Понятие и состав сферы культуры на муниципальном уровне.

Понятие "сфера культуры" является собирательным по отношению к целой совокупности отраслевых систем, но содержание этого понятия нельзя считать устоявшимся. В России в последние годы в статистике и в бюджетном процессе выделяют две отраслевых системы: "культура и искусство" и "средства массовой информации". В данном учебном пособии будет использоваться широкое понимание сферы культуры как системы организаций и лиц, осуществляющих деятельность по созданию, сохранению, распространению благ, удовлетворяющих потребности людей в эстетических переживаниях, развлечении и информации. Такие блага будем называть культурными благами.

Многообразие видов деятельности, обладающих указанными признаками (в дальнейшем они будут называться видами культурной деятельности) и соответственно включаемых в сферу культуры, можно подразделить на четыре большие группы:
1) художественное творчество;
2) сохранение культурного наследия;
3) клубная и развлекательная деятельность;
4) массовое создание и распространение культурных благ (индустрия культуры).

Органы местного самоуправления осуществляют строительство зданий и сооружений организаций культуры, обустройство прилегающих к ним территорий.

В собственности местного самоуправления могут находиться имеющие историко-культурную значимость здания, сооружения, предметы, иные объекты культуры (музеи, галереи, библиотеки и т.д.).

Финансирование муниципальной сферы культуры осуществляется за счет бюджетных средств и оказания платных услуг. Общественные объединения, предприятия, организации и граждане имеют право самостоятельно или на договорной основе создавать фонды для финансирования культурной деятельности. В качестве соучредителей фондов могут выступать органы местного самоуправления.

Органы местного самоуправления, участвуя в осуществлении государственной политики в области культуры, не могут вмешиваться в творческую деятельность граждан и их объединений, за исключением случаев, предусмотренных законом (если эта деятельность ведет к пропаганде войны, насилия, жестокости и т.д.). Культурная деятельность может быть запрещена судом в случае нарушения законодательства.

Роль органа управления культурой на уровне местного самоуправления должна заключаться в создании системы взаимодействия органов власти и управления различных уровней, а также условий саморазвития и партнерства с общественными организациями и структурами социального сектора в осуществлении культурной политики.

Полномочия органов местного самоуправления в области культуры определены в Федеральном Законе №131 «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ», среди вопросов местного значения различных типов муниципальных образований определены и те, что касаются управления сферой культуры.

Управление в местном самоуправлении в сфере культуры и досуга представляет собой комплекс разносторонних мероприятий, которые позволяют значительно повысить культурный уровень муниципального образования.

2. Стратегическое планирование муниципального экономического развития.

Концепция городского маркетинга и стратегическое планирование муниципального экономического раз- вития

Идея стратегического планирования формировалась в 1980-е годы под воздействием концепции городского маркетинга в США. В основе этой концепции лежит использование в практике муниципального управления методов корпоративного стратегического маркетингового планирования. Город рассматривается как экономический субъект, который должен при- влечь на свою территорию бизнес, эффективно отрекламировав себя, представив свои ресурсы — материальные, трудовые, финансовые, интел- лектуальные. Постулат этой концепции таков: будущее неопределенно и подвижно, поэтому город должен формироваться как единая система, спо- собная адаптироваться к внешним воздействиям и находить для этого адек ватные пути. Основой выживаемости города является поддержка отрас- лей, которые соответствуют его конкурентным преимуществам. И нако- нец, данная концепция подразумевает активное использование возможно- стей общественного участия в управлении, развитие общественно-частно- го партнерства, достижение консенсуса между всеми членами городского сообщества.

Стратегический план развития города, конечно, отличается от плана корпоративного, прежде всего своей общественной сущностью и другими целевыми критериями. А объединяет их следующее: долгосрочность, ори- ентация на поиск полюсов роста, мобилизация всех возможных ресурсов для их поддержки.

Классический, в западном смысле слова, стратегический план составля- ется на длительную перспективу (как правило, больше 20, иногда до 50 лет). После тщательного анализа своей экономики, демографической структу- ры, ресурсов город формулирует цели на более или менее далекую пер- спективу, под них определяются полюса роста, а также приоритетные про- граммы и проекты для активизации этих полюсов. Как правило, в ходе раз- работки стратегического плана поступают десятки и сотни предложений, но из них отбираются пять-десять конкретных приоритетных программ, которые и будут получать первоочередное бюджетное финансирование в условиях ограниченных финансовых ресурсов. На выходе стратегический план, как правило, является сравнительно небольшим по объему, но емким по содержанию документом.

Обратим внимание на некоторые другие особенности городских страте- гических планов. Во-первых, это в основном декларативные документы — в западных странах ни в одном таком плане, как правило, не определяются жесткие сроки, конкретные мероприятия и объемы финансирования, от- ветственные лица и т.д. Это своего рода общественный договор, на основе которого потом разворачивается конкретное планирование. Во-вторых, это гибкие документы, с высокой степенью адаптированности к условиям среды, в них с самого начала заложена возможность обратной связи и кор- рекции поставленных целей.

В Европе классическими примерами использования стратегического подхода к планированию стали Мюнхен и Барселона, интересен опыт Пра- ги, Кракова, Будапешта и целого ряда других больших и малых городов. Расширяется опыт стратегического планирования и в российских городах.

Структура и этапы разработки стратегического плана муниципального экономического развития

Стратегическое планирование в каждом городе осуществляется по свое- му специфическому сценарию, обусловленному конкретной социально- экономической ситуацией, имеющимися ресурсами, вовлеченными в про- цесс планирования силами и целым рядом других факторов. Поэтому о ме- тодических основах этого процесса можно говорить только в общих чер- тах, выделяя три основных этапа: разработка концепции стратегического плана, составление стратегического плана, а также реализация плана и мо- ниторинг его выполнения.

Принципиальная схема работы над стратегическим планом, сложившая- ся в Институте экономики города по результатам работы в ряде россий- ских городов, представлена в таблице 12.1. При этом продолжительность этапов носит рекомендательный характер и может корректироваться в за- висимости от ситуации в конкретных городах. Рассмотрим каждый этап подробнее.

 

Этап 1. Разработка концепции стратегического плана. На этом этапе прежде все- го необходимо понять, что собой представляет данный город, и определить направления его развития. Собирается и обрабатывается информация о го- роде, изучаются ресурсы и условия городского развития, проводится СВОТ-анализ с участием разработчиков плана и других экспертов и, собст- венно, формируется сама концепция. В ходе формирования концепции ана- лизируются возможные сценарии развития города, из которых впоследст- вии будет выбран наиболее реальный, составляется перечень основных на- правлений развития, целей и соответствующих им целевых программ.

Этап 2. Составление стратегического плана. На этом этапе генеральные направ- ления, определенные в концепции, развертываются в целевые программы. Целевые программы содержат описания преобразований и проектов, кото- рые потом будут более конкретно описаны в текущих планах на предмет "привязки" к ним конкретных ресурсов, исполнителей, сроков.

Этап 3. Реализация и мониторинг стратегического плана. План может реализо- вываться в течение достаточно длительного периода. Целевые программы, разработанные на предыдущем этапе, конкретизируются в ходе годового планирования, прежде всего финансового. Важнейшие условие успеха реа- лизации стратегического плана — мониторинг изменений внешней среды и реализации самого плана с периодическим получением срезов социально- экономической ситуации в городе, а также оценка эффекта от реализации плюс ежегодная конкретизация плана.

Организация работы по стратегическому планированию муниципального образования

Организовать деятельность по разработке и реализации стратегическо- го плана муниципального образования можно по-разному, и зависит это от конкретной ситуации в городе. Можно выделить как минимум четыре ва- рианта.

Первый — чисто административный. Он предусматривает формирова- ние структуры (создание новой или трансформация существующей), как правило, в штате городской администрации, которая будет отвечать за со- здание плана и его реализацию. Эта структура будет координировать учас- тие в стратегическом планировании всего остального местного сообщест- ва. Именно такой подход был реализован, в частности, при разработке стратегического плана развития Питсбурга (см. с. 276).

Второй вариант предусматривает создание временной рабочей группы для работы над стратегическим планом. Она может быть несколько дис- танцирована от администрации, но администрация представлена в ней экспертами и финансирует, по крайней мере частично, работу группы. Со- бирается данная группа чаще всего только на время создания плана, а даль- нейшим мониторингом могут заниматься сотрудники местной админист- рации. Такой вариант более распространен в небольших городах, так как отличается большей мобильностью и меньшей ресурсоемкостью по срав- нению с вариантом создания специализированных структур для разработ- ки стратегического плана.

Согласно третьему варианту, тоже достаточно распространенному, сто- ронняя организация (университет, бизнес-ассоциация, консалтинговая фирма и т.п.) заключает договор с местной администрацией на создание и сопровождение реализации стратегического плана.

Наконец, четвертый вариант предполагает создание специализирован- ной организации для работы по стратегическому плану, например — Агент- ства экономического развития. Этот вариант может быть самым эффек- тивным с точки зрения организации работы, но в то же время он один из наиболее ресурсоемких. Создаваемая организация должна быть некоммер- ческой и объединять всех представителей города, прежде всего власть, бизнес, общественность. По сути, это независимый мозговой центр для мо- ниторинга социально-экономического положения города и разработки ре- комендаций по планированию его развития и непосредственно по эконо- мическим преобразованиям.

В России в настоящее время вопросами стратегического планирования чаще всего занимаются административные структуры, в большей или меньшей степени привлекая к этой работе сторонние организации или от дельных экспертов. Отчасти это можно объяснить объективными россий- скими причинами — отсутствием сети соответствующих специализирован- ных консультантов, сложностью оплаты их услуг за счет бюджета и т.д. Од- нако, с другой стороны, для городов, особенно небольших, концентрация "стратегов" местного развития непосредственно в управляющих органах местной власти является вполне объективным явлением. Подтверждением тому могут считаться данные по США, приведенные в одном из опросов ICMA.

Билет №14