Умение доводить дело до конца

На любом уровне менеджмента не следует уклоняться от наиболее трудных дел, при этом трудоемкие задачи нужно решать в первую оче­редь. Прагматический опыт человека, который читает эти строки и еще не связан с проблемами управления, учит: когда стоит задача (при строительстве, например, собственной дачи) распилить длинное бревно на несколько частей, - начинают пилить с толстого кон­ца. Сделав самое трудное, более тонкие части ствола кажутся еще более тонкими и пилятся легко и с азартом, вдохновляя и радуя работников скорым завершением дела.

Для того, чтобы искоренить привычку, ставшую правилом, откладывать дела на определенное время, желательно устано­вить для себя конкретные сроки их выполнения. Но этого мало. Гарантией исполнения дел в установленные сроки станет публичное оповещение сотрудников и заместителей о намере­нии выполнить работу к конкретному сроку. Ощущение неглас-

ного контроля со стороны коллег, опасение выглядеть несостоя­тельным руководителем, что чревато подражанию в среде под­чиненных, сделают свое благое дело.

К числу эффективных руководителей можно отнести тех, которые стремятся сделать одно дело, как говорится, в один присест. Одноразовый подход к делу, будь то принятие реше­ния, написание письма или краткого доклада, справки или отче­та, "сделать сейчас", а не после неоднократных напоминаний, должно стать принципом каждого администратора, менеджера, продюсера, и лишь отсутствие необходимой информации по данному делу может стать причиной приостановки этой работы, передачи ее заместителям или секретарю до получения требуе­мых данных.

Чувство удовлетворения, которое испытывает руководи­тель, когда полностью и сразу завершена поставленная задача, служит хорошей мотивацией продуктивной дальнейшей дея­тельности.

По существу, умение завершить начатое дело, не оставлять ничего на полдороге является золотым жизненным правилом, и менеджер, освоивший его, всегда будет первым в списке эффек­тивных администраторов.

Не случайно при оценке квалификации кандидатов на ру­ководящие должности во многих учреждениях и организациях пристальное внимание обращается на те положения характери­стики кандидата, где сказано о начатых и завершенных им про­ектах и делах. Другими словами - как человек справляется с де­лами и доводит их до конца.

Рабочее место руководителя

Еще совсем недавно отечественные "начальники" были малопритязательны к обстановке, в которой они работают. Рабочее пространство любого администратора, однажды сформировавшееся когда-то, прак­тически не видоизменялось с приходом нового руководителя. В служебных кабинетах государственных учреждений обстановка (шкафы, стулья, столы, стеллажи, настольные лампы, телефон, селектор, письменные аксессуары) десятилетиями не изменя­лась.

Собственно, хозяева этих кабинетов и не имели возможно­сти организовать свое рабочее пространство: все зависело от

 

общепринятых правил и установленного в учреждении стиля -рабочий стол, стул, настольная лампа, телефон, шкаф для бумаг, стулья для посетителей, сейф. Скромность и однообразие каби­нета администратора служили своеобразным признаком дело­витости, подчеркнутой строгости и нацеленности только на ра­боту.

Кабинет руководителя с холодильником, кофейным столи­ком, напольным вентилятором, комнатой отдыха вызывал осу­ждение высшего начальства и подчиненных. Хозяин кабинета считался расточительным, а его "буржуазные" замашки и стрем­ление создать уютную, не казенную, доброжелательную и рас­полагающую обстановку осуждались и даже наказывались.

Собственно, создать рабочее пространство в своем кабине­те, соответствующее вкусам и желаниям хозяина, мало кому удавалось, так как в учреждениях и организациях интерьер ра­бочих кабинетов определялся общим отделом унифицирование, согласно скудной смете на хозяйственные расходы и не более того.

Личные секретари (там, где они предусматривались штат­ным расписанием) чаще всего размещались в одном помещении в машинописном бюро. Находясь в другом помещении, секре­тарь администратора, вряд ли мог оградить руководителя от многочисленных посетителей, и каждый, кто проходил мимо, мог зайти к нему.

Внутренний интерьер кабинета руководителя, обстановка, в которой он работает, во многом влияет на эффективность его деятельности. Речь идет о функциональной роли предметов, ме­бели, вещей, находящихся в кабинете: селекторная связь с сек­ретарем и отделами, удобный телефон, полки и подставки для бумаг и документов, удобное кресло и большой письменный стол, ровный, но достаточно сильный свет, не дающий тени и не ослепляющий глаза, кофейный столик и мягкие кресла к нему. Функционально продуманное оборудование кабинета снимает проблему быстрой психологической и физической утомляемо­сти.

Многое зависит и от рационального размещения в здании учреждения отделов и служб, кабинетов заместителей и т.д. В Московском государственном университете культуры и ис-

кусств, например, ректор разместила своих заместителей (про­ректоров) на одном этаже вблизи своего кабинета.

Здесь же находятся такие подразделения, как учебно-методическое управление, научный отдел и, естественно, офисы секретаря и канцелярии, секретаря Ученого совета университе­та, то есть сотрудников, с которыми необходимо часто встре­чаться во время работы.

В целях повышения эффективности в работе и лучшего взаимодействия, факультеты университета (деканат, кафедры, аудитории для занятий студентов) расположены в помещениях на отдельных этажах или в отдельных корпусах, что повышает возможности внутреннего взаимодействия, создает психологи­ческое ощущение цельности, самостоятельности, автономности, способствует лучшей управляемости учебной и научной рабо­той.

Ректоратом университета сознательно и продуманно в цен­тральной, наиболее удобной и доступной для студентов, препо­давателей и сотрудников зоне университета, размещены соци­альные, общественные и хозяйственные службы и организации.

Таким образом, в университете создана рациональная, удобная в управлении архитектура общеуниверситетского и ло­кального делового взаимодействия между основными и вспомо­гательными подразделениями и службами.

Доступност ь руководителя

Одним из признаков демократичности руководства считалась политика "открытых дверей". Миф о высокой эффективности та­кой политики, демонстрирующей открытость и доступность руководителя для любого человека, существует и сегодня, но она постепенно утрачивает свою привлекатель­ность.

Все отчетливее становится видно, что доступность руково­дителя, одухотворенная идеей человеческого фактора и вопло­щенная в норме: "вот парень", "такой же, как и мы" отнюдь не является условием конструктивной работы.

Скорее всего, эта политика ставит руководителя в зависи­мое от других положение, делая его заложником своих подчи­ненных, разрывает рабочий день на мелкие перерывы. Вникая в мелкие детали, откликаясь на требования подчиненных и посто-

 

янно меняющуюся ситуацию, руководитель ломает свой вы­строенный порядок дел.

Такая ситуация продолжается до тех пор, пока руководи­тель не примет для себя решение - держать дверь постоянно от­крытой или научиться изолировать себя на определенное время, в течение которого он может работать не прерываясь.

В учебной литературе по менеджменту можно найти нема­ло красочных сюжетов, описывающих "расточителей" времени в лице посетителей. Вот одно из них: "Вы сидите и работаете, как вдруг ощущаете чье-то присутствие. Поднимаете голову и убеждаетесь в своей правоте: в дверь просунулась чья-то голо­ва. Вы улыбаетесь и киваете головой: да, мол, заметил. В ответ - тоже, улыбка и кивок, несколько ничего не значащих слов и вслед за головой просовывается тело: перед вами усаживается очередной приятель с намерением поболтать".

В поисках выхода из подобных ситуаций многие руководи­тели используют очевидные лежащие на поверхности средства защиты от непроизводительных потерь. Одни меняют располо­жение своего рабочего стола относительно входной двери, уби­рая его от прямого взгляда посетителя, размещают рабочее ме­сто секретаря у входа в кабинет руководителя, чтобы посети­тель непременно вступал в контакт с секретарем и получал раз­решение войти в кабинет руководителя.

Уповая на дипломатические способности секретаря, руко­водитель рассчитывает на существенное снижение количества посетителей, забегающих "на минутку" к руководителю.

Подобные меры приносят определенные плоды, их не сле­дует рассматривать как нагромождение преград на пути к руко­водителю. Если стол секретаря расположен у входа в кабинет, то человек, проходящий мимо, не сможет заскочить в кабинет, не будучи остановленным обычным вежливым вопросом: "Могу ли я вам чем-нибудь помочь?

Настойчивого посетителя, который спросит: "Он занят?" всегда можно проинформировать, что сейчас он занят, но может вам позвонить. Еще более настойчивого посетителя, который привык заскакивать на минутку, остановит вопрос: "Вы хотите, чтобы я его прервала? " При этом посетитель почувствует зна­чимость своего личного вопроса, из-за которого руководитель может даже прервать свои неотложные дела.

Работа с посетителями

Практический опыт работы одного из авторов этих строк в должности начальника Главного управления культуры сто­личной области (ныне Министерство культуры Московской области), кажется, дает право на некото­рые рекомендации и советы начинающим менеджерам, осваи­вающим "тайны" управленческой науки.

К наиболее очевидным методам, которые помогают час­тично справиться с проблемой посетителей, относятся:

- наделить секретаря полномочиями регулирования потока посетителей;

- установить часы приема сотрудников по служебным во­просам ежедневно в рабочее время с 11 до 15 часов; посетите­лей по личным вопросам - один день в неделю с 17 до 18 часов.

К более "изощренным" методам, используемым руководи­телями, относятся "ухищрения":

- приходить на работу рано утром, когда в учреждении еще никого нет и мало кто осведомлен о присутствии руководителя;

- уединиться (спрятаться) в кабинете сотрудника, находя­щегося в отпуске или командировке, в библиотеке, читальном зале, о чем может знать только секретарь, и где можно подгото­вить доклад, отчет, справку, составить план и обдумать нако­пившиеся проблемы и способы их решения. В таком "засекре­ченном" месте мало кто может прервать работу, но главное смена обстановки поможет лучше сосредоточиться и в то же время расслабиться.

В самом деле, в собственном кабинете жизнь заставляет за­ниматься повседневной работой, но это не лучшее место для обдумывания чего-то серьезного, если, конечно, хозяином ка­бинета не является ученый-теоретик.

Вольно или невольно хорошего руководителя не покидает внутреннее беспокойство, что при закрытых дверях, в приемной секретаря происходят какие-то события, о которых он не осве­домлен.

Прогрессивным и эффективным методом работы с подчи­ненными, которые просят о встрече с руководителем на не­сколько минут, является выход непосредственно на рабочие места. Руководитель спросит подчиненного: "Вы можете подо-

 

ждать несколько минут? Я сам к вам зайду. " Преимущества та­кого метода очевидны:

1. Он не прерывает работу и дает возможность завершить начатое дело.

2. На рабочем месте подчиненного руководитель окажется ближе к проблеме и тем вопросам, которые ставит сотрудник.

3. Руководитель проявляет уважение к подчиненному, вни­кая в его проблему на его рабочем месте.

4. Экономя время и сохраняя контроль над ситуацией, ру­ководитель не дает шансов подчиненному надолго усесться у стола, будучи в его кабинете.

5. Когда руководитель сам заходит в кабинет своего подчи­ненного, он контролирует ситуацию, ибо в любую минуту мо­жет уйти.

Опытный руководитель не допускает возможность встре­тить посетителя, не входя в свой кабинет, так как там он может утратить контроль над ситуацией. Узнав причину визита, руко­водитель может дать совет и принять малозначительное реше­ние прямо на ходу, имея возможность ограничить продолжи­тельность встречи и общения.

В ситуации, когда настойчивому посетителю все же уда­лось, вопреки увещеваниям секретаря, проскочить в кабинет руководителя, хорошо действует метод разговора стоя. Выйдя навстречу, после дружеского приветствия, руководитель стоя предлагает перенести разговор на другое время, сохраняя над ним психологический контроль.

