Сравнительная характеристика основных коммуникативных стилей

Название стиля	Природа стиля	Сильные стороны	Слабые стороны	Коммуникативный климат	Условия применения
Авторитар-ный	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо	Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату	Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов	Заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой	Грамотный руководитель, критическая ситуация
Демократический	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях	Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату	Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов	Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер	Грамотный руководитель и обученные подчиненные
Попустительский	Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации)	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных	Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства	Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер	По отношению к отдельным квалифицированным специалистам

 

Стиль общения детерминируется не только индивидуально-психологическими особенностями, но и требованиями ситуации. В этой связи, по степени готовности к ней личности выделяются три стиля общения: ритуальный (межгрупповое взаимодействие), манипулятивный (связан с конкретными ситуациями) и гуманистический (контакт между личностями).

Главной задачей партнёров в ритуальном общении является поддержание связи с социумом, подкрепление представления о себе как о члене общества. Партнёр в таком общении является как бы необходимым атрибутом выполнения ритуала, и его индивидуальные особенности и запросы не берутся во внимание. Ритуальному общению человек придаёт большое значение, но оно редко преобладает в реальной жизни, и является лишь прологом к другому типу – манипулятивному.

Манипулятивное общение – это общение, при котором к партнёру относятся как к средству достижения внешних по отношению к нему целей. В этом контакте важно продемонстрировать собеседнику знание тех условий и факторов, которые помогут достичь желаемого результата. Данный вид коммуникации проявляется в совместной деятельности.

Гуманистическое общение направлено на удовлетворение потребностей в понимании, сочувствии, сопереживании. Его важной особенностью является не поддержание социальных связей в коллективе, а совместное представление обоих партнёров, определяемое глубиной взаимодействия.

Таким образом, деловое общение является тонким видом взаимодействия людей, при котором применение определённого стиля влияет на намерения и притязания собеседника.

Внутренние коммуникации в учреждениях осуществляются либо по горизонтали, либо по вертикали. Горизонтальная коммуникация возникает между людьми равными по статусу, так как они находятся на одном уровне в иерархии организации. Вертикальная коммуникация – это общение между руководителем и подчинёнными (субординационная).

Эффективность коммуникаций часто зависит от выбора соответствующего ситуации стиля общения. Уровень контакта заключается в умении правильно проанализировать ситуацию и в способности сменить стиль общения так, чтобы он был уместен.

Большинство стилей концентрируются вокруг четырёх основных: обвинительного, директивного, убеждающего и решающего проблему.

Деловой человек, использующий обвинительный стиль, пытается найти ошибку или ту личность, которую за неё винить. Тон такого человека – обвиняющий или негативный, он пробуждает отрицательные чувства в собеседнике (получателей информации), и результаты редко бывают позитивными.

Директивный стиль. Руководящее лицо указывает другим, в частности, подчинённым, как им выполнять свою работу или решать какие-то задачи. Обсуждения сведены к нулю, и коммуникация в основном – односторонняя.

Стиль убеждения использует технику рассмотрения и одобрения информации. Сообщение может быть направлено на то, чтобы слушатели (подчинённые) захотели выполнить то, что предлагается руководителем.

Стиль разрешения проблемы основан на поиске взаимного согласия сторон общения по поводу результирующих действий, при этом часто достигается компромисс. Здесь требуется двухсторонняя коммуникация. Идеи изучаются и принимаются сообща. Обсуждения, проводимые сторонами, могут привести к плодотворным результатам и взаимному уважению. Российский учёный А.А. Леонтьев выделяет следующие стили: общение – заигрывание, общение с чётко выраженной дистанцией, общение дружеского расположения, совместная управленческая познавательная деятельность.

Некоторые специалисты сходятся во мнении, что система формирования стиля заключается в:

– изучении своих личностных особенностей;

– установлении недостатков в личностном общении;

– работе по преодолению стеснительности, скованности в стиле общения;

– овладении технологией делового общения;

– реальной управленческая деятельность общения с подчинёнными – индивидуальный стиль общения.

