Формулирование «проблемного месива»

Месиво, сущ. Смешение, путаница,

бессистемное расположение предметов.

Универсальный словарь Вебстера, 1936

«Проблемное месиво», противостоящее корпорации, характери­зует ее будущее, каким оно было бы, если бы корпорация продол­жала идти прежним курсом и если бы ее окружение не претерпева­ло значительных изменений. Другими словами: «проблемное месиво» корпорации — это ее будущее, определяемое текущим поведением корпорации и ее среды. В каждой системе есть семена ее собствен­ного упадка и разрушения. Поэтому цель формулирования «про­блемного месива» — выявить природу этих часто упускаемых из виду опасностей и наметить изменения, которые повысили бы ее способность к выживанию и процветанию.

Для формулирования «проблемного месива» требуется анализ трех видов:

1) системный анализ — детальное описание состояния корпора­ции, как она функционирует, что на нее влияет и каким образом, какое воздействие она сама оказывает на среду;

2) анализ помех — выявление и изучение того, что мешает раз­витию корпорации;

3) подготовка проекции в будущее — экстраполяция деятельности корпорации в недавнем прошлом на будущее при допущении, что изме­нения в поведении корпорации и ее окружения будут незначительны.

Результаты этих исследований дают картину будущего корпора­ции при условии, что и она и ее окружение будут продолжать дви­гаться в тех же направлениях. Такой сценарий не является прогно­зом будущего корпорации, поскольку допущения, на которые он опирается, — неизменность корпорации и ее окружения — как известно, искусственны. Это картина будущего, определяемая теку­щим состоянием корпорации. Такое будущее — «проблемное меси­во», противостоящее корпорации.

 

СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ

В основе эффективного планирования корпорации должно ле­жать всестороннее и последовательное описание текущего состояния корпорации и ее среды, того, как она функционирует, на кого и на что она влияет, кто и что воздействуют на нее и каким образом. Значительная часть необходимой для этого информации находится в самой корпорации, но обычно заброшена; следовательно, она дол­жна быть собрана и организована. Картина корпорации, представ­ленная в ее годовых отчетах, как правило, написана слишком ши­рокими мазками и отображает почти исключительно финансовые вопросы; следовательно, ей недостает широты и глубины.

Системный анализ призван ответить на следующие вопросы б корпорации и ее частях.

1. Как выделить систему, деятельность которой мы собираемся планировать? Необходимо точное формальное определение систе­мы. Если планирование предполагается распространить не на всю корпорацию, а, например, только на ее дочернюю фирму, отделе­ние или отдел, границы этой системы следует четко обозначить.

2. В какой сфере или сферах действует корпорация? Если та­ких сфер больше одной, необходимо идентифицировать общую сфе­ру, частями которой они являются. Что они представляют собой в целом (если они образуют целое)? Если перед нами конгломерат, выработать единое понятие об области ее деятельности может ока­заться невозможным.

Решаемая здесь задача — определить область, в которой корпора­ция или ее подразделение, согласно собственному представлению, фун­кционируют сейчас, а не должны действовать. Вопрос о «должном» рассматривается на более поздней стадии процесса планирования.

3. Как организована корпорация? Ответить на этот вопрос по­может организационная схема, но за ее точностью и возможным устареванием нужно постоянно следить.

4. Как функционирует корпорация в действительности? Как по­ступают в корпорацию материалы, деньги, заказы и информация, как они проходят через нее и выходят из нее? Через какие операции проходят эти потоки, как они координируются и контролируются? Каковы людской потенциал и/или мощности оборудования, осущест­вляющие такие операции, и сколько времени они затрачивают?

Ответы на эти вопросы обычно можно показать на ан­нотированной карте потоков. Базовая карта потоков должна пока­зывать входные потоки от поставщиков, их прохождение в корпо­рации и распределение выходных потоков. Первый вариант такой карты может показывать шаги этого процесса. В каждом месте, где

что-либо делается с материалами или продуктом, следует отметить мощности и существующий уровень выпуска.

Впоследствии базовую карту потоков можно упростить и сделать более всеобъемлющей, объединив операции, контролируемые одним субъектом. Другими словами, если одна команда одинаково влияет на ряд стадий производственного процесса, эти стадии можно объе­динить под одним названием. Например, если вся масса продукции производится на одной линии, эта линия может быть показана как одна операция, а ее производственная мощность приравнивается мощности наименее производительного звена.

Затем можно составить другую проекцию такой карты, показы­вающую источники и потоки команд, которые контролируют опера­ции, представленные на базовой карте потоков. Ее можно затем расширить, добавив потоки обработки информации и обеспечения системы контроля. Законченная карта-накладка отобразит систему управления и информационную систему, контролирующие опера­ции или иным образом влияющие на них.

Еще одна карта-накладка (или несколько) отобразит, как осуще­ствляются функции, не снизанные с производством, но в конечном счете влияющие на производственный процесс. Например, они мо­гут быть составлены для маркетинга, технического обслуживания, распределения кадров и т. д.

Наконец, можно подготовить карту финансовых потоков, кото­рая отражает поступления денег из различных источников, их про­хождение через корпорацию и выход в различные места назначе­ния. Она должна также показывать, где принимаются решения, влияющие на эти потоки, и как они связаны с другими потоками.

В корпорациях, занятых в нескольких относительно независи­мых сферах, такой анализ необходимо проводить для каждой из них. Взаимосвязи между ними при необходимости следует показать на отдельной диаграмме.

Набор диаграмм, полученных в результате, вполне можно ис­пользовать и для других целей, кроме планирования. Руководители часто находят им иное полезное применение. Когда они видят свою систему, представленную таким образом, они почти всегда удивля­ются, насколько все полно и понятно. В этой связи добавить не­много художественности в оформление окончательных вариантов совсем нелишне.

Системный анализ часто дает ценные побочные результаты. Он может выявить недостаточно контролируемые операции. Например, в одной фирме обнаружили, что решения «производить или покупать», касающиеся почти 25 тыс. наименований, не пересматривались много лет. Пересмотр, когда его организовали, позволил сберечь значительные средства. В другом случае анализ производственного процесса побудил поменять очередность двух видов обработки, что значительно со­кратило расходы металла.

Подобный анализ часто показывает, что значительная часть до­кументов, подготавливаемых в организации, излишня и даже ме­шает. Некогда полезные формы продолжают вести еще долго после того, как они себя исчерпали. Анализ информации с помощью кар­ты документооборота предоставит возможность пересмотреть каж­дый документ, курсирующий в организации. Поэтому желательно, чтобы те, кто отвечает за информационную систему корпорации, проводили подобный анализ.

Как проводить такой анализ, подробно описывается в работе Черчмена, Акоффа и Арнова [19, гл. 2, 4].

5. Какие политика и практика, стратегии и тактики действуют в настоящий момент? Ответить на этот вопрос — значит сформули­ровать то, что можно назвать правилами игры в корпорации. Руко­водящие работники могут сопротивляться открытому формулирова­нию этих правил, но их можно заинтересовать или заставить это сделать. Результаты не всегда бывают лестными. Например, не­сколько управляющих одной крупной корпорации в числе прочих сформулировали следующие правила.

Нас обязали добиться более высоких темпов роста и фондоотдачи, чем в тех отраслях, где мы функционируем,.и создать окружение и ресурсы для достижения этих целей.

Мы не новаторы в производстве. Мы переносим существующие продукты и концепции производства — собственные или заимствованные из дру­гих источников - из нашей страны в другую.

Мы поставляем на рынок только те продукты, которые требуют техноло­гии, сходной с нашей прежней, и которые можно производить большими партиями за счет интенсивного оборота капитала.

Мы сбываем для государственного распределения марочные продукты, пред­назначенные для потребителя и институциональных рынков. Мы не размещаем наши обрабатывающие предприятия в незападных стра­нах и странах с централизованно планируемой экономикой. Мы не осуществляем вертикальную интеграцию, если она может сковать свободу подразделения в подборе поставщиков и/ или заслонить конку­рентные преимущества его изделии.

