Инструментальное обусловливание

ТАБЛИЦА 2.2. НАИБОЛЕЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЕ АМЕРИКАНСКИЕ КОМПАНИИ

В соответствии с недавно опубликованным обзором журнала РоПипе следующие компании являются наиболее привлекательными в Соединенных Штатах. Положительный корпоративный имидж важен потому, что помогает привлечь квалифицированных кандидатов на работу.

 

ПОЗИЦИЯ	КОМПАНИЯ	ОСНОВНЫЕ ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ
	Сепега! Е1ес1пс	Радиовещание, электрическая бытовая техника
	ЗоиМмез* АлИпез	Воздушные перевозки
	\Л/а1-Магх 51огез	Розничные продажи разных товаров
	Мюгозоп;	Программное обеспечение для компьютеров
	Вегкзгнге На!па\л/ау	Инвестиции
	Ноте йеро!	Розничные продажи аппаратуры и товаров домашнего назначения
	^огтзоп &Лоппзоп	Косметические продукты
	РейЕх	Служба доставки посылок
	СШдгоир	Банковские услуги
	1п1е1	Компьютерные чипы

[Источник: Рог1ипе, 2002 г.; см. сноску 35.)

дущих планов, короче говоря, информацию, помогающую формировать образ компа­нии в сознании как своих сотрудников, так и акционеров.

Традиционно годовые отчеты делают в виде эффектных, глянцевых буклетов со спе­циально подобранными фотографиями и привлекательными образами, символизирую­щими успех и процветание, чтобы внушать доверие инвесторов. Однако в последние го­ды многие компании, среди которых 81. Раи1 Сотратев, Ауегу Оептзоп и Оепега1 Оупатюз, воздерживаются от подобных расходов, выпуская более скромные годовые отчеты³⁶. Это мотивируется необходимостью культивировать строгий имидж без каких-либо излишеств. Поскольку современные инвесторы рассматривают в первую очередь рыночную стоимость компаний, компании меняют тактику, стараясь производить впе­чатление, что они не тратят деньги попусту. Желание выглядеть чересчур успешными, безрассудные траты на разработку впечатляющих годовых отчетов могут поставить под вопрос источники прибыли.

Итак, независимо от того, в каком виде издаются годовые отчеты — эффектные или простые и скромные, они призваны культивировать правильный корпоративный имидж, каким он должен быть. Очевидно, что, так же как и отдельные личности, орга­низации, создавая положительное впечатление о себе и усиленно работая в данном на­правлении, действуют в интересах получения собственных выгод.

Научение: адаптация к окружающему миру

До сих пор в этой главе мы подробно рассматривали восприятие — один из основ­ных в психологии человека процессов, участвующих в объяснении поведения в органи­зации. Однако не меньшее значение имеет другой процесс — научение. В конечном ито­ге научение участвует в широком спектре организационного поведения, от развития но­вых профессиональных навыков, изменяя способы выполнения людьми своей работы, до управления работниками с применением методов, стимулирующих большую произ­водительность. Неудивительно, что чем больше компания способствует созданию сре­ды, в которой работники имеют возможность учиться, тем больше вероятность превра­щения этой компании в продуктивную и прибыльную³⁷. Естественно, исследователи в

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

 

Научение — относительно постоянное изменение в поведении, происходящее вследствие приобретения опыта.

области ОП очень заинтересованы в понимании про­цесса научения как с точки зрения того, как он проте­кает, так и в отношении того, как оно может исполь­зоваться применительно к эффективному функцио­нированию организации.'

Прежде чем перейти к этим вопросам, сначала мы должны объяснить, что конкретно мы понимаем под научением. А именно: мы определя­ем научение как относительно постоянное изменение в поведении, происходящее вследст­вие приобретения опыта³⁸. Несмотря на свою простоту, несколько аспектов данного опре­деления нуждаются в дополнительных объяснениях. Во-первых, научение требует того, чтобы произошло какое-либо изменение. Во-вторых, оно должно нести нечто большее, нежели просто временные изменения. Наконец, оно должно являться результатом опыта. то есть продолжительного контакта с окружающим миром. Исходя из данного определе­ния мы не можем сказать, что временные изменения в результатах работы, например свя­занные с болезнью или утомлением, приводящие к изменениям в работе, являются резуль­татом научения. Подобно большинству понятий в социальных науках, научение является процессом, сложным для толкования учеными, поскольку его невозможно наблюдать в яв­ной форме. Скорее о нем можно делать свои предположения исходя из относительно ус­тойчивых изменений в поведении.

Хотя ученые признают, что существует несколько различных видов научения, мы рассмотрим два наиболее часто встречающихся в организациях. Это оперантное обуслов­ливание и научение на основе наблюдения.

Оперантное обусловливание: научение через поощрение и наказание

Оперантное обусловливание — 4 научения, при которой люди соотносят последствия своих действий с самими действиями. Поступки с позитивными последствиями люди добавляют к набору приемлемых действий; поступки с отрицательными последствиями стараются из него исключить.

Вообразите себя в роли шеф-повара, работающего в компании общественного пита­ния, где вы занимаетесь планированием специального меню для капризного клиента. Ес­ли ваше меню будет принято, а блюда попадут «в точку», компанию ожидает хорошая воз­можность получения большого нового заказа. Вы упорно работаете, прикладывая макси­мум своих усилий, и представляете свой плод кулинарного воображения на суд скептиче­скому клиенту. Каков же финал этой истории? Если клиенту придется по душе ваше блю­до, ваш благодарный босс поощрит вас серьезным повышением. Однако если у клиента блюдо вызовет отвращение, ваш босс предложит вам расстаться с вашим колпаком шеф-повара. Независимо от того, какое из продолжений последует, одна вещь бесспорна: что

бы вы ни сделали в данной ситуации, вы будете увере- орма ^ны» ^что сделаете это снова, если это привело к успеху, и не повторите этого, если это привело к неудаче. Данная ситуация хорошо иллюстрирует важный принцип оперантного обусловливания (известного так­же как инструментальное обусловливание), а именно: наше поведение имеет свои последствия, и то, как мы поведем себя в будущем, зависит от того, каковы эти последствия. Если наши действия привели к прият­ным результатам, тогда мы, вероятно, будем повто­рить их в дальнейшем. Если же наши действия приве­ли к неприятным результатам, едва ли мы станем по-

 

Глава 2. ВОСПРИЯТИЕ И НАУЧЕНИЕ: ПОНИМАНИЕ И ПРИСПОСОБЛЕНИЕ К РАБОЧЕМУ ОКРУЖЕНИЮ

вторять их в будущем. Это явление, известное как закон результата, — основополагающее для опе-рантного обусловливания. Наши представления об этом явлении идут от работы известного ученого Б.Ф. Скиннера (В.Р. 8ктпег)³⁹. Он впервые проде­монстрировал, что именно благодаря связи между нашими поступками и их последствиями мы учим­ся тому или иному образу действий. В обобщенном виде данный процесс показан на илл. 2.8.

Поведение

(совершаемые действия)

Последствия

(результаты поведения)

Пример процесса оперантного обусловливания

Руководитель демонстрирует подчи­ненному, как необходимо! выполнять работу

Работник выполняет -*А работу надлежащим [..... образом

Руководитель хвалит работника

 

нейшем. Связь между поведением и его последствиями также может быть ослаблена непредо­ставлением вознаграждения. Такой процесс известен как угасание.Если поведенческая реакция однажды была вознаграждена и больше не вознаграждается, то она склонна ос­лабевать и со временем отмирать, или угасать. Давайте рассмотрим такой пример. Пред­положим, что в течение нескольких месяцев на еженедельные собрания персонала ком­пании вы для всех приносили пончики. Уничтожая пончики, ваши коллеги всегда бла­годарили вас. Их одобрение воодушевляло вас, и вы продолжали приносить им пончи­ки. Потом, после нескольких месяцев питания пончиками, ваши коллеги сели на диету. В результате, оставаясь по-прежнему соблазнительными, пончики оказывались не съе­денными. Несколько месяцев отсутствия похвал за вашу щедрость, вероятно, умерят ваш энтузиазм в снабжении коллег пончиками. Когда-то вознаграждаемое похвалой, теперь ваше поведение обречено на отмирание и угасание. Различные взаимосвязи между поведением человека и вытекающими из него по­следствиями — позитивное закрепление, негативное подкрепление, наказание и угасание -все вместе известны как ситуации подкрепления.Они описывают условия, при которыхкоторьп

Негативное подкрепление — процесс, посредством которого люди научаются совершать поступки, помогающие избежать нежелательных событий.

Избежание

См. негативное подкрепление.

Наказание — ослабление

негативного поведения

из-за нежелательных последствий.

Угасание —• процесс, в котором не подкрепляемая более поведенческая реакция имеет тенденцию к постепенному уменьшению своей силы.

Ситуации закрепления результата — различные взаимосвязи между поведением человека и вытекающими из него последствиями, которыми служат позитивное подкрепление, негативное подкрепление, наказание и угасание.

вор, отказ, испытательный срок или увольнение, яв­ляются примерами последствий, вытекающих из ка­ких-либо негативных действий на рабочем месте. Процесс, посредством которого люди научаются со­вершать поступки, ведущие к избежанию подобных негативных последствий, известен как негативное под­крепление, или избежание. Любая реакция, ведущая к устранению подобных нежелательных событий, имеет тенденцию повторяться, подкрепляя тем самым эту реакцию. Например, однажды вечером вы можете за­держаться в офисе для корректировки торговой пре­зентации, поскольку полагаете, что шеф вас «съест за­живо», если она не будет готова к утру. Вы научились тому, как избегать неприятную ситуацию такого типа. и будете вести себя сообразно приобретенному опыту. До сих пор мы останавливались на поведенческш реакциях, подкрепляющих поведение, поскольку они либо ведут к позитивным последствиям, либо к избе­жанию негативных. Однако связи между поведением и его последствиями не всегда бывают подкрепляю­щими — такие связи также могут быть и ослабляю­щими. Именно так происходит в ситуации наказания. Наказание подразумевает нежелательные или крайне негативные последствия в ответ на неуместное пове­дение. Поведение, сопровождаемое нежелательным результатом, гораздо с меньшей вероятностью повто­рится, если личность связывает возникающие нега­тивные последствия с этим поведением. Например, если шеф наказал вас за чрезмерно продолжительные перерывы на кофе, вы можете предполагать наказа­ние за эти действия. В результате маловероятно, что вы будете продолжать длительные перерывы в даль-

Глава 2. ВОСПРИЯТИЕ И НАУЧЕНИЕ: ПОНИМАНИЕ И ПРИСПОСОБЛЕНИЕ К РАБОЧЕМУ ОКРУЖЕНИЮ

которых вознаграждение и наказание будут либо зафиксированы, либо отвергнуты. Четыре рас­смотренные нами ситуации закрепления результата обобщены в таблице 2.3. Как мы убедимся далее в этой главе, регулирование этих ситуаций может служить эффективным инструментом управления человеческим поведением в организации.

Режимы подкрепления — правила управления сроками и частотой подкрепления поведения.

Непрерывное подкрепление — сценарий закрепления результата, при котором подкрепляются все желательные поступки.

Режимы подкрепления: схемы управления воз­награждениями. До сих пор в нашем обсуждении вопроса, будет ли награда предоставлена или в ней будет отказано, предполагалось, что предъ­явление или устранение последуют в каждом случае проявления поведения. Однако не всегда это практически осуществимо (и, как мы увидим далее, целесообразно). Также необходимо при­нимать во внимание то, когда именно следует подкреплять поведение. Правила управления сроками и частотой поощрения поведения изве­стны как режим подкрепления. Вознаграждение

каждой желаемой поведенческой реакции называется непрерывным подкреплением. В отличие от животных, демонстрирующих цирковые трюки, людей на работе редко поощряют постоянно. Напротив, в управлении организационным вознаграждением склоняются к сценариям последовательного частичного подкрепления (известного также как прерывистое подкрепление). Это значит, что для поощрения каких-то жела­емых поведенческих откликов при игнорировании других вознаграждение предо­ставляется с управляемыми перерывами. Четыре разновидности режимов частичного

ТАБЛИЦА 2.3. СИТУАЦИИ ЗАКРЕПЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТА: ОБЗОР

Можно выделить четыре ситуации подкрепления результата, демонстрирующие предъявление или устранение приятных или неприятных воздействий. Позитивно или негативно подкрепленное поведение усиливается, в то время как наказанное или погашенное ослабляется.

 

ПРЕДЪЯВЛЕНИЕ ИЛИ УСТРАНЕНИЕ СТИМУЛА	ЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ СТИМУЛА	НАЗВАНИЕ СИТУАЦИИ	ИНТЕНСИВНОСТЬ РЕАГИРОВАНИЯ	ПРИМЕР
Предъявление	Приятные	Положительное подкрепление	Усиление	Похвала руководства поощряет продолжение одобренного поведения
	Неприятные	Наказание	Ослабление	Критика со стороны руководителя препятствует продолжению не получившего одобрения поведения
Устранение	Приятные	Угасание	Усиление	Прекращение похвал за полезный поступок снижает шансы на содействие в будущем
	Неприятные	Отрицательное подкрепление	Ослабление	Избежанию будущей критики способствует поведение в соответствии с желаниями руководителя

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

пример, представьте членов персонала по продажам, которые знают, что получат премию каждый раз после продажи товаров на $ 1000. Сразу по­сле получения первого вознаграждения они могут ослабить свой рабочий энтузиазм. Но как только их продажи начнут приближаться к сумме в $2000 — следующему уровню полу­чения ожидаемого вознаграждения, — интенсивность работы может снова возрасти.

Частичное подкрепление — режим

закрепления результата, при котором поощряются только некоторые из желательных поступков. Виды такого подкрепления включают в себя режимы с фиксированным интервалом, с вариативным интервалом, подкрепление с постоянным соотношением и с переменным соотношением.

Прерывистое подкрепление

См. частичное подкрепление.

Режимы с фиксированным интервалом — режимы подкрепления результата, при которых между фактами поощрения поведения должны проходить фиксированные промежутки времени.

Режимы с вариативным интервалом — режимы закрепления результата, при которых между фактами поощрения поведения должно проходить переменное количество времени (основанное на некотором среднем значении).

Режимы с постоянным соотношением — режимы закрепления результата, при которых в период между управлением поощрением поведения может произойти фиксированное количество поведенческих реакций.

подкрепления имеют свое прямое применение в ор­ганизации⁴⁰.

• К режимам с фиксированным интервалом относят­ся те, при которых закрепление поведения проводит­ся через определенные интервалы времени после первого случая желательного поведения. Например. практика выдачи чеков заработной платы по пятни­цам в 3 часа дня является примером сценария с фик­сированным интервалом, поскольку вознаграждение осуществляется регулярно и систематически. Сцена­рии с фиксированным интервалом не особенно эф­фективны для поддержания желаемого поведения. Например, работники, которые заранее знают, что их босс проходит мимо их рабочего места каждый раз в 11.30 утра, обязательно позаботятся о том, чтобы уси­ленно трудиться именно в это время. Однако если босса, который может похвалить их, нет поблизости, они, напротив, могут трудиться не столь усердно или пораньше уйти на обед, понимая, что их усилия не бу­дут вознаграждены положительной оценкой, а нака­зания за то, что они не работают, не последует.

• К режимам с вариативным интервалом относятся те, при которых промежутки между поощрениями должны соответствовать меняющимся отрезкам вре­мени (основанным на некоторых средних значениях). Например, банковский аудитор может наносить нео­жиданные визиты в офисы филиалов в среднем 1 раз в полтора месяца (это значит, что может пройти четы­ре недели с даты последнего визита, а в следующий раз может пройти восемь недель). Об аудиторе можно сказать, что он пользуется режимом подкрепления с вариативным интервалом. Поскольку менеджеры банка не могут сказать наверняка, когда возможна следующая проверка их отделения, они не могут поз­волить себе расслабиться. Ведь следующая проверка может случиться раньше, чем они предполагают! Неудивительно, что режимы с вариативными интер­валами обычно являются более эффективными, не­жели фиксированные.

• Режимами с постоянным соотношением являются те, при которых закрепление поведения происходит после совершения определенного количества повторений первого случая желаемой поведенческой реакции. На-

 

 

Глава 2. ВОСПРИЯТИЕ И НАУЧЕНИЕ: ПОНИМАНИЕ И ПРИСПОСОБЛЕНИЕ К РАБОЧЕМУ ОКРУЖЕНИЮ

тит. Поскольку игроки никогда не могут сказать на­верняка, при какой общей сумме ставок они могут сорвать банк, они предпочитают про­должать свою игру в течение продолжительного времени. Как вы можете представить, ре­жимы с вариативным соотношением могут быть более эффективными, чем режимы с по­стоянным соотношением. Различные описанные нами режимы подкрепления обладают рядом существенных сходств и различий. Их мы обобщили в илл. 2.9. При ее просмотре необходимо помнить

Режимами с вариативным соотношением считаются такие, при которых в промежутке между поощре­ниями поведения должно произойти переменное количество желаемых поведенческих реакций (ос­нованных на некотором среднем значении). Хоро­шим примером являются люди, играющие на игро­вых автоматах. Большую часть времени, пока люди опускают монетки в автоматы, они проигрывают. Но после некоего количества попыток автомат пла-

 

Режимы с вариативным

соотношением — сценарии

закрепления результата,

при которых в промежутке между

поощрениями поведения

должно

произойти переменное количество

поведенческих реакций (основанных

на некотором среднем значении).

ТАБЛИЦА 2.4. МЕТОДИКИ КРОСС-КУЛЬТУРНЫХ ТРЕНИНГОВ (ККТ)

Люди, работающие за границей, перед поездкой часто проходят тренинги с использованием одной или нескольких методик, описанных ниже.

Краткое знакомство с культурой страны

Краткое знакомство

с различными сторонами

жизни страны

Практические примеры Ролевые игры Культурная ассимиляция

Приобретение опыта на месте

Раскрывает наиболее значимые

особенности страны, включая традиции, обычаи, культуру поведения

Раскрывает исторические, географические, экономические, политические и иные основные сведения о стране и регионе

Описывают реальные деловые или житейские ситуации, иллюстрирующие некоторые стороны жизни и работы в стране пребывания

Позволяет участникам тренинга разыграть ситуацию, с которой они могут столкнуться в жизни или на работе в другой стране

Предоставляет список ситуаций, с которыми участники тренинга могут столкнуться в жизни и на работе в чужой стране. Обучающийся отбирает один из набора возможных вариантов поведенческой реакции на каждую из предложенных ситуаций и объясняет свой взгляд на то, почему он считает ее подходящей

Предоставляет обучающемуся поехать на время в страну будущего пребывания или иную страну с незнакомой культурой для того, чтобы на собственном опыте почувствовать особенности жизни и работы в ней

(Источник: 1пт.егпат.юпа1 Огдатгайопа! Вепауюг Ргапсезсо & Оо1с1, 1998. Печатается с разрешения Ргепт.юе-НаП, 1пс, Уррег Зас!с11е ПК/ег, N,1)

ализированные программы, проводимые частными консалтинговыми компаниями, колледжами и университетами⁴⁹. Используя возможности современных высоких техно­логий, многие компании приходят к мнению о том, что обучение руководящего соста­ва в режиме реального времени — онлайн — и удобно, и эффективно. (Для более тес­ного знакомства с данной практикой смотрите раздел «ОП в электронном мире» на странице 88.)

Многие компании (например, Арр1е СотрШег, гЬе Теппе$$ее Уа11еу АитЛюпгу и ЗрпШ) настолько серьезно относятся к обучению, что основали собственные корпоративные университеты, предоставляя возможности полного и своевременного обеспечения по­требностей компании в подготовке специалистов⁵⁰. В действительности их так много, что, по предварительным оценкам, к 2010 году корпоративных университетов будет больше, чем традиционных⁵¹. Основанный в 1927 году и удерживающий сильные пози­ции и по сей день Сепега1 МоЮге 1п$Ши(е стал первым корпоративным университетом, ведущим подготовку специалистов практически по всем направлениям, для десятков тысяч работников СМ по всему миру. Среди наиболее известных — университет НатЬищег 1_1туег51гу компании МсОопакГв, в стенах которого франчайзинговые ком­пании обучаются и/или оттачивают свое мастерство, необходимое для успешного уп­равления ресторанами МсОопаШ'в. Подобно некоторым другим компаниям, таким, как

Корпоративные университеты — центры, проводящие тренинги с отрывом от производства для обеспечения потребностей компании в подготовке специалистов.

ЗаШгп или Мо1ого1а, у компании МсЭопакГз есть собственный университетский городок с постоян­но работающими преподавателями. Тем не менее большинство корпоративных университетов не имеют столь тщательно разработанной структуры и управляются отделом кадров и несколькими ру­ководителями высшего звена. Даже мелкие ин-

Глава 2. ВОСПРИЯТИЕ И НАУЧЕНИЕ: ПОНИМАНИЕ И ПРИСПОСОБЛЕНИЕ К РАБОЧЕМУ ОКРУЖЕНИЮ

тернет-компании могут позволить себе иметь собственные корпоративные университе­ты с привлечением услуг занимающихся обучением фирм, число которых быстро растет. Несмотря на широкое разнообразие учебных курсов, большинство корпоративных уни­верситетов акцентируют внимание на вопросах развития лидерства (к которым мы об­ратимся в главах 13 и 16).

Необходимо отметить, что большинство организационных тренингов не относятся к таким официальным мероприятиям, какие мы здесь описываем. Тренинги включаются в повседневное обучение на рабочем месте, когда работникам просто рассказывают об их работе, показывают, как ее выполнять, и разрешают применить все это на практике с уче­том советов и под наблюдением более опытного сотрудника. Хотя это и неформальные, но тем не менее тоже тренинги, и это требует внимания к каждой детали в принципах на­учения для обеспечения успеха, не меньшего, чем при формальных методах.

Как легко догадаться, ни один из подходов не является идеальным. Некоторые мето­дики научения определенным навыкам пригодны больше, чем какие-то другие, посколь­ку соединяют в себе большее количество основных принципов научения. Неудивитель­но, что самые лучшие программы тренинга часто используют множество различных под­ходов, обеспечивая тем самым включение различных принципов научения в тренинг⁵⁷.

Ключи к эффективным тренингам. Если вы припомните, как вы научились различным умениям и навыкам, например, тому, как получать знания, водить машину, работать на компьютере, вероятно, вы сможете оценить некоторые из правил, которые помогли ва­шему успешному обучению. Четыре основных правила имеют первостепенное значение.

Участие — активное вовлечение в процесс научения; более активное участие ведет к более успешному научению. Повторение — процесс многократного выполнения задания с целью его запоминания. Соотнесение теории с практикой — степень применимости знаний, полученных на занятиях, к выполнению конкретной работы.

• Участие. Люди не только быстрее усваивают, но и лучше запоминают изученное, когда принимают активное участие в процессе обучения. Это относится как к научению задачам моторной памяти, так и навыкам, требующим когнитивных процессов. Например, при научении плаванию не существует никаких альтернатив, кроме непосредственного погру­жения в воду и движений руками и ногами. Те студенты, которые внимательно слушают лекции, обдумывают услышанный материал и участвуют в обсуждениях, более эффектив­но научаются в сравнении с теми, кто просто присутствует и ведет себя пассивно.

• Повторение. Если вы знаете старинное изречение: «Повторение — мать учения», вам уже знакомы преимущества повторения для научения. Предположим, вы учили таблицу ум­ножения, или стихотворение, или выражение из иностранного языка, перечитывая их много раз. В самом деле, мысленное «проговаривание» при вы­полнении подобных когнитивных заданий пока­зало свою эффективность в достижении результа­та⁵⁸. Ученые выявили не только преимущества по­вторения в процессе научения, но и продемонст­рировали, что полученный эффект при соедине­нии его с практическим применением со време­нем даже возрастает. В конечном итоге, когда за­нятия слишком длительны, освоение может ухуд­шаться из-за утомляемости, в то время как заня­тия с небольшими перерывами позволяет матери­алу «осесть» и закрепиться.

• Соотнесение теории с практикой. Как легко пред­ставить, для того, чтобы научение было макси­мально эффективным, то, что изучается в процес-

 

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

 

 

Обратная связь — знания о результатах чьего-либо поведения.

Обратная связь «360 градусов» — практика сбора различных данных о выполнении работы из множества различных источников организационного окружения.

Электронные тренинги — ооучение, основанное на распространении информации онлайн, например через Интернет или внутреннюю корпоративную сеть компании — Интранет.

се тренингов, должно находить свое применение в работе. В целом чем ближе программа тренинга к тре­бованиям и условиям работы, тем более эффектив­ным будет сам процесс подготовки. Хорошим приме­ром служит детальное воспроизведение устройств, используемых в процессе тренинга пилотов и астронавтов. При точном воспроизведении реальных рабочих условий и обо­рудования отработанные на практике навыки скорее найдут свое приложение на рабо­чем месте⁵⁹.

Обратная связь. Крайне сложно процесс научения проходит в условиях отсутствия об­ратной связи с аудиторией, то есть знания о результатах своих действий. Обратная связь предоставляет информацию об эффективности чьей-либо подготовки в процессе, давая знать о необходимости возможных доработок⁶⁰. Например, для людей, проходящих тре­нинг в качестве операторов электронной обработки текста, критически важно иметь точное представление о том, какое количество правильно напечатанных слоь в минуту

они вводят, если они хотят иметь возможность оце­нить прогресс в своей работе.

Один из видов обратной связи, ставший популяр­ным в последнее время, известен как обратная связь «360 градусов» — процесс использования широкого круга разнородных источников организационного окружения для оценки работы отдельного индивиду­ума. Это означает выход за рамки простого получения сведений от руководителей, что является обычной практикой, а расширяет свои грани­цы, получая информацию из иных источников, таких, как от коллег по работе одного уровня власти, из прямых отчетов (то есть непосредственно от подчиненных), от заказ­чиков и даже от себя (см. илл. 2.11)⁶¹. Многие компании, в их числе Сепега1 Е1есг.пс, АТ&Т, МопзапЮ, Р1опс1а Ро^ег ап<3 1л§т, ОиРопг, \Уез1лпёПои$е, Моиэго1а, р1с!еНгу Вапк. Рес1Ех, ЫаЫзсо и \Уагпег-ЬатЬегт., пользуются технологией обратной связи на 360 граду­сов с целью владения более полной информацией о своих сотрудниках, существенно спо­собствуя развитию выполнения не только их индивидуальной работы, но и производитель­ности компании в целом⁶². Чтобы представить более детально, как некоторые компании ис­пользуют данную методику, смотрите «Приме­ры лучшей практики» на странице 92.

В целом четыре принципа — участие, по­вторение, соотнесение теории с практикой и об­ратная связь — являются ключевыми для эффективности программ тренингов. Наибо­лее успешными являются те программы, которые включают максимально возможное количество из указанных принципов.

