Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: Археология Биология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Техника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ? Влияние общества на человека Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления	Главная Избранные Случайная статья Познавательные Новые добавления Обратная связь FAQ Вопрос 1. Какова привлекательность рынков основных видов продукции ацбк. Стр 1 из 17Следующая ⇒ Оглавление Оглавление. 2 Пояснения к материалу. 4 Кейс 1. Тема Введение в стратегию. ОАО «Архангельский ЦБК»: выбор продуктовой стратегии 5 1.1. Рекомендации по работе с кейсом.. 5 1.2. Проблемная ситуация. 5 1.3. Вопросы для обсуждения. 6 Кейс 2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ ФИРМЫ... 11 2.1. Цели обучения. 11 2.2. Задачи для решения. 11 2.3. Порядок работы.. 11 Кейс 3. ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.. 13 3.1. Цели изучения ситуации. 13 3.2. Правила рассмотрения ситуации. 13 3.3. Порядок разработки проблемной ситуации. 15 3.4. Оценка деятельности команды.. 16 3.5. Пример рассмотрения ситуации. 17 Кейс 4. Формирование продуктовой стратегии предприятия. 21 4.1. Постановка задачи. 21 4.2. Решение задачи: 23 4.3. Анализ стратегической позиции организации. 29 Постановка задачи. 29 Рекомендации к решению.. 31 4.4. Оценка стратегических зон хозяйствования организации. 36 Постановка задачи. 36 Рекомендации к решению: 36 Решение задачи: 36 Кейс 5. Маркетинговая стратегия торговой сети «Пятерочка» и региональное развитие. 38 5.1. Методические рекомендации по работе с кейсом.. 38 Обучающие цели кейса. 38 Проблемная ситуация. 38 Направления обсуждения кейса. 38 Вопросы для обсуждения. 39 Кейс 6. ИТ-стратегия ОАО «Балтийский завод». 42 Методические рекомендации по работе с кейсом.. 42 Обучающие цели кейса. 42 Проблемная ситуация. 43 Направления обсуждения кейса. 43 Критерии для анализа и оценки. 43 Вопросы для обсуждения. 43 Параметрическая матрица «объектного» расширения ИС.. 44 Формирование топологии сети. 46 Сетевая модель работ по объекту расширения информационной системы.. 48 Расчет основных параметров сетевой модели. 48 «Дерево» решения по сокращению длительности производственного цикла. 49 «Дерево» решения по снижению затрат на содержание ТМЦ.. 50 «Дерево» решения по повышению производительности труда. 51 Кейс 7. ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод»: выработка стратегии развития 52 6.1. Методические рекомендации по работе с кейсом.. 52 6.2. Обучающие цели кейса. 52 6.3. Проблемная ситуация. 52 6.4. Вопросы для обсуждения. 53 8. Торговая фирма «ШИК»: социальная ответственность в малом и среднем бизнесе. 60 8.1. Рекомендации по работе с кейсом.. 60 8.2. Обучающие цели кейса. 60 8.3. Вопросы для обсуждения. 60 Кейс 9. ЗАО «Карелстроймеханизация»: выбор маркетинговой стратегии развития компании 66 9.1. Рекомендации по работе с кейсом.. 66 9.2. Анализ и работа над кейсом преследуют следующие цели: 66 9.3. Проблемная ситуация. 66 9.4. Направления обсуждения кейса. 66 9.5. Вопросы для обсуждения. 66 10. Маркетинговая стратегия туристической компании «Помор-тур» Архангельской области1 71 10.1. Рекомендации по работе с кейсом.. 71 10. 2. Цель кейса. 71 10.3. Проблемная ситуация. 71 10.4. Направления обсуждения кейса. 71 Вопросы для обсуждения. 72 11. Лесопромышленный комплекс Карелии. 74 11.1. Рекомендации по работе с кейсом.. 74 11.2. Обучающие цели кейса. 74 11.3. Проблемная ситуация. 74 11.4. Вопросы для обсуждения. 74 Основные сборники кейсов: 76 Пояснения к материалу. Для работы используются четыре сборника кейсов 1. Стратегическое управление российскими компаниями. Сборник учебных кейсов. СПб 2004 – 248 с.; 2. Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – 232 с.; 3. Казанцев А.К. и др. Основы менеджмента. Практикум. М. ИНФРА-М. 2002 – 544 с. 4. Российский менеджмент: теория, практика, образование. Вып. 1.СПб 2001 – 272 с.; В настоящем материале приведены методические рекомендации по работе с кейсами. Тексты кейсов берутся из соответствующих сборников.   Тема	Страницы в сборниках кейсов
1	2	3	4
1 Введение в стратегию		9-50	65-78
2. Подходы к стратегии			89-98
3. Окружение	55-92, 131-168
4. Стратегические возможности		55-92	136-154
5. Уровень корпорации и международные стратегии		195-227
6 Уровень бизнеса.		161-191
7. Направления и методы развития	131-168	113-160
8. Структуры организаций	93-130		167
9. Достижение успеха				36-50
10. Управление стратегическими изменениями		93-130		95-105
11. Этика бизнеса и социальная ответственность.		87-112

