Невротические стили и компании

На стратегию и структуру компании может сильно влиять личность лидера. На культуру компании тоже. Книги по менеджменту приводят много доказательств в пользу этой точки зрения. Однако многие иссле­дования изучали простые аспекты личности и связывали их с одной-двумя компаниями, что привело к чрезмерному упрощению довольно сложного феномена. При исследовании грани между лидером и компа-

150________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА_______________________________

нией я предпочитаю сосредоточиться на группе моделей поведения, пер­сональных стилей, которые, в отличие от простых аспектов поведения,

__________________ остаются неизменными на протяжении многих лет.

На стратегию и струк­туру компании может сильно влиять лич­ность лидера

Это поможет нам лучше проследить связь между тем, что происходит во внутреннем мире руково­дителя, и его реальным поведением.

Основная идея этой главы состоит в том, что устойчивая психологическая ориентация ключе­вых фигур компании является определяющей для невротического стиля всей организации. На основе их главной темы конфликтных отношений (или ГТКО, см. главу 2) высшее руководство может создавать «общие фантазии», которые распространятся на всех уровнях компании, будут влиять на культуру организации и составят основу доминирующего организационного стиля, который, в свою оче­редь, повлияет на принятие решений относительно стратегии и струк­туры. Чем сильнее личность генерального директора, тем больше его поведение будет отражаться на культуре, структуре и стратегии фир­мы. Это особенно правильно в случае высокоцентрализованных ком­паний.

Хотя патологические организационные стили и отражают расстрой­ства, характерные для невротических стилей определенного человека, важ­но отметить тот факт, что патология компании не всегда является резуль­татом патологического руководства; она может основываться на многих факторах, в сочетании или по отдельности. Например, депрессивная орга­низационная патология может сопровождаться «здоровым» руководством в компании, которая сокращает рынок сбыта в связи с упадком произ­водства или слишком сильной иностранной конкуренцией; в компании, купленной или являющейся собственностью другой фирмы; или в ком­пании со слишком скромными ресурсами для того, чтобы произвести зна­чительные изменения.

В этой главе я перечислю несколько наиболее типичных, устоявших­ся внутри психических тем или невротических стилей. Для каждого я выдвину гипотезу о связи стиля, его основного мотивирующего жела­ния, возникающей корпоративной культуры и стратегии и структуры компании в целом (см. таблицу 7.1). Однако эти структуры, общие для многих фирм-неудачников, ни в коей мере не являются единственным видом расстройств. Более того, как я уже говорил ранее, часто встреча­ются смешанные виды. В реальности «здоровые» фирмы обычно ис­пользуют смесь стилей.

__________________________ ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ__________________________ 151

Драматические личности/компании

Потребность в грандиозности

Потребность привлечь внимание к своей персоне и фантазии, вращаю­щиеся вокруг грандиозности, являются центральными для драматичес­кого стиля. Нарциссическая личность — основные представители это­го типа, хотя встречаются и театральные, и циклотимические. Драмати­ческие личности испытывают большое желание поражать и получать внимание окружающих. Поэтому они часто преувеличивают свои дос­тижения и таланты и проявляют слишком много эмоций. Так как ими движет необычно сильная потребность в возбуждении и стимуляции, им часто не хватает самодисциплины, они плохо сосредотачиваются и часто принимают все слишком близко к сердцу.

Многие люди драматического склада обладают манией величия. Хотя

на первый взгляд они кажутся очаровательными и ______________

Драматические лично­сти испытывают боль­шое желание пора­жать и получать вни­мание окружающих

приятными, им часто недостает искренности, со­чувствия и заботы об окружающих. Они не ценят людей и используют их для своей выгоды. Более того, они колеблются между двумя крайностями: чрезмерной идеализацией и обесцениванием. Из-за этого отношения с ними бывают нестабильны­ми. Когда мешают их фантазиям о безграничной власти, успехе и великолепии, драматические лидеры могут испытывать чувство сильного гнева, злости и даже могут мстить.

Лидеры с драматическим стилем управления часто создают своего рода созвездия в компании. Они привлекают подчиненных с зависимой психикой. Действенный и грандиозный стиль подобных лидеров отве­чает потребностям их незащищенных подчиненных, позволяя им брать на себя ответственность в серьезных областях и подстраивать свои нуж­ды под нужды лидера. Результаты могут быть следующими.

Харизматичная культура, драматические фирмы

Подчиненные склонны идеализировать своих драматических лидеров, т. е. не замечать их недостатки и подчеркивать их достоинства. (По­добная идеализация порождается чувством незащищенности и бес­полезности в отсутствие человека, которым можно было бы восхищать­ся.) Они впадают в зависимость от идеализируемого руководителя,

152_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

Таблица 7.1. КРАТКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЯТИ ВИДОВ КОМПАНИЙ

Компания	Руководитель	Культура	Стратегия	Ведущая тема
Драматическая
Характеризуется чрезмерной централизацией, мешающей развитию эффективной системы информации; слишком проста для множества линий продукции и широкого рынка; не хватает влияния на уровне руководителей второго звена	Ищет внимания; жаждет энтузиазма, активности и поощрения; страдает от мании величия; склонен к крайностям	Соответствует потребности подчиненных в зависимости и протекционистским склонностям руководителя; характеризуется «идеализацией» и «отражением»; возглавляется лидером, являющимся катализатором инициативы и морального духа подчиненных	Гиперактивная, импульсивная, рискованная и угрожающе несдерживаемая; поощряет начало рискованных предприятий; непоследовательна в диверсификации и росте; начинает действие ради действия; основана на единоличном принятии решений	«Я хочу привлечь внимание всех и производить впечатление на всех, кто встречается мне в жизни»
Мнительная
Характеризуется сложной обработкой информации, излишним анализом внешних тенденций и централизацией власти	Постоянно готова отразить любую атаку и угрозу со стороны других людей; сверхчувствителен; мнителен и недоверчив; слишком занят правилами и деталями, которые оберегают его тотальный контроль; жаждет информации; иногда мстителен	Поощряет противоборство, зависимость от страха нападений; подчеркивает власть информации; подпитывает робость, единообразие и недостаток доверия	Пассивная и консервативная, чрезмерно аналитичная, разветвленная и секретная	«Враждебные силы уже готовы покончить со мной. Лучше я буду на чеку. Я не могу ни кому доверять понастоящиму»
Отчужденная
Характеризуется сосредоточенностью на внутренней жизни; недостаточным изучением внешнего окружения; навязанными преградами свободному потоку информации	Замкнутый и отстраненный; не хватает заинтересованности в настоящем и в будущем; иногда безразличен к похвале и критике	Не хватает теплоты и эмоциональности; противоречивая; порождает чувство незащищенности и борьбу за власть	Изменчивая, нерешительная и непоследовательная; основывается на узких, местнических целях	«Реальность не приносит не какого удовлетворения. Взаимодействие с окружающими обречено на провал, поэтому лучше держаться на расстоянии»

 

ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ

 

Таблица 7.1. ПРОДОЛЖЕНИЕ

Компания	Руководитель	Культура	Стратегия	Ведущая тема
Мнительная
Характеризуется ритуальностью, бюрократичностью, негибкостью, чрезмерной иерархичностью, плохим внутренним общением и сопротивлением переменам	Недостает уверенности в себе; страдает от проблем с самооценкой; не знает об успехе (поэтому терпим к посредственности и неудачам); зависит от «мессий»	Пассивная, с недостатком инициативности; недостаточная мотивация; не знает условий рынка; характеризуется вакуумом руководства, замкнутым	Страдает от «страха»принимать решения»; обращена вовнутрь; не хватает бдительности по отношению к изменяющимся рыночным условиям; бездействует, не имея определенного направления; придерживается устаревших, сложившихся рынков	«Бесполезно пытаться изменить ход событий. Я недостаточно хорош для этого»
Отчужденная
Характеризуется неизменными формальными правилами, сложной системой информации, ритуализированными процедурами оценки, чрезмерной тщательностью, точностью и иерархией, в которой личный статус руководителя напрямую связан с его должностью	Склонен доминировать на всех уровнях компании; настаивает на том, чтобы все строго придерживались предписанных правил; догматичен и упрям; одержим педантизмом, деталями, рутиной, ритуалами, эффективностью и строгой системой организации	Жесткая, сосредоточена на внутренней жизни компании и изолирована; населена покорными, нетворческими, ненадежными людьми	Точно рассчитана и сфокусирована; характеризуется исчерпывающей оценкой; медленная и неспособная к приспособлению; одержима одним аспектом стратегии — на пример, сокращением расходов или качеством — в ущерб прочим факторам	«Я не хочу полагаться на милость событий. Я должен контролировать все, что касается меня»

154_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

испытывая потребность в поддержке и завоевании его доверия. Так как им достаточно нескольких слов похвалы для радости и малейшего замечания для огорчения, ими очень легко управлять. Именно это и нравится драматическим лидерам. Они расцветают от одобрительных и восхищенных («отражающих») ответов подчиненных. Ведь началь­ники, любящие «отражение», ищут идеализирующих подчиненных, чтобы обеспечить себе не только их одобряющее поведение, но и по­хвалу и лесть.

В компании с харизматичной культурой все (включая надежды и амбиции руководителей) вращается вокруг драматического лидера. Конечно, это не случайность: ориентированные на действие драмати­ческие лидеры агрессивно и напрямую стремятся исполнить основ­ную задачу, которая в результате становится центральной проблемой для их последователей.

Харизма драматических руководителей обеспечивает их единолич­ное лидерство. В отсутствие соперников среди служащих компании ус­танавливается абсолютный, доверчивый климат подчинения. Рьяные последователи помогают создать атмосферу, в которой лидер считается почти непогрешимым. Служащие и управляющие мало размышляют, потому что все полагаются на священное мнение начальника. И это ос­тается неизменным, потому что независимые менеджеры не задержива­ются надолго в подобной культуре. Они становятся жертвами власти лидера (формальной и неформальной), проявляющейся в энергичных односторонних решениях.

Драматические фирмы гиперактивны, импульсивны, драматически азартны и угрожающе неуправляемы. Они поощряют импульсивный способ принятия решений на всех уровнях, предпочитая интуицию и впечатление фактам. Они воздерживаются от управляемого подхода, предпочитая, например, выборочную работу на совершенно различных рынках. Благодаря централизованной власти, они дают ключевому пер­соналу прерогативу инициировать рискованные предприятия без под­держки совета директоров.

Смелость, рискованность и диверсификация — вот основные кор­поративные темы компании. Вместо того чтобы реагировать на измене­ния делового окружения, драматическое ответственное лицо старается создать уникальное окружение, входя на одни рынки и оставляя другие, постоянно переключаясь на новую продукцию и забывая о старой, рис­куя большой долей капитала компании. Цель — неукротимый рост, что отражает эгоистичные потребности руководителя и его желание вни-

 

ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 155

мания, В результате возникают чрезмерная диверсификация и участие в мега-проектах, зачастую утопических.

Структура драматических компаний бывает гораздо менее сложной, чем их широкие рынки деятельности. Во-первых, как мы уже видели,

власть сосредоточена у генерального директора,

Структура драмати­ческих компаний бы­вает гораздо менее сложной, чем их ши­рокие рынки деятельности

который вмешивается даже в рутинную работу, чтобы поставить личную подпись (или получить похвалу) на всем. Вторая проблема, вытекающая из чрезмерной централизации, — отсутствие эффек­тивной системы информации. Внешние коммуни­кации развиты слабо, потому что высшее руковод­ство мало исследует деловое окружение, предпо­читая действовать по наитию, а не в соответствии с фактами; внутрен­няя коммуникация тоже слабая, потому что из-за власти лидера инфор­мация в основном поступает сверху вниз.

Фирмам со слишком драматическим стилем управления следует де­лать следующее, чтобы восстановить баланс:

* Сфокусировать свое внимание и избавиться от своих неудачных
лидеров.

* Создать логичную структуру.

* Установить строгую систему координации и контроля.

* Восстановить основной вид деятельности и уменьшить количество
мега-проектов.

* Заняться развитием лидерства/планированием наследования.