Среднегодовое отношение заемный/основной капитал мы поддерживаем на уровне 0,5 или меньше. Когда он достигал 0,7, разрабатывались спе­циальные корректирующие программы.

6. Каковы главные стилевые предпочтения руководства? Каж­дая организация и каждое ее подразделение формируют особую среду, свою атмосферу, создаваемую стилем деятельности. Чем определяется ее специфика? Это могут быть такие факторы, как образ взаимо­действия людей (формального или неформального), степень учас­тия компании в общественной деятельности, частота, характер и продолжительность собраний, число командировок и т. д. Задача здесь — следить за качеством жизни персонала на всех уровнях.

7. Как работала компания в прошлом и как она работает сейчас? Отвечать на этот вопрос следует с помощью широкого спектра обычно используемых показателей деятельности, таких, как объем продаж, доля на рынке, доходы, отдача на инвестиции. Как правило, эти ответы легче всего представить в графической форме.

8. Кем являются «акционеры» корпорации? Сколько их по каж­дой категории? Насколько они зависят от корпорации? Если речь идет о потребителях или поставщиках, как они используют продук­цию корпорации и для каких целей? Каково распределение их эко­номических, демографических и личностных характеристик?

Большинство компаний располагает достаточной информацией о своих поставщиках и потребителях, а некоторые знают причи­ны использования ими продукции или услуг компании. Однако соображения, указываемые потребителями, редко бывают досто­верными. Если, например, кто-то говорит, что использует про­дукцию компании, так как она ему нравится, это не дает объясне­ния. Объяснить это можно, лишь поняв, почему она ему нравится, каким целям его потребления служит. К сожалению, большинство исследований потребителя направлено на описание потребителей и потребления, регистрацию указываемых ими причин, а не их объяснение.

9. Что представляют собой конкуренты компании? Насколько они сильны? Какая часть их деятельности конкурентоспособна по отношению к планируемой деятельности корпорации? Какова их доля на рынке? Как распределена эта доля географически? Как должна она измениться со временем?

10. Какие законы и правительственные установления влияют на корпорацию и каким образом? Какие новые законы и установления в этой области находятся на стадии рассмотрения и какова вероят­ность их принятия? Существуют ли особые обгцественные группы — например консъюмеристов или экологистов, — влияющие или способные влиять на деятельность компании? В чем состоит это влияние? Какое воздействие оказывает деятельность корпорации на окружающую среду?

Получение ответов на подобные вопросы часто облегчается обра­щением к лицам вне корпорации, которые не связаны корпоратив­ными предрассудками и предвзятостью. Ответы, полученные как от работников корпорации, так и от людей за ее пределами, необходи­мо широко распространить в корпорации для обсуждения и крити-

 

ки. Особенно важны при этом несовпадения мнений, так как они указывают на возможные помехи развитию корпорации.

ПОМЕХИ РАЗВИТИЮ

Как отмечалось выше, факторы, ограничивающие рост корпора­ции, лежат главным образом в ее окружении, а факторы, мешаю­щие ее развитию, — в самой организации. Основные препятствия развитию корпорации обычно создаются ею самой, чаще неосознан­но, и бывают двух видов: расхождения и противоречия.

Признание того факта, что помехи развитию создаются самой организацией, получило отражение в повсеместной практике со­ставления перечня слабых мест корпорации. Однако такие перечни, как правило, очень поверхностны, поскольку включают лишь сла­бости, которые известны руководству, и только те из них, которые оно склонно признавать. Подобные перечни редко представляют собой что-либо большее, чем верхушку айсберга.

Большинству организаций трудно посмотреть в глаза правде о себе, и это может быть главным препятствием их развитию. Причи­ны такого нежелания станут нам ясны, когда мы проанализируем природу возникающих в корпорации расхождений и противоречий.

Внутренние расхождения

Расхождение — это разрыв между тем, какой видит себя сама организация, и тем, что она представляет собой в действительности. Они бывают пяти видов: 1) по поводу целей организации, 2) по поводу средств их достижения, 3) относительно ресурсов, необхо­димых для их достижения, 4) относительно методов организации деятельности по достижению целей и управления ею, 5) относительно внешних «акционеров» и других факторов внешнего окружения.