По договоренности с руководителем секретарь может уме­ло контролировать продолжительность визита. Спустя некото­рое время после начала встречи секретарь может сообщить ру­ководителю по громкой внутренней селекторной связи или, за­глянув в дверь, напомнить о предстоящем совещании, отъезде или другом деле, которое необходимо срочно выполнить. Руко­водитель ответит: "Мы закончим через пять минут", и это ста­новится сигналом посетителю об окончании встречи.

Всем известно, что одним из величайших способов эконо­мии времени человека, удобным и комфортным инструментом человеческой коммуникации является телефонная связь. При разумном использовании телефон раскрывает огромные воз­можности в решении деловых, производственных, личных и

 

многих других вопросов. Однако далеко не все люди подозре­вают, что телефон является величайшим расточителем времени, который превращает человека в телефонного идолопоклонника.

 

Коммуникации по телефону

 

По разным источникам, например, вМоскве в среднем ежедневно раздается свыше 52 миллионов телефонных звон­ков, а в целом по России - более 620 мил­лионов. Нетрудно себе представить, сколько времени могло быть потрачено на поездки, письма, сколько возникает связей между людьми, сколько решается деловых вопросов и срочных проблем. Но мало кто задумывается, сколько тратится времени на непродуктивные, пустые разговоры по телефону.

Подсчитано, что только один из десяти администраторов в день тратит на телефонные разговоры менее одного часа, а дру­гие просиживают за телефоном более двух часов в день. Теле­фоны звонят руководителям, телефонные звонки идут от руко­водителей. Широкое распространение в последние годы сото­вой связи удвоило время телефонных разговоров.

Оставив за скобками телефонные разговоры, не относящие­ся к деловым, рассмотрим характер и категории служебных те­лефонных звонков. Умный руководитель всегда передает функ­ции управления и регулирования телефонной связью своему секретарю, обеспечивая устойчивость графика своей работы от поступающих извне звонков. Все поступающие звонки опытный секретарь может эффективно регулировать.

Первым делом секретарь определяет срочность дела або­нента и решает, кто еще кроме руководителя может решить его вопрос. Дело в том, что большое количество звонков поступает не по адресу.

Абоненты часто ошибочно считают, что звонок руководи­телю сразу решит все проблемы, между тем в учреждении име­ются работники, которые гораздо быстрее и точнее могут дать нужную информацию и даже решить интересующие вопросы.

Другая категория звонков относится к компетенции руко­водителя, но чаще всего материалами располагает секретарь, который может предложить абоненту нужную информацию. Многие звонки касаются вопросов, на которые может дать ответ только сам руководитель, но, если вопросы не настолько сроч-

 

ные, чтобы прервать работу руководителя, секретарь имеет два варианта в своих действиях.

Первый - спросить: "Может ли он сам вам перезвонить, ко­гда освободится"? Второй - она просит минутку подождать у телефона, задать необходимый вопрос руководителю, получить ответ, который может удовлетворить абонента. В этом случае она не отрывает руководителя на телефонный разговор и реша­ет вопрос со звонком.

В первом случае время ответного звонка руководителя мо­жет оказаться неудобным для того, кому будет перезванивать руководитель, но его работа не должна считаться менее важной, нежели то дело, которым занимается в это время абонент.

Наконец, на категорию звонков, которые имеют первосте­пенное и срочное значение, руководитель всегда отвечает лично и сам. Когда секретарь сомневается в срочности телефонного звонка, она может поступить так же, как в ситуации с настойчи­вым посетителем, а именно сказать: "Сейчас он занят. Вы хоте­ли бы, чтобы я прервала его?".

О срочности своего дела должен решить теперь сам або­нент. И если секретарь общается доброжелательным тоном, абоненту становится ясно, что она стремится помочь и делает все, что в ее силах.