Наряду с понятием стиль общения используются понятия тип, форма общения; стратегия контакта и другие.

Речевая стратегия – это общая линия поведения, избираемая осознанно или автоматически и используемая говорящим для реализации своей глобальной коммуникативной цели, заключающейся в коррекции модели мира собеседника. Это речевые действия коммуниканта, осуществляемые им для реализации своего «глобального» коммуникативного намерения. Понятие «коммуникативная стратегия» – более комплексное. Использование коммуникантом не только определённых вербальных приёмов, но также и экстралингвистических характеристик, куда входят жесты, мимика, поза, внешний вид и т.д., помогают создать представление о коммуникативной стратегии, функционирующей в конкретном коммуникативном акте.

Речевая тактика – это совокупность всевозможных речевых приёмов и методов, осуществляемых говорящим в определённом порядке и направленных на реализацию конкретной стратегии в ситуациях общения.

Речевая и коммуникативная стратегия так же, как речевая и коммуникативная тактика не подлежат отождествлению, поскольку второе понятие более комплексное. Оно включает как речевые приёмы, так и неречевые. Иерархия тактик и коммуникативных стратегий, используемых конкретных коммуникантом в общении, позволяет говорить о наличии у него определённого коммуникативного стиля.

Деловая беседа – речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению. Деловая беседа – система целесообразно подобранных мыслей и слов, посредством которых один или несколько собеседников хотят оказать определённое влияние на другого собеседника или на группу собеседников в целях изменения существующей деловой ситуации, то есть с целью создания новой деловой ситуации или нового делового отношения.

Беседа может протекать между равными по своему социальному и интеллектуальному уровню партнёрами, между начальником и подчинённым, мужчиной и женщиной, учителем и учеником, взрослым и ребёнком. И каждый раз, в каждом конкретном случае имеется свой, проверенный всем опытом человечества, стиль, сценарий и драматургия. Даже самая «пустая, светская» беседа должна иметь чёткую цель – это общее правило для любых форм общения. Очевидно, что целью случайной, незапланированной беседы может быть просто приятный, необременительный диалог, когда каждый из собеседников старается быть вежливым, учтивым собеседником и тема их непринуждённого разговора должна быть интересной для каждого из них. Профессионализм, хорошее воспитание, высокий уровень интеллекта, знание правил этикета позволяют избежать пошлости, стереотипа в выборе тем и в манере ведения беседы. Значение деловых бесед для деятельности человека можно сравнить со значением речи для всего человечества и его развития.

Дискуссия (спор) – стиль поведения, применяемый при обсуждении разногласий в ситуации отсутствия единого мнения по обсуждаемому вопросу методом убеждения (воздействия на сознание личности через обращение к её собственному критическому суждению). Спор как вид деловой коммуникации широко применяется при обсуждении разногласий, в ситуации отсутствия единого мнения по обсуждаемому вопросу. Спор – наука убеждать. Убеждение – это метод воздействия на сознание личности через обращение к ее собственному критическому суждению.

Результат убеждения считается успешным тогда, когда партнёр в состоянии самостоятельно обосновать принятое решение, оценить положительные и отрицательные его стороны, а также возможности и последствия других вариантов и решений.

Убеждение более действенно:

– в рамках одной потребности;

– при малой интенсивности эмоций;

– с интеллектуально развитым партнёром.

В процессе убеждения можно использовать следующие схемы:

– постановка проблемы, её место в ряду других, актуальность и срок решения, необходимость решения, варианты решения, их достоинства и недостатки, последствия, необходимые средства, затраты, другие условия;

– увеличение ценности достоинств предложения и уменьшение ценности его недостатков; увеличение ценности данного варианта и уменьшение ценности альтернативных вариантов;

– убеждение партнёра путём представления ему различных точек зрения;

– принцип постепенного охвата: разбить предложение на этапы и двигаться последовательно, добиваясь согласия на каждом из них. Другое применение этого принципа: перед предстоящим заседанием с несколькими участниками – предварительно обсудить свой вопрос с каждым участником отдельно и заручиться их согласием;

– в качества приёма программирования можно задать вопрос с акцентированием (обычно по существу дела) и не требовать на него немедленного ответа. Через какое-то время вопрос сам возникнет в мыслях партнера и заставит его думать.

Правила ведения спора.

1. Обсуждать можно только тот вопрос, в котором хорошо разбираются обе стороны. Не спорить о слишком близком (затрагивает интересы сторон) и слишком далеком (об этом трудно судить).

2. Необходимо согласовать с оппонентом предмет спора.

3. Точно придерживаться обсуждаемого вопроса, не уходить от предмета обсуждения. Вести спор вокруг главного, не размениваться на частности.

4. Нельзя допускать приёмы личностного давления: переход на «личности» и т.д.

5. Занимать определённую позицию. Проявлять принципиальность, но не упрямство.

6. Соблюдать этику ведения полемики: спокойствие, выдержку, доброжелательность.

Тактика ведения спора:

1. Расположить аргументы в следующем порядке: сильные – в начале аргументации, а самый сильный – в конце её. В споре для убеждения сильным аргументом является тот, который кажется наиболее убедительным партнеру, т.к. затрагивает его чувства и интересы.

2. Разоблачить возможные доводы оппонента, предвосхитить аргументы. Это позволяет разоружить противника ещё до нападения.

3. Отсрочка ответа на каверзный вопрос, ответ в подходящий момент.

4. Эффективно опровергать второстепенные аргументы.

Рассматривая вопрос классификации аргументов, необходимо отметить, что аргументы различаются по степени воздействия на ум и чувства людей (таблица 2).

Таблица 2

Сильные аргументы	Слабые аргументы	Несостоятельные аргументы
Точно установленные и взаимосвязанные факты и суждения, которые вытекают из них	Умозаключения, основанные на двух и более отдельных фактах, связь между которыми неясна	Суждения на основе подтасованных фактов
Законы, уставы, руководящие документы, если они исполняются и соответствуют реальной жизни	Уловки и суждения, построенные на алогизмах	Ссылки на сомнительные, непроверенные источники
Экспериментально проверенные выводы	Ссылки (цитаты) на авторитеты, неизвестные или малоизвестные слушателям	Потерявшие силу решения
Заключения экспертов	Доводы личного характера, вытекающие из обстоятельств или диктуемые побуждением, желанием	Домыслы, догадки, предположения
Цитаты из публичных заявлений, книг, признанных в этой сфере авторитетов	Доводы, версии, обобщения, сделанные на основе догадок, предположений, ощущений	Доводы, рассчитанные на предрассудки, невежество
Показания свидетелей и очевидцев событий	Выводы из неполных статистических данных	Выводы, сделанные на основе фиктивных документов
Статистическая информация		Выдаваемые авансом посулы и обещания
Результаты социологических опросов, проведенных специалистами		Ложные заявления

 

Избавиться от агрессивности в споре можно, придерживаясь следующих правил.

1. Не доминируйте словами, позой, тоном. Тот, кто доминирует, мало слышит и понимает из того, что говорят, а тот, на кого «давят», теряется и переходит в внутреннюю защиту.

2. Не давайте волю эмоциям. Когда эмоции берут верх, разум притупляется.

3. Не спешите возражать. Дайте партнёру выговориться. Если слушать внимательно, возможно и возражать не придётся: под влиянием внимательного и терпеливого слушателя пыл оппонента гаснет.

4. Не принимайте оборонительную позу.

Деловые переговоры – специфический вид деловой коммуникации, имеющий свои правила и закономерности, использующий разнообразные пути к достижению соглашения и решения спорных вопросов, цель которого – найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы проявления конфликта. Мастерство ведения переговоров в бизнесе очень необходимо.