Цели организации

Провозглашенные корпорацией цели, задачи и идеалы не всегда совпадают с теми, на которые указал бы объективный наблюдатель. Между тем, что проповедуется, и тем, что делается на практике, часто существует большое различие. Например, многие корпорации прокламируют заботу о качестве окружающей среды, но охраняют и поддерживают ее не больше, чем принуждают их к этому законы и общественное мнение. Некоторые компании, пропагандирующие неограниченную конкуренцию и свободную рыночную систему, об­ращаются к правительству, как только почувствуют, что она ущем­ляет их интересы. Другие заявляют о равных возможностях в найме и тщательно избегают принимать на работу представителей на­циональных меньшинств или женщин.

Когда компания замечает такие несоответствия, она почти всегда старается выдвинуть какие-то разумные объяснения. Подобные объяс­нения обычно служат для того, чтобы «сохранить лицо», но ведь не «сохранение лица», а развитие является центральным вопросом. Несоответствия, при любом их объяснении, мешают развитию.

В одной крупной компании, заявлявшей о равных возможностях в найме, около 45% сотрудников состояло из представителей нацио­нальных меньшинств (негров), но среди руководящих работников их было меньше 1%. Руководство корпорации доказывало, что это было связано с недостаточной образованностью ее чернокожих сотруд­ников. Однако анализ, проведенный внешней исследовательской группой, показал, что средний уровень их образованности по мень­шей мере на год превышал уровень белых работников того же ран­га. Таким образом, причиной недостаточной вертикальной мобиль­ности представителей национальных меньшинств в этой компании была дискриминация, а не отсутствие образования. Руководство фирмы отвергло этот вывод, а исследовательская группа была рас­пущена. Спустя около года такое же обвинение против компании выдвинули ее работники — представители национальных мень­шинств. Федеральный суд признал компанию виновной и наложил на нее большой штраф.

Суть этой истории составляет не мораль либо аморальность ком­пании, но тот факт, что она лишила себя возможности использовать свой потенциал управления и породила антагонизм и враждебность со стороны значительной части своей рабочей силы. Это тормозило ее развитие.

Приведенный пример показывает также, что организация может не преследовать цель, которую она провозгласила. С другой сторо­ны, она может преследовать цели, которые она не провозглашала и о которых даже не подозревает. Например, министр образования одной ие очень развитой страны подготовил перечень целей для университетов, субсидируемых государством. Это был типичный «материнский» перечень. Я спросил его авторов, каковы главные социальные последствия закрытия университетов. После некоторой подсказки они фактически признали, что это вызовет значительный рост безработных среди молодежи, которые, по всей вероятности, станут, мягко выражаясь, разрушительной силой в политике. Та­ким образом, выяснилось, что правительство использовало универ­ситеты как одно из вспомогательных средств поддержания полити­ческой стабильности в стране. Внешнему наблюдателю такая цель показалась более значимой, чем прокламируемые цели. Функция образования серьезно пострадала.

 

Многие руководители компаний утверждают, что их главная цель — максимизация прибыли. Однако беспристрастная проверка их поведения обнаруживает, что эта цель не является у них доминиру­ющей. В противном случае директора работали бы в менее роскош­ных кабинетах, летали бы на рейсовых самолетах, останавливались в средних отелях и т. д. Ясно, что большинство менеджеров склон­но жертвовать по меньшей мере частью прибыли во имя обеспече­ния себе приемлемого качества деловой жизни. Суть опять-таки не в том, что такая цель неправильна или аморальна, напротив, ее следует распространить на всех работающих. Стремление менедж­мента обеспечить себе высокое качество жизни не является тайной для многих людей, ничего не выигрывающих от этого стремления, и они негодуют по этому поводу. Их упрощенная мораль тормозит развитие корпораций.

Иногда менеджеры испытывают в подобных случаях чувство вины. Чем сильнее такое чувство, тем глубже они уходят в оборону; следо­вательно, тем больше сопротивляются изменению. Это также меша­ет развитию.