Илл.

Многие подхода со сборо

 

ПРЕДЛ

Применять нак; непосредствен как имеет мест нежелательног

Применять нак; уровня строгое жесткого, но и мягкого

Подвергать нак нежелательное но не человека

Использовать к при каждом нщ

За одни и те же применяйте од для всех меры

Ясно излагайте наказания

 

ТАБЛИЦА 2.5. СОВЕТЫ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ПРИМЕНЕНИЮ МЕР ДИСЦИПЛИНАРНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Управлять поведением сотрудников не так легко, как кажется. В нем может быть множество подводных камней, а большинство людей просто не знает, как правильно их обойти. Предложения, перечисленные ниже, представляют собой некоторые полезные руководства к вашим действиям по наиболее эффек­тивному использованию мер дисциплинарного характера. Просматривая эти предложения, обязатель­но задумайтесь о толковании каждого из них, а также о примерах, их иллюстрирующих.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ

ОБЪЯСНЕНИЕ

ПРИМЕР: БОБ ЧАСТО ОПАЗДЫВАЕТ

НА РАБОТУ, ПОЭТОМУ ЕГО

РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН...

 

Применять наказание непосредственно после того, как имеет место проявление нежелательного поведения

Применять наказания среднего уровня строгости: не слишком жесткого, но и не слишком

мягкого

Подвергать наказанию само нежелательное поведение, но не человека

Использовать наказание при каждом нарушении

За одни и те же нарушения применяйте одинаковые для всех меры наказания

Ясно излагайте причины наказания

Не используйте вслед

за наказанием неуместные

вознаграждения

Чем меньше времени проходит между случаем проявления нежелательного поведения и наказанием за его негативные последствия, тем более тесная связь установится между ними в сознании людей.

Если нежелательный поступок имеет не слишком тяжелые последствия, скорее всего не следует обходиться с человеком очень жестко. Если наказание слишком суровое, люди склонны к выражению своего несогласия.

Наказание должно быть беспристрастным по своей сути и концентрироваться скорее] на действиях, а не на личности провинившегося.

Оставленное несколько раз без наказания неприемлемое поведение может говорить о том, что иногда можно избежать наказания за несоблюдение правил.

Если вы наказываете некоторых людей, в то время как других оставляете без наказания, вас могут обвинить в пристрастности и необъективном отношении.

Объяснение того, какие именно поступки привели к тому или иному наказанию, делает его применение более эффективным.

Порой, делая что-то хорошее, люди пытаются уменьшить неприятные последствия наказания, таким образом компенсируя их. Это может заставить каждого почувствовать себя лучше, однако ведет к закреплению нежелательного поведения.

Поговорить с ним об этом сразу после его появления на работе.

Избегать чрезмерной мягкости (например, показывая недовольство лишь мимикой), так же как и чрезмерной жесткости (например, уволив Боба за опоздание всего на 1 или 2 минуты).

Воздерживаться от того, чтобы называть Боба «ленивым», а пояснять проблемы, к которым ведет его отсутствие на рабочем месте в нужное время (например, то, что заказчик не может его найти).

«Донимать» Боба каждый раз, когда он опаздывает.

«Донимать» абсолютно всех сотрудников, когда бы они ни опаздывали, точно так же, как и Боба.

Объяснить Бобу, что в его наказании нет ничего личного, учитывается только сам факт опоздания.

Противостоять намерению Боба уйти пораньше домой (без вычета из заработной платы), для того чтобы «обдумать свое поведение».

 

ределяют как процесс сбора, организации и рас­пределения информационных и квалификацион­ных ресурсов компании. В обычном варианте про­граммы по управлению знаниями связаны с ис­пользованием технологий с целью основания ре-позиториев баз данных и систем поиска информа-

Управление знаниями — процесс

сбора, организации и распределения

информационных и квалификационных

ресурсов компании.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