Переговоры могут быть официальными – с протоколом, строгой процедурой, соблюдением специальных ритуалов – и неофициальными, похожими на непринуждённую беседу, не предполагающими по окончании подписания тех ли иных официальных бумаг.

Кроме того, переговоры могут быть внешними (с деловыми партнёрами и клиентами) и внутренними (между сотрудниками). Наконец, переговоры, имеющие одинаковое содержание, могут очень отличаться по своим коммуникативным целям.

В процессе переговоров могут возникнуть конфликтные ситуации, которые спонтанно и непреднамеренно могут вовлечь партнёров в процесс нарастания враждебности, а за ней и привести к борьбе. Поэтому переговоры надо уметь вести. Выделяют два подхода к переговорам: конфронтационный и партнёрский.

В основе конфронтационного подхода лежит уверенность, что целью переговоров является победа, а отказ от полной победы означает поражение.

Партнёрский подход реализуется путём совместного с партнёром анализа проблем и поиска взаимоприемлемого решения, при котором в выигрыше оказываются оба участника. Стимулом для эффективного начала переговоров может послужить понятие об общей цели, а оно достигается через выявление общих потребностей.

Прежде чем начинать подготовку к переговорам, следует определиться, в чём состоят ваши интересы, каков может быть результат, чем можно или необходимо поступиться для его достижения, и только после всесторонней оценки всего этого поставить перед собой цель.

Чтобы правильно сформулировать цели переговоров, необходимо знать:

– каковы наши собственные интересы;

– каково наше положение в организации, отрасли, пр.;

– какие и перед кем у нас имеются обязательства;

– кто наши деловые партнёры и союзники.

Выделяют следующие тактики реагирования в переговорном процессе.

Партнёр занял полностью противоположную позицию	Ожидайте до тех пор, пока партнёр что-либо скажет
Вам предъявляют завышенные требования	Дайте понять, что такие условия для вас не подлежат обсуждению
Вас поджимают со временем	Скажите чётко, что вы можете воспользоваться другими предложениями
Партнёр вас непрерывно перебивает	Попросите вежливо, но твёрдо дать договорить вам до конца. Повторите предложение.
На аргумент противоположной стороны вам ничего не приходит в голову дельного	Часто бывает достаточно промежутка времени между фразами, для того чтобы вновь сосредоточиться на обсуждаемом вопросе
Вам в навязчивой манере задают вопросы	Оценивайте лишь то, что партнёр хочет сказать по существу
Приводят в поддержку своих аргументов цифры, данные, факты, результаты исследований, которые вам неизвестны	Требуйте точного указания источника; попросите, чтобы вам дали в руки оригинал
Пункты договора и условия сделки, выдвигаемые противоположной стороной, представляются несущественными	Попросите поточнее раскрыть существо предложений
Партнёр обращается с вами снисходительно	Покажите, что вы не обращаете внимания на то, как себя ведёт партнёр
Употребляет термины, которых вы не знаете	Настоятельно попросите партнёра чётко и доступно объяснить применяемые термины

К конструктивным приёмам ведения переговоров относятся:

1. Приём поиска общей зоны решения. Выслушав мнения других участников и сопоставив их со своими, найдите общие моменты или общие интересы.

2. Приём компромисса. Участники, не сумев устранить разногласия, идут на взаимные уступки друг другу.

3. Приём разделения проблемы на отдельные составляющие. Если не удаётся решить проблему целиком, следует выделить в ней отдельные составляющие и попытаться достичь соглашения по ним. Вопросы, по которым не удаётся достичь соглашения, снимаются. В результате вы добиваетесь частичного соглашения.

Выделяют следующие стратегии взаимодействия в переговорном процессе:

Ориентированные на конфликт	Ориентированные на консенсус
1. Возражать «Этого я ещё не слышал», «Это вы видите в искажённом свете», «Здесь вы меня неправильно поняли»	1. Задавать вопросы: «Какого вы мнения об этом?», «К какой теме вы хотите обратиться?»
2. Поучать «Вы должны ещё раз тщательно просмотреть документы», «Вы должны меня лучше слушать», «Итак, теперь вы меня внимательно послушайте»	2. Констатировать «Это новый аспект вопроса для меня»
3. Оправдывать «Это, по-видимому, было так», «Этого мне никто не сказал»	3. «Я» – обращение «Я не понимаю, почему вы этому пункту придаёте такое большое значение. Я хотел бы, чтобы мы перешли к следующему вопросу», «Мне нравится ход переговоров, которые мы до сих пор вели»
4. Убеждать «Вы ведь со мной одного мнения, что…»	4. Внимательно слушать «Я правильно вас понял, что…», «Что касается меня, я с вами соглашусь, но …»
5. Утверждать, настаивать «По-другому это нельзя сделать», «Я на это смотрю так…»	5. Аргументация к выгоде «Это означает для вас…», «Тем самым вы получаете гарантию…», «Это вам позволит…», «Это вам сулит…»
6. Провоцировать, игнорировать, иронизировать «Ваше предложение показывает, что вы теоретик. К сожалению, на практике это все выглядит по-другому»

 

Деловое совещание – это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения.

Коммуникантами в этой ситуации становятся коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники совещания, как правило, специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те, кому придётся её решать.

Выделяют следующие типы совещаний:

– совещания по планированию;

– совещания по мотивации труда;

– совещания по внутрифирменной организации;

– совещания по контролю за деятельностью работников;

– совещания, специфические для фирмы.

При подготовке к совещанию необходимо учесть следующие этапы.

1. Постановка цели. Цель совещания – это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удаётся решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

2. Разработка повестки дня. Повестка дня – это, как правило, письменный документ, получаемый участниками совещания заранее и содержащий следующую информацию:

– тема совещания;

– цель совещания;

– перечень обсуждаемых вопросов;

– время начала и окончания совещания;

– место, где оно будет проходить;

– фамилии и должности докладчиков;

– время, отведенное на каждый вопрос;

– место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем.

3. Определение времени проведения. Целесообразно проводить деловые совещания в определённый день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

4. Определение числа участников. Оптимальное число участников 6 – 7 человек. Не надо приглашать на совещание всех, а только тех, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решить вопрос. Увеличение числа приглашённых резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, удлиняя совещания.

Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсуждён, и приходить специалистам не на все совещания, а только на момент обсуждения его проблемы.

Лучше, если руководитель делегирует полномочия вести совещание тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно знать, какие ещё имеются.

Замечено, что когда совещание ведёт первый руководитель, да ещё в авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются «не высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую «одобряют» решение, предложенное руководителем, даже не считая его эффективным.

5. Организация пространственной среды. Рекомендуется рассаживать участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Но необходимо позаботиться о совместимости персонала.

Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – те, которые сидят рядом. Не привлекая внимания к этому, надо посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать совещанию.

В литературе по бизнес-практике описаны специальные рекомендации, позволяющие овладеть этим приёмом и не просто отказывать деловому партнеру, а делать это красиво.

1. Я восторгаюсь Вами. (Этот приём предполагает перед отказом проговорить следующие разы «Я так рад, что вы обратились именно ко мне», «Я искренне восхищаюсь вашей фирмой, но мои планы не позволяют мне принять ваше предложение», т.д.)

2. Прекрасное предложение. («Это замечательное предложение, но мы не можем воспользоваться им сейчас», «Прекрасная идея, но, боюсь, нам придется пока от нее воздержаться», др. Облекая свой отказ в позитивную форму, вы не вызываете у партнёра чувства обиды, а слова «сейчас» или «пока» оставляют возможность для дальнейшего взаимодействия.)

3. Мне надо подумать. (Благодаря этой уловке у вас появляется время, чтобы придумать подходящий предлог для отказа. Если вы сразу не говорите «нет», вы смягчаете ситуацию отказа. При таком подходе партнёр понимает, что вы серьёзно отнеслись к просьбе.)

4. У нас это не получится. (Начните уверенно: «В пятницу встретиться совершенно невозможно». Это звучит как само собой разумеющееся, и партнёр не заметит, что причина не объяснена. Во многих случаях делового взаимодействия лучше ничего не объяснять, особенно когда у вас нет бесспорного аргумента. Скажите просто: «Сейчас я никак не могу выкроить время».)

5. Я этим не занимаюсь. (Если вам предлагают участвовать в сделке, нарушая при этом этику бизнеса, то можно однозначно и категорично произнести: «Я этим не занимаюсь, извините», то есть твёрдо отказать.

6. Я вам сочувствую. (Если партнёр начинает рассказывать вам о своих трудностях, то нужно отнестись к ним с пониманием, но не более того «Да, мне жаль, что у вас такие трудности» – и на этом решительно остановиться.)

7. Нет. (Категорический отказ иногда более приемлем потому, что он исключает ложное толкование ваших намерений и причин. Такой отказ удерживает людей от неправильных шагов и напрасной траты времени. И вы редко должны объяснять причину отказа, если сделали это тактично, проявляя внимание к партнёру, за исключением особых ситуаций, когда целесообразнее объяснить.)

8. Потому что я вредный. (Хорошо, когда можно сказать «нет» с юмором. Неожиданный поворот всегда вызывает смех. Например, «Я предполагаю, что вы думаете, будто я говорю «нет», потому что я вредный. Что ж, это верно». Если вам удастся при этом рассмешить партнёра, он охотно примет ваш отказ, но очевидно и то, что этот приём уместен не во всех ситуациях.)

На переговорах готовые рецепты не всегда срабатывают, нужен постоянный анализ ситуации и выбор той стратегии, которая работает на ваши намерения и ожидания, возможны гибкие смены тактик. Какой бы безнадёжной ни казалась ситуация переговоров, при желании сторон всегда можно найти возможное решение. Проявляя определённую гибкость и маневренность: необходимо сдерживаться, когда очень хочется нанести ответный удар; выслушать, когда хочется высказаться; задавать вопросы, когда уже знаешь все ответы; преодолевать различия, когда хочешь настоять на своем.

Под презентацией обычно понимают первое официальное представление заинтересованной аудитории некоторой ещё неизвестной или малоизвестной продукции, фирмы и её создателей. Презентация является непременным атрибутом становления фирмы, её утверждения на рынке. Воздействие презентации очень серьёзно, от её успешного проведения зависят деловые контакты в деловом мире.

С помощью презентации информируют и убеждают потенциальных клиентов и партнёров в необходимости приобретения конкретной продукции или услуги. Важной задачей презентации является необходимость так продемонстрировать товар и его возможности, чтобы вызвать интерес и привлечь внимание к своей фирме, а в конечном итоге, как ожидаемый результат – заключить договоры и сделки.

Как правило, общественность на презентации представляют пресса и представители заинтересованных в предмете презентации групп и организаций. Именно их и следует в первую очередь убеждать в достоинствах презентируемого товара или услуги. Предметом презентации может быть товар или услуга, а также книга, журнал, телепрограмма, модель автомобиля, инновационная структура, эффективная технология и т.п.

Обычно сценарий презентации разрабатывает специалист по связям с общественностью. Фирмы, у которых нет такого специалиста, приглашают для подготовки сценария профессионалов. Если презентацию проводят руководители фирмы, то их нужно привлекать к разработке замысла презентации и при написании текста для ведущего следует учитывать их индивидуальные особенности.