Система возвратных звонков удобна тем, что развязывает руки руководителю. Звонки делаются тогда, когда это удобно руководителю, а не наоборот, тому, кто позвонил. Более того, такой метод дает возможность руководителю собрать необхо­димый материал, посоветоваться со специалистами, продумать сюжет своего разговора.

В случае, когда руководитель не намерен много времени тратить на телефонный разговор, целесообразно перезванивать незадолго до обеденного перерыва или в конце рабочего дня, когда абонент будет торопиться на обед или заканчивать работу и не станет долго распространяться в разговоре по телефону.

Для того, чтобы абонент не заподозрил руководителя в том, что тот уклоняется от телефонного разговора с ним, секретарь непременно должен спросить фамилию звонившего, только по­сле того как сообщит, что ее начальник перезвонит сам.

Система обратных звонков не имеет каких-либо дискреди­тирующих или унижающих достоинство абонента смыслов.

 

Каждый руководитель действительно занят важным и ответст­венным делом, и стихийные посетители, неожиданные звонки выбивают его из намеченного ритма.

Трудно себе представить, например, чтобы преподавателя университета прямо с лекции вызывали к телефону. Невозмож­но позвать к телефону хирурга, который делает операцию, су­дью во время процесса, артиста во время концерта и т.д.

Использование телефона в служебной деятельности руко­водителя, разумеется, не ограничивается звонками извне и звонками на звонок. Каждый руководитель эксплуатирует теле­фон для своих служебных целей, для решения своих вопросов. Большинство руководителей поручают набирать номер и дозва­ниваться своих секретарей, что экономит время и силы.

Наиболее эффективным и удобным является способ обзвона как можно большего числа необходимых людей. Сделать это целесообразно в один заход, в более свободное для руководите­ля время. Чтобы добиться краткости разговоров, следует зара­нее подготовить необходимый материал, составить планы раз­говоров.

Самые первые слова задают тон разговора. Когда, в начале разговора руководитель скажет: "Я приветствую вас, Дмитрий Сергеевич. Есть ли у вас минутка, не могли бы вы мне коротко ответить..." - возникает установка на краткий разговор по су­ществу. Тот, кому звонит руководитель, в этом случае поймет, что его время не будет затрачено попусту.

Но, когда разговор начнется с преамбулы: "Я вас приветст­вую, Дмитрий Сергеевич. Как дела, как самочувствие"? - станет очевидным приглашение к длинному разговору об отвлеченных от дела проблемах семьи, детей, отпуска, дачи, здоровья, о те­кущих событиях и т.д.

В деловых кругах долго говорить по телефону, в общем то, не принято. Большинство руководителей относятся к телефону как к средству передачи односторонних или двухсторонних со­общений. Для того, чтобы не допускать длинных разговоров, некоторые руководители прибегают к не совсем этичным ухищ­рениям.

Например, во время затянувшегося разговора один из або­нентов, не желающий продолжать, с его точки зрения, пустой

 

разговор, в середине своей фразы клал трубку и таким образом заканчивал разговор, "подставив" телефонную станцию.

Любопытный сюжет описан в одной из зарубежных книг по менеджменту, в котором руководитель использует прием, спо­собный отучить от привычки некоторых его подчиненных не­прерывно звонить по незначительным поводам.

Подчиненный звонит и спрашивает: "Босс, я уже наполови­ну провел инвентаризацию, но еще должен делать документы для типографии на изготовление билетов на наши концерты. Что мне делать - закончить инвентаризацию или делать доку­менты"? После секундной паузы начальник говорил "да" и клал трубку.

Вскоре звонок раздался снова и смущенный голос говорил: "Босс, когда вы говорили "да", вы имели в виду - закончить ин­вентаризацию или делать документы"? Начальник делал еще одну секундную паузу и говорил: "Да" - и снова клал трубку.

