Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Мнительные личности/компании
Основной проблемой, связанной с мнительным стилем, является внутренняя идея, что никому нельзя доверять, что злобные превосходящие силы «готовы расправиться с тобой». Соответственно, основная забота — быть начеку, быть готовым к любой атаке, реальной или воображаемой. Мания преследования Для мнительного стиля руководства характерны недоверие к другим, гиперчувствительность, чрезмерная настороженность, секретность, за- 156_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________ висть и враждебность. Подобные руководители постоянно готовы противостоять воображаемым страхам. Они легко обижаются и грубо отвечают. Занятые скрытыми мотивами и особым смыслом, они неправильно понимают и искажают действия других, преувеличивая малейшее неуважение. У них узкий объем внимания, поэтому их часто считают холодными, рациональными и неэмоциональными. По своему опыту скажу, что руководители высшего звена с подобным стилем управления часто становятся причиной начала параноидальных расстройств компании. Параноидальная культура, параноидальные фирмы В компаниях с мнительным лидером межличностные отношения между лидером и подчиненными всех уровней часто окрашены темой преследования. Руководители, подозревающие и чувствующие, что их преследуют, в качестве защитной реакции могут враждебно действовать по отношению к своим подчиненным. Они даже могут хотеть навредить им или избить их. Они объясняют свою враждебность тем, что считают подчиненных симулянтами, некомпетентными или людьми, нарочно их провоцирующими. Враждебность подобных руководителей проявляется в одной из крайностей: • Осуществляют строгий контроль через активное личное наблюдение, формальные правила и ограничения и жестокое наказание. Подобные действия отбирают инициативу у менеджеров низшего звена, занижают их самооценку и увеличивают вероятность • Ведут себя очень агрессивно, в особенности с теми подчиненными, которые высказывают свое мнение. Такое поведение гарантирует, что подчиненные получат минимальное количество эмоционального и материального поощрения. Из-за того, что агрессивные лидеры крепко держатся за власть, они выходят победителями из любых споров.
ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 157
Мнительные руководители высшего звена создают культуру компании, отражающую их собственное беспокойство и подозрения. При такой культуре противоборства сотрудники начинают опасаться того же, что и их начальник. Атмосфера в компании омрачена страхом нападения, а излишки энергии расходуются на идентификацию врага (или врагов), на которых можно свалить вину. И лидер, и подчиненные воспринимают людей либо как плохих, либо как хороших, т. е. делят их на тех, кто действует в соответствии с их потребностями, и тех, кто действует против них. При наличии четко определенного врага члены группы могут отрицать свою ответственность за собственные действия, и им не приходится разбираться в своих слабостях. Когда враг определен, они выступают с хорошо продуманной конкурентной стратегией. Мобилизация корпоративной энергии против врага укрепляет чувство уверенности членов компании в правоте их действий. (В конце концов, кто подумает, что они проделали все это впустую.) Но раз есть враги снаружи, значит, они есть и внутри. Так, параноидальная культура оказывается заразной. Мнительные лидеры стараются нанимать, поощрять и продвигать только тех, кто разделяет их взгляды. Людям, расходящимся во мнениях с начальником, не доверяют или отказывают в повышении. Таким образом, главенствующий союз — группа людей, естественно, небольшая, так как «никому нельзя доверять» — в общем, смотрит на вещи одинаково, разделяя одни и те же страхи и борясь с одними и теми же врагами.
Атмосфера подозрения обычно портит как межличностные отношения, так и отношения между подразделениями. В компании первое место отводится информации, как источнику власти; поэтому, те, кто знает о каком-либо проекте или проблеме, скрывают свои знания или торгуют ими, как товаром. Если служащие департамента не хотят обсуждать общие проблемы, может возникнуть атмосфера соперничества между служащими, департаментами и т. д., что затруднит согласованность. Компания изобилует секретами, в ней преобладает этика «самозащиты». В мнительной компании недоверие менеджеров проявляется в особой роли, отводимой организационным сведениям и контролю. Менеджеры разрабатывают сложную информационную систему для определения угроз со стороны правительства, конкурентов и клиентов. Они разрабатывают бюджеты, «затратные центры», «центры прибыли» (подраз- 158_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________ деления компании, которые зарабатывают прибыль), процедуры подсчета расходов и прочие способы контроля внутренней деятельности. Детально разработанный информационный аппарат отражает потребность в постоянной бдительности и готовности к неожиданностям. Подобная бдительность часто требует диверсификации продукции для того, чтобы уменьшить риск зависимости от того или иного товара. Но из-за того, что диверсификация требует еще более скрупулезного контроля и информационных механизмов, она только усиливает паранойю компании. Паранойя, кроме того, влияет на процесс принятия решений. Постоянный поиск врагов, «институционализация мнительности» приводят к стереотипам; а поскольку лидеры воспринимают людей и проблемы как стереотипы, они не в состоянии понять нюансы, и их принятие решений становится непреклонным. Более того, ключевые руководители иногда считают более безопасным направить свое недоверие вовне, а не утаивать информацию друг от друга. Они делятся информацией и прилагают согласованные усилия для обнаружения проблем компании и нахождения альтернативных вариантов их разрешения. Например, многим людям задаются одни и те же вопросы (так как единственный источник может быть с изъяном), в результате чего работа выполняется пять раз вместо одного. Корпоративная паранойя может иметь совершенно определенное начало. Она могла начаться в период болезненных испытаний: значительного спада на рынке, появления сильного конкурента или принятия невыгодного закона. Вред, причиненный этими событиями, вынуждает руководителей становиться недоверчивыми и опасливыми, терять самообладание или осознавать необходимость более полных сведений. Слишком мнительные компании должны сделать следующее для восстановления равновесия: * Упростить механизмы принятия решений и информационные * Облегчить обмен информацией и понизить уровень секретности. * Поощрять деятельность, укрепляющую доверие. * Действовать более активно в разработке стратегий.
|
|||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-23; просмотров: 178; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.219.22.107 (0.006 с.) |