Для презентации необходимо спланировать краткие выступления авторов, специалистов, которые могут о нем профессионально рассказать, экспертов, которые могут подтвердить преимущества, качественные характеристики.

В целях демонстрации товара или услуг подготавливаются пресс-релизы, слайды, видеосюжеты, схемы и диаграммы, другие средства визуализации и информирования. Готовится специальное извещение о презентации, которое даётся, как правило, через средства массовой информации.

Большое значение имеет выбор ведущего. К презентации следует подготовить рекламные подарки – сувениры: например, это записные книжки, календари, авторучки, пепельницы, зажигалки, значки и т.п. На них наносятся название фирмы, её логотип, в некоторых случаях – адрес и характер деятельности. Сувениры вручаются всем участникам презентации.

Длительность проведения презентации – 1,5 – 2 часа. Специалисты рекомендуют проводить презентации после 15 часов с тем, чтобы после неё можно было организовать коктейль или фуршет (с 17.00 до 19.00).

Коммуникативные приёмы подхода к клиенту во время презентации.

1. Комплиментарный подход. Комплимент, сделанный ситуативно уместно, вызывает положительную реакцию и создаёт приятную атмосферу для проведения презентации товара.

2. Подход с предоставлением образца. Обычно при таком подходе используют такие приёмы, как предложение опробовать продукцию, приглашение на бесплатный семинар, предоставление образца данной продукции, др.

3. Подход с демонстрацией товара. Демонстрация образца предлагаемой продукции позволяет потенциальному заказчику увидеть товар во всей его красе. Клиенту легче сделать выбор после того, как он потрогал, пощупал, увидел, попробовал на вкус или в действии то, что ему предлагают.

4. «Драматический подход». Так, например, торговые агенты, продающие пылесосы, часто пачкают ковры, чтобы продемонстрировать, как великолепно их пылесосы удаляют эту грязь.

5. Подход с вопросами. Этот приём предполагают двустороннее общение на самом раннем этапе презентации. Торговый агент должен стремиться задавать вопросы покупателю, что позволит ему получить дополнительную информацию о степени заинтересованности партнёра в предлагаемом ему товаре. При этом очень важно ставить вопросы таким образом, чтобы потенциальный покупатель не смог ответить «Нет», следовательно, никогда не стоит спрашивать «Могу ли я вам помочь?»

6. Обращение к выгоде. Один из парадоксов заключения сделки состоит в том, что почти все решения о покупке принимаются под действием внутренних потребностей, желаний и эмоций, которые часто остаются неосознанными самим клиентом. Именно на эти процессы и надо оказывать наибольшее влияние.

7. Подход помощника. Используйте формулу: свойства товара + связующая фраза + выгода для клиента. К связующему звену относятся фразы: «Это позволит вам…», «Это даст вам возможность…», «Вы получите…», др. Использование местоимений Вы, Вам, Вас позволит клиентам почувствовать, что говорящий заботится именно о его интересах.

 

Дополнительная литература по теме:

Андреев, В.И. Конфликтология. Искусство ведения спора, переговоров / В.И. Андреев. –Казань,1992. – 123с.

Бодалев, А.А. Личность и общение. Избранные труды / А.А. Бодалев. – М.: Педагогика. 1983. – 272 с.

Бодалев, А.А. Вершина в развитии взрослого человека / А.А. Бодалев. – ФЛИНТА: НАУКА, 1998.

Гисберт, Бройнинг Руководство по ведению переговоров / Б. Гисберт. – М.: ИНФА-М, 1996. – 112 с.

Жданова Е.В. Личность и коммуникация: практикум по речевому взаимодействию / Е.В. Жданова. – М.: Флинта: Наука, 2010. – 176 с.

Карнеги Д. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. – Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1990. – 215 с.

Котляревский Г.М. Тип личности и предпочитаемый стиль руководства. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 160 с.

Стешов А.В. Как победить в споре: О культуре полемики / А.В. Стешов. – Л.: Лениздат,1991. – 192 с.