Существует большое количество приемов, ухищрений, вся­ческих нюансов в науке телефонных переговоров, но важно од­но: телефон способен заменить совещание, через общение с по­тенциальными участниками и решение всех необходимых во­просов; экономит время, которое затрачивается на многочис­ленные встречи; сберегает время на бесполезные поездки по де­лам, не подготовленным заранее по телефону; экономит время, которое затрачивается на написание писем и ожидание ответа. Но неумелое пользование телефоном делает любого админист­ратора его заложником.

 

Совещания или заседания?

Стиль работы руководителя во многом определяется владением "премудростями" проведения различного рода сове­щаний и заседаний, которые занимают значительную часть рабочего времени и относятся к прямым функциям управления.

Ответственное отношение к этим мероприятиям продикто­вано не только эффективностью или неэффективностью их влияния на дальнейшую деятельность учреждения, организа­ции, но и объемом времени, который затрачивается большим числом участников, присутствующих на совещании.

Совещание - это форма выработки коллективных решений по важнейшим вопросам жизнедеятельности учреждения, орга-

 

низации. В совещаниях участвуют представители различных подразделений учреждения, заинтересованные в решении во­просов, внесенных в повестку дня. Совещания могут быть рас­ширенными (по числу участников) и ограниченными (узкий круг участников совещания).

На расширенные заседания могут приглашаться руководи­тели и специалисты иных учреждений и организаций, предста­вители администрации, общественных организаций города, ко­гда решаются проблемы, выходящие за пределы компетенции одного учреждения.

Заседание - это также форма коллективного обсуждения и решения вопросов, однако она относится, прежде всего, к рабо­те постоянных образований (органов), созданных внутри одного учреждения или на корпоративных условиях с другими учреж­дениями и организациями.

В качестве примера могут быть названы: коллегии, советы директоров, пленумы, Государственная Дума, Совет Федера­ции, Совет безопасности и др. Данные органы имеют относи­тельно постоянный состав своих членов, работают на постоян­ной основе, с определенной периодичностью своих заседаний.

Таким образом, "совещание" и "заседание" не являются од­нозначными понятиями. Имея общую природную основу - ско­ординировать действия, обменяться информацией, решить про­блемы и принять решения (или законы), они, тем не менее, по форме, содержанию, составу и полномочиям участников суще­ственно отличаются друг от друга. Подчеркивая ценность таких видов управленческой деятельности, нельзя не видеть упускае­мых возможностей повышения ее эффективности.

В учреждениях и организациях, относящихся к социально-культурной сфере, не часто можно встретить специально соз­данные органы управления. В этих учреждениях чаще всего создаются общественные органы самоуправления в виде обще­ственных советов по сохранению и реставрации памятников ис­тории и культуры, по развитию народного творчества и реме­сел, по организации работы с детьми и подростками и др.

Остановимся на проблемах эффективности, целесообразно­сти и бесполезности совещаний, на технологии их подготовки, формах проведения, принятия решений и контроле за исполне­нием.

 

Некоторые менеджеры, метко и не без иронии, например, говорят, что скрытая цель многих совещаний кроется в стрем­лении руководителя разделить ответственность за принятие не­популярного, рискованного, трудного или ошибочного реше­ния. Если говорить серьезно, совещания проводятся не только потому, что руководитель не может или не хочет принимать решения самостоятельно.

Цель совещаний - скоординировать усилия сотрудников, дать и получить нужную информацию, принять нужные реше­ния (опуская случаи, когда совещания проводятся ради самих совещаний, когда нет ясной цели, конкретной повестки дня, а присутствует стремление к общению, желание "собраться вме­сте и обсудить").

Совещание не будет продуктивным, если руководитель за­ранее не определит состав участников. Склонность к большим совещаниям, стремление пригласить на них как можно больше людей не всегда дают необходимый результат.

Специалисты, которые не имеют прямого отношения к во­просам повестки дня совещания, теряют свое рабочее время зря. Более того, увеличение числа приглашенных усложняет связи между участниками совещания, провоцирует отклонения от об­суждения заявленных вопросов, снижает возможности исполь­зовать способности всех участников, затрудняет принятие ре­шений.

Практика показывает, что успех совещания определяется точным выбором времени и места его проведения. Время дня совещания следует назначать с учетом возможностей его по­тенциальных участников. Разумнее всего совещание назначать за полчаса до обеденного перерыва или до окончания рабочего дня.

Скрытый регламент окончания совещания заставит участ­ников не отвлекаться на побочные вопросы, не быть много­словными, следить за временем. Каждый руководитель сам ре­шает, сколько времени потребуется на совещание. Большинство считают, что для любого совещания достаточно одного часа, но в зависимости от количества вопросов и их важности времен­ные рамки могут варьироваться.

 

И опытный руководитель всегда установит время оконча­ния совещания, продолжительность выступлений, определит регламент обсуждения каждого вопроса.

Отсутствие жестких временных рамок, как правило, не приводит к концентрации внимания участников совещания, а количество слов увеличивается пропорционально имеющемуся времени.

Завершение обсуждения поставленных вопросов в точно назначенное время приучает людей быстро находить нужные решения, дисциплинирует и, вместе с тем, дает возможность им планировать свое время, точно зная, когда закончится совеща­ние.

Место проведения совещания не должно находиться далеко от расположения основного состава его участников или в по­мещении, где нельзя организовать выставку, показ иллюстриро­ванного материала и т.д.

Обозначенные проблемы следует рассматривать лишь только как внешние ограничения, преодоление которых недос­таточно для эффективного проведения совещаний.

Глубинные проблемы заложены в самом руководителе, его знаниях, опыте, мастерстве, выверенном стиле руководства и наличии четко поставленной цели.

Дело в том, что стоимость в материальном выражении не­которых совещаний оказывается в три раза больше (подготови­тельная работа, зарплата участников, накладные расходы, опла­та дороги, потерянное время на поездку в оба конца и на само заседание), чем та экономия, которая, возможно, будет получе­на в результате принятия на них решений. Намереваясь провес­ти совещание, руководитель обязан убедиться в том, что пред­полагаемые расходы, хотя бы не превышают ожидаемой выго­ды.

Напрасно потраченное на совещаниях время связано не только с неоправданной их продолжительностью, но и во мно­гом неумением председательствующего начинать их вовремя.

Каждый сотрудник назовет немало примеров, когда сове­щания начинались на 15-20 минут позже назначенного времени. Все знают, что нужно начинать вовремя, но всегда находятся причины немного подождать. Руководитель ждет, когда собе­рутся все, потакая опаздывающим участникам.

 

Таких людей немного, но они как бы диктуют свои условия остальным. В следующий и последующие разы сюжет повторя­ется с теми же героями, постепенно приучая остальных к этому. Заполняя время ожидания, председательствующий начинает разговор с одним из присутствующих о незначительном факте или событиях последнего времени, вовлекая в непродуктивную беседу всех остальных.

Итак, бессмысленная трата времени из-за недисциплиниро­ванности отдельных участников совещания должна пресекаться руководителем, и для этого нужна лишь решимость прекратить разговоры, когда пришло время начала совещания. Те, кто опо­здал в первый и во второй раз, "засветятся" и окажутся в мень­шинстве, а в третий раз придут вовремя или окажутся без при­глашения за ненадобностью.

Заставить людей вовремя собраться вместе и вовремя на­чать совещание - задача не простая, но это лишь часть пробле­мы. Истинная роль руководителя (председательствующего) как лидера проявляется в процессе ведения совещания.

Его мастерство, знание психологии людей, тонкостей науки управления проявляются в умении прислушиваться к мнениям и пожеланиям участников совещания, в оптимальной гибкости и способности видоизменить стиль и манеру ведения совещания, исходя из той или иной ситуации.

Подспудные силы, проявляющие себя на таких совещани­ях, всегда очевидны, но требуют тонкого и искусного руково­дства, предоставляя возможность участникам совещания при­нять на себя те роли, которые будут способствовать, а не ме­шать принятию решений.