифференциация имиджа: создание имиджа организации или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Условия применения:

- спрос на продукцию разнообразен по структуре;

- большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

- преобладает неценовая конкуренция;

- множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями.

Риски данной стратегии:

- дифференциация может превзойти разницу в цене (уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения станут важнее);

- фирма может не понять то, что составляет ценность для покупателя;

- может снизиться потребность покупателей к дифференцированной продукции;

- фирма может игнорировать необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции.

3. Стратегия оптимальных издержек – увеличение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

Показатели качества:

- экологические;

- эргономические;

- унификации;

- патентно-правовые;

- стандартизации;

- безопасности.

Основные показатели – безопасности и экологические. Требования по ним определяют Минздрав, Роспотребнадзор.

4. Сфокусированная (нишевая) на базе низких издержек – ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная (нишевая) на базе дифференциации продукции – ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Рыночные условия применения для стратегий 4,5:

- потребности покупателя в данном товаре разнообразны;

- существуют рыночные ниши, на которых может сконцентрировать деятельность предприятие;

- размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность;

- ниша имеет потенциал роста;

- конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (нет конкурентов);

- ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако он может качественно обслуживать потребности рыночной ниши.

Риски и опасности:

- рыночная ниша может стать настолько привлекательной, что переполнится конкурентами;

- различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от + специализированных товаров;

- различия между потребителями целевого сегмента и всего рынка могут уменьшиться.

 

Основные виды объединений.

Корпорация - это акционерное общество, объединяющее деятельность нескольких фирм для достижения их общих целей или защиты привилегий. Как юридическое лицо, корпорация несет ответственность по долгам и налогам за все входящие в нее предприятия и выступает в качестве самостоятельного субъекта предпринимательской деятельности.

Концерны - форма договорных крупных объединений обычно монопольного типа, позволяющая использовать возможности крупномасштабного производства, комбинирования, кооперирования, благодаря наличию производственно-технологических связей.

Отличие концерна от корпорации. Деятельность головной компании и филиалов концерна строится на основе норм хозяйственного права, т.е. отношения внутри объединения регулируются законодательством, а отношения внутри корпорации как бы она ни была децентрализована, регулируются внутренними административными правилами и решениями ее руководства. Степень контроля головной компании над филиалами концерна зависит от доли ее участия в капитале и принятого в стране законодательства. При владении более чем 50% акционерного капитала филиала голов. компания получает родительские права: возможность проводить свои решения на общем собрании акционеров, назначать своих представителей в руководстве, распоряжаться частью прибыли, но при этом головная компания не несет риска дочерней фирмы и не отвечает за ее убытки. По немецким законам головная компания при участии 25% считается целостной налоговой единицей, в Англии при 75%, В Японии и РФ каждый участник концерна сам несет налоговые обязательства.

Финансово-промышленная группа – группа финансовых взаимосвязанных предприятий, созданная в целях решения общих задач.

Стратегические альянсы – создаваемое на временной основе группа независимых предприятий, объединяющих свои усилия и ресурсы в целях эффективного использования благоприятных рыночных ситуаций.

Финансовый холдинг – особый тип финансовой компании, который создается для контроля и управления деятельностью, входящих в объединение предприятий путем владения их контрольными пакетами акций.

 

Стратегический менеджмент.

Понятие и сущность стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент - деятельность, направленная на реализацию целей предприятия, в условиях переменчивой внутренней и внешней среды,

Внутренняя среда - люди, цели, технологии, структура, задача.

Внешняя среда - состоит из факторов прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия: конкуренты, потребители, поставщики трудовых ресурсов, товара заменители.

Факторы косвенного воздействия: политические риски, социокультурные факторы, состояние экономики.

Пять задач стратегического менеджмента:

- выработка миссии, стратегическое выделение

- постановка цели

- разработка стратегии

- ее реализация

- анализ и корректирующее действие

Отличие стратегического менеджмента от оперативного:

- Стратегические решения носят долгосрочный характер (3-5 и более лет);

- Как правило необратимы;

- Носят системный характер в отличие от оперативных (ситуационный).

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании.

Содержание стратегического менеджмента заключается в следующем:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ; фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом "стратегия - структура - контроль";

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии, структуры, управления.