 

Кейс 1. Тема Введение в стратегию.
ОАО «Архангельский ЦБК»: выбор продуктовой стратегии

С. П. Кущ, М. А. Ракитин, А. А. Афанасьев[1]

Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – с. 9 - 50.;

 

Рекомендации по работе с кейсом

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:

♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Введение в стратегию»

Кейс может быть также использован для обсуждения в учебных группах по специаль­ности «Маркетинг» в курсе «Промышленный маркетинг» при рассмотре­нии следующих тем:

♦ «Анализ спроса и прогноз продаж»

♦ «Анализ конкурентов»

♦ «Продуктовая стратегия»

Кроме того, кейс может быть также рассмотрен в соответствующих курсах на программах «Мастер делового администрирования» и програм­мах переподготовки по менеджменту.

Обучающие цели кейса

Кейс предназначен для обсуждения тенденций развития товарных рынков, возможностей для усиления рыночных позиций компании и аль­тернативных продуктовых стратегий.

Анализ и работа над кейсом преследуют следующие цели:

1) оценить перспективы развития нескольких товарных рынков;

2) выявить возможности для усиления позиций компании на рынках;

3) проанализировать продуктовую политику компании;

4) предоставить возможность студентам провести анализ и оценку че­тырех видов продукции компании.

Проблемная ситуация

В конце 2001 г. «Архангельский ЦБК» столкнулся с необходимостью выбора одного из видов производимой продукции, который предоставляет наилучшие перспективы и возможности для сохранения позиций компа­нии на рынке и дальнейшего ее развития.

Направления обсуждения кейса

Эффективным способом обсуждения кейса в учебной группе является проведение анализа привлекательности товарных рынков и уровня разви­тия конкуренции на них, а также рассмотрение ассортиментной политики компании и прибыльности основных видов продукции. Для осуществления выбора наиболее перспективного вида продукции эффективным будет пост­роение и анализ матрицы «темпы роста — рентабельность».

Критерии для анализа

Для анализа и оценки каждого из основных видов продукции АЦБК предлагается использовать следующие критерии:

1. Привлекательность рынка (всего и отдельных его сегментов)

♦ изменение спроса

♦ темпы роста

44

2. Конкуренция

♦ уровень развития конкуренции

♦ доли компании на рынках

♦ возможности для усиления позиций компании на рынках

3. Продукция

♦ ассортиментная политика

♦ взаимоотношения с покупателями

4. Прибыльность

♦ уровень цен

♦ рентабельность основных видов продукции

Вопросы для обсуждения

1. Какова привлекательность рынков основных видов продукции АЦБК?

2. Каково положение АЦБК на рынках основных видов продукции?

3. Сравните ассортиментную политику и особенности взаимоотноше­ний с покупателями по каждому из основных видов продукции АЦБК.

4. Какова прибыльность основных видов продукции АЦБК?

5. Сравните основные виды продукции АЦБК и выберите наиболее перспективные (по критериям рентабельности, рыночной доли и темпов роста рынка).

Цели обучения

В условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся окру­жающей среды менеджмент организации должен концентрировать внимание не только на внутренних проблемах и текущем состоя­нии дел в организации, но и выработке стратегической линии по­ведения, обеспечивающей длительную жизнеспособность фирмы и своевременную ее адаптацию к происходящим изменениям. Концепция стратегического управления — важнейшая составля­ющая жизни современной деловой организации.

Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы также уникален. Однако изучение и анализ практики успешного решения стратегических задач управ­ления фирмой позволит выделить те управленческие схемы и под­ходы, которые могут помочь организации добиться успеха на рын­ке. В рассматриваемой ситуации (лыжный бизнес) предлагаются данные, которые, используя весь спектр элементов, образующих понятие «стратегия», помогут обучающимся оценить принимавши­еся компанией управленческие решения, обусловившие успех или неудачи в бизнесе.

Цели обучения:

• анализ тенденций, возможностей и рисков в лыжном бизнесе для специализированных производителей лыжного инвен­таря;

• определение сильных и слабых сторон компании в услови­ях растущей конкуренции как в основном лыжном бизне­се, так и в связанных с ним областях;

• изучение содержания корпоративной стратегии компании;

• практика оценки существующей стратегии;

• разработка рекомендаций по модификации стратегии.

Задачи для решения

Следует:

• сформировать миссию компании «СКИ»;

• выделить основные тенденции окружающей среды, влия­ющие на производителя лыжного оборудования, возможно­сти и риски;

• провести РЕСТ-анализ внешней среды, дать его количе­ственную интерпретацию, определить факторы, в наиболь­шей степени влияющие на деятельность компании;

 

• провести SWOT-анализ компании и определить сильные и слабые стороны компании «СКИ» в связи с возможностями и рисками, которые вы определили;

• определить ключевые факторы успеха компании и ее кон­курентные преимущества;

• определить целевые установки компании, перечень дей­ствий, которые предпринимала компания для их достижения, и оценить эти действия;

• оценить существующую стратегию компании, сформулиро­вать основные стратегические варианты компании и пред­ложить один из них менеджменту фирмы;

• определить основные тактики и действия, которые потребу­ются для реализации стратегии, выбранной вами для «СКИ».

Порядок работы

При решении поставленных задач необходимо соблюдать сле­дующий порядок работы:

• учебная группа разбивается на четыре-пять команд (малых групп) по четыре-пять человек в каждой;

• в течение двух часов участники команды читают, обсужда­ют, вырабатывают групповое решение и составляют отчет, отвечая на поставленные вопросы;

• в течение одного—полутора часов заслушиваются сообще­ния команд, проводится обсуждение полученных в группах результатов и вырабатывается на этой основе общее пред­ставление о стратегической концепции компании «СКИ».

Кейс 3. ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Казанцев А.К. и др. Основы менеджмента. Практикум. М. ИНФРА-М. 2002 – 544 с.

. с.88-99

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах  в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Подходы к стратегии»

 

Цели изучения ситуации

Одним из динамично развивающихся видов бизнеса в стране становится туристический бизнес. В целом для государства эта сфера деятельности оказывается крайне важной, так как обеспе­чивает приток в страну значительных финансовых средств, позво­ляет развивать инфраструктуру как крупных городов, так и целых регионов, формирует новые рабочие места, а следовательно, сни­мает социальную напряженность, развивает культурные связи с другими странами, что важно в связи со стремлением России стать полноправным членом мирового сообщества.

Специфика этого вида бизнеса состоит и в том, что большин­ство его участников — это малые коммерческие предприятия. Так, в Санкт-Петербурге в туристическом бизнесе в 2001 г. было задей­ствовано около 1000 туристических агентств, в основном малых организационных образований.

Являясь коммерческими организациями, основной целью сво­ей деятельности они видят получение и максимизацию прибыли. Успешное функционирование таких предприятий на рынке, харак­теризующегося нарастающей конкуренцией, жестко связано с эф­фективностью работы управленческого звена фирмы.

В процессе управления организацией менеджерам приходится принимать множество решений, которые всегда связаны с необ­ходимостью воздействия на объект управления с целью приведе­ния фактических значений системы оценочных показателей к зап­ланированным или желаемым. Наличие расхождений между эти­ми показателями является проблемой. Правильное решение проблемы предполагает выработку управленческого решения, на­правленного не на следствия, зафиксированные проблемой, а на ее глубинные причины. Обоснованное решение может быть при­нято с использованием относительно простых инструментов ме­неджмента — ABC-анализа и построения диаграмм причинно-следственных связей.

Таким образом, основными целями изучения ситуации являются:

• тренировка навыков аналитического мышления при анали­зе хозяйственной ситуации, разработке системы конкретных мероприятий по сглаживанию воздействия основных нега­тивных факторов;

• освоение инструментов менеджмента для выявления основ­ных факторов влияния и причин, к ним приведших;

• развитие навыков коллективной работы в группах, освоение правил делового общения, ведения дискуссий и выработки решений на формальной основе (с использованием инстру­ментов менеджмента).

Оценка деятельности команды

Деятельность каждой команды оценивается формально по си­стеме критериев, разработанной коллективно, что позволяет ис­ключить субъективизм оценок. Оценку рекомендуется осуществлять по двум условным группам показателей: характеризующей профессионализм членов группы и характеризующей активность членов группы и их способность вырабатывать коллегиальные решения. Методика формирования количественных оценок изло­жена в п. 1, а форма расчетной таблицы представлена в табл. 3-1. Рекомендуется следующий состав критериев, который может дополняться и изменяться разработчиками деловой ситуации:

• количество предложенных факторов влияния;

• точность отнесения факторов влияния к группам экзогенных и эндогенных факторов;

• «глубина» построения диаграммы причинно-следственных связей (количество иерархических уровней);

• «широта» построения диаграммы причинно-следственных связей (количество рассмотренных причин первого уровня);

• реалистичность разработанных систем мероприятий, направ­ленных на ликвидацию проблемы (снижению уровня ее на­пряженности);

• комплексность предложенных мероприятий;

• активность членов команды в процессе работы;

• количество членов в команде;

• наличие в группе явного лидера.

Пример рассмотрения ситуации

Обеспокоенное сложившимся положением и сохранением на­метившейся негативной тенденции развития руководство фирмы решило исследовать возникшую проблему с целью выявления ее глубинных причин, а также возможного воздействия на эти при­чины, разработки системы мер, которые позволили бы изменить тенденцию к лучшему.

По инициативе руководства фирмы был разработан опросный лист, который был предложен въезжающим в страну туристам — клиентам данной фирмы. Им предлагалось ответить всего на один вопрос — какие основные, по их мнению, причины приводят (или могут привести) к отказу от поездки в страну. Результаты опроса представлены в табл. 3-2

 

Таблица 3-2 РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА

 

№ п/п	Наименование фактора	Значимость фактора, %
1	Уровень сервисного обслуживания	22
2	Политическая ситуация в стране	16
3	Уровень экономического развития страны	10
4	Стоимость тура	8
5	Культурно-историческое наследие	4
6	Наличие информации о стране	3
7	Экологическая обстановка в стране	13
8	Уровень медицинского обслуживания	6
9	Криминальная обстановка в стране	18
	ИТОГО:	100

 

Менеджер фирмы проанализировал полученную информацию, используя ABC-анализ. Сначала он построил диаграмму Парето *fc 1, на которой факторы влияния располагались по мере падения ix значимости (рис. 2.3), а затем — кумулятивную кривую (диаг-эамма Парето № 2), позволяющую разделить совокупность фак-горов влияния на группы А, В и С (рис. 2.4).

Все факторы влияния был разделены на три одинаковые по чис-пу факторов группы (по три фактора в каждой группе) после чего была оценена степень влияния каждой из них на снижение уровня въездного туризма, — как оказалось, она существенно различается.

Группа А, в которую входят такие факторы, как уровень сер­висного обслуживания, криминальная обстановка в стране и по­литическая ситуация, составляющие 33,3% от общего числа фак­торов оказывает наибольшее влияние (56%) на выбор страны для туристического путешествия.

Группа С, включающая в себя такие факторы, как уровень ме­дицинского обслуживания, культурно-историческое наследие и предоставляемая информация о стране, составляющие также 33,3% от общего числа факторов, в меньшей степени (13%) влия­ет на выбор туристами страны посещения. Это группа относитель­но малозначимых факторов влияния

Рис. 3-2 Распределение факторов влияния по их значимости на уровень въездного туризма

 

Рис. 3-3. Кумулятивная кривая факторов влияния

Группа В, в которую входят такие факторы, как экологическая обстановка в стране, ее экономическое развитие и стоимость ту­ристического тура, образует промежуточную по значимости группу факторов, влияющих на выбор туристов страны посещения не более чем на 31%.

Таким образом, для привлечения иностранных туристов в Рос­сию надо, скорее всего, кардинальным образом воздействовать на факторы группы А.

Для определения глубинных причин возникновения проблемы (снижение уровня иностранного въездного туризма) была постро­ена диаграмма причинно-следственных связей Исикавы («рыбий скелет»). Такая диаграмма строится следующим образом: в пра­вом блоке диаграммы указывается сама проблема, затем слева направо проводится прямая линия — «хребет» и формулируются основные факторы, от которых зависит возникновение указанной проблемы. Они располагаются ниже и выше «хребта» и заключаются в прямоугольные рамки, от которых проводятся прямые ли­нии к «хребту» — это как бы «большие кости» рыбьего скелета; вторичные факторы, оказывающие влияние на основные, записы­ваются возле линий, которые проводятся слева и справа от «боль­ших костей» и именуются «средними костями», и т.д. Глубина построения диаграммы не ограничена. Диаграмма Исикавы пред­ставлена на рис.3-4, для удобства ее размещения введены шифры причин третьего уровня:

1.1.1. Моральный и физический износ имеющихся отелей.

1.1.2. Недостаточное количество отелей среднего класса.

1.1.3. Неудобное место расположения отелей.

1.2.1. Моральный и физический износ оборудования.

1.2.2. Узкий ассортимент предлагаемых блюд.

1.2.3. Низкое качество пищи.

2.1.1. Неблагоприятная социальная обстановка.

2.1.2. Слабая профилактика правонарушений.

2.2.1. Слабая работа правоохранительных органов.

2.2.2. Продолжающийся передел собственности.

2.3.1. Угроза террористических актов.

2.3.2. Незаконные поставки оружия.

3.1.1. Протест населения против ведения военных действий.

3.1.2. Падение уровня жизни населения.

3.2.1. Слабое исполнение законов.

3.2.2. Неудовлетворительная работа законодательных органов.

3.3.1. Высокий уровень инфляции.

3.3.2. Неразвитость банковской системы.

4.1.1. Моральный и физический износ оборудования очистных сооружений.

4.1.2. Физический и моральный износ водопроводной системы.

4.1.3. Сильная загрязненность воды промышленными стоками.

4.2.1. Моральный и физический износ очистных фильтров предприятий.

4.2.2. Использование в производстве аэрозолей, запрещенных хладоагентов и т.п.

4.3.1. Наличие атомных электростанций.

4.3.2. Захоронение радиоактивных отходов.

Построенная диаграмма причинно-следственных связей позво­лила в той или иной степени выявить причины снижения уровня въездного туризма. В основном причины, как видим, носят внешний (экзогенный) по отношению к организации характер — это неудовлетворительная криминальная и экологическая обстановка, нестабильность политической ситуации в стране и др. Но суще­ствуют и внутренние (эндогенные) факторы, на которые органи­зация в состоянии повлиять. К наиболее важным эндогенным фак­торам относится в соответствии с диаграммой Парето, например, «низкий уровень сервиса» — руководство может предпринять оп­ределенные действия по устранению его причин: предложить пер­соналу фирмы пройти профессиональную переподготовку в веду­щих фирмах отрасли, что позволит повысить качество обслужи­вания клиентов; заключить договора на проживание иностранных туристов в российских семьях, что отчасти улучшит качество жилищно-бытовых условий их пребывания в стране; принять реше­ние о строительстве отеля, отвечающего мировым стандартам.

 

 

Постановка задачи

Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и высокоточных оптических приборов; в последние годы освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет спрос в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основные потребители опти­ческих приборов — медицина, сельское хозяйство, оборонная про­мышленность. Объем реализации продукции в денежных едини­цах (ДЕ) за последние четыре года и доля рынка предприятия и его сильнейшего конкурента по каждому виду продукции пред­ставлены в табл. 4.1.

Используя матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) США, сформировать продуктовую стратегию предприятия.

Рекомендации к решению:

• в качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ использовать темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка, продукта, назы­ваемого в дальнейшем «стратегической зоной хозяйствова­ния» (СЗХ);

 

Таблица 4.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПОРТФЕЛЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

№     Продукция п/п  предприятия	Объем реализации по годам, тыс.руб				Доля рынка 2001 г., %
	1998	1999	2000	2001	предприятия	кон­курен­та
1  Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья	2400	2900	2900	2500	34	17
2 Фотоаппараты для развиваю­щихся стран	510	550	590	649	33	2
3 Фотоаппараты для стран Западной Европы			90	130	5	7"
4 Кинокамеры для России и ближнего зарубежья	1650	1700	1850	2405	11	9
5 Кинокамеры для развива­ющихся стран	200	240	280	448	15	10
6 Видеокамеры для России и ближнего зарубежья			60	100	1	7
7 Оптические - приборы для армии и флота	900	600	580	348	40	18
8 Оптические приборы для медицинских организаций	1000	1000	980	686	16	16
9 Оптические приборы для предприятий оборонной промышленное™	1 1600	1200	900	400	2	4

• рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют дви­жение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реали­зации (объемов продаж), и могут быть определены по каж­дому продукту с помощью индекса темпа их роста за по­следний рассматриваемый период (2000—2001 гг.) или с помощью среднегодовых темпов их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2001 г. (текущий год) к объему ее реализации за 2000 г. (предыдущий год) и выра­жается в процентах или в коэффициентах роста. Например, РР для продукции № 1 4 2500:2900 =0,86.

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждо­му виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выража­ется в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста (Г) за n лет вычисляется по следующей формуле:

 

 

Где Y – значение объема реализации соответственно за n-й (текущий 2001 г.) или 1-й (базовый 1998 г.) год;

 • рассчитать относительную долю предприятия на рынке (ОДР) по каждому виду продукции путем отношения доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фир­мы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента определяются как отношение объема реализации предприя­тия или сильнейшего конкурента к емкости рынка данной продукции соответственно.

Например, ОДР для продукта № 1 = 34:17=2. Это означает, что объем реализации предприятием продукта № 1 вдвое превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой;

• рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по 2001 г.

Все рассчитанные данные рекомендуется представить в виде таблицы (табл. 3.2);

 

Таблица 4.2

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ БКГ

 

	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка	0,86
Относительная доля рынка (ОДР)	2
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	33,9

 

построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдель­ных видов продукции (средние значения в матрице) приме­няются средний индекс темпов роста рынка, равный едини­це, т. е. объем продаж постоянен, и относительная доля рын­ка — средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Ди­аметр круга для изображения продукта выбирается пропор­ционально доле объема продукции в общем объеме реали­зации предприятия (см. рис. 4.1);

на основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия по отдельным видам продукции, которая может содержать следующие стратегические решения:

убрать из продуктового портфеля предприятия; увеличить объем реализации, изменяя структуру продукто­вого портфеля;

изменить относительную долю на рынке; увеличить инвестирование;

ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспреде­лить денежные средства между отдельными видами продук­ции и т.п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользовать­ся следующим набором решений и принципов формирования про­дуктового портфеля:

• «звезды» оберегать и укреплять;

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

• для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капита­ловложений и передача избытка денежной выручки под кон­троль менеджеров высшего уровня;

• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы ус­тановить, не смогут ли они при известных капиталовложе­ниях превратиться в «звезды»;

• комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коро­вы» приводит к наилучшим результатам функционирова­ния — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

• комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рен­табельности и плохой ликвидности;

• комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

4.2. Решение задачи:

1) рассчитать темпы роста рынков, относительную долю на рынке той или иной СЗХ, а также долю каждой СЗХ в общем объе­ме реализации (табл. 3.3);

 

Таблица 4.3

ДАННЫЕ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ БКГ

 

№ CЗХ Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка	0,86	1,1	1,44	1,3	1,6	1,67	0,6	0,7	0,44
Относительна доля рынка (ОДР)	я 2,0	1,6	0,7	1,2	1,5	0,1	2,2	1,0	0,5
Доля продукции в общем объеме реализации предприя­тия, %	32,6	8,5	U	31,4	5,85	1,3	4,5	8,95	5,2

2) для построения матрицы БКГ определить положение номи­нальных (центральных) линий матрицы; при этом могут быть ис­пользованы различные подходы.

Так, определение номинальной координаты по оси абсцисс может проводиться таким образом: а) построение ведется от начала координат, и тогда номинальная

линия ОДР определится как:

 

Имеет место некоторое смещение номинальной вертикали, но принципиально ничего в построении не меняется; в) координата номинальной линии принимается равной единице. Такое положение номинальной линии логично, так как определя­ет позицию фирмы по отношению к основному конкуренту. Примем для дальнейшего построения ОДРшп1 = 1, т.е. ситуа­цию, когда доля рынка основного конкурента и рассматриваемой фирмы одинаковы. Координату положения номинальной линии на оси ординат определим равной 1. Эта координата соответствует ситуации, когда РР не наблюдается, т.е. объем продаж в предшествующем году был равен объему продаж планового года. Тогда матрица БКГ будет выглядеть так, как представлено на рис. 3.1.

 

Рис. 4.1. Матрица БКГ фактического состояния фирмы

Портфолио-анализ является мощным инструментом стратеги­ческого планирования. Зная фактическое (текущее) состояние той или иной СЗХ, можно разработать стратегию ее развития на бли­жайшую перспективу. В конце планового периода следует сравнить полученный результат с тем, который ожидали получить на ста­дии планирования. Расхождения в фактическом и планируемом состоянии объекта управления свидетельствует о наличии пробле­мы. Проанализировав причины возникновения проблем и учиты­вая их, приступают к планированию на очередной плановый от­резок времени и т.д.;

3) разработать стратегию развития каждой СЗХ. В соответствии с фактическим состоянием СЗХ на начало планового периода их можно разнести по следующим хозяйственным зонам, предложен­ным БКГ (табл. 4.4)

 

Таблица 4.4

 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ СЗХ ПО ЗОНАМ МАТРИЦЫ БКГ

 

«Собаки»	«Знаки вопросов»	«Звезды»	«Коровы»
№ 9-Оптические приборы для предприятий оборонной промышленности (5,3 %)*	№ 3-Фотоаппараты для стран Западной Европы (1,6 %); № 6 — Видеокамеры для России и ближнего зарубежья (1,2 %)	№ 2 -Фотоаппараты для развивающихся стран (8,4 %); № 4— • Кинокамеры для России и ближнего зарубежья (27 %); № 5-Кинокамеры для развива­ющихся стран (4,2 %)	№ 1 — Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья (33,9 %); № 8-Оптические приборы для медицинских организаций (10,7 %); № 7 — Оптические приборы для армии и флота (67 %)

В скобках — доля СЗХ в общем объеме реализации предприятия.

 

Следует иметь в виду, что «коровы», как правило, имеют боль­шую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные денежные потоки, которые могут быть направлены на развитие перспектив­ных СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют боль­ших инвестиций.

«Звезды», образуя положительные финансовые потоки, требу­ют больших инвестиций в свое развитие. Таким образом, избыт­ка финансовых средств у них, как правило, нет.

«Знаки вопросов» требуют к себе пристального внимания, так как нет однозначного ответа на вопрос, следует ли их поддержи­вать и развивать. Вполне возможно, что более целесообразно вывести их с рынка. Если принимается решение об их поддерж­ке, то следует определить источники и размеры инвестиций.

«Собаки» часто имеют отрицательные финансовые потоки, поэтому следует внимательно проанализировать необходимость их дальнейшего существования на рынках;

4) в связи с изложенным определить, какие СЗХ могут быть внутренними источниками инвестирования. К таковым, видимо, следует отнести СЗХ1, возможно, СЗХ8; вероятно, и СЗХ4 может быть отнесена к таковым в силу большой доли в общем объеме реализации. Кроме того, СЗХ9, в случае принятия по отношению к ней решения о ликвидации и стратегии «сбора урожая», также после ее продажи может дать определенные средства для инвес­тиций.

Следует внимательно изучить СЗХ6 на предмет ее перспектив­ности. В случае ее вывода с рынка она также может стать источ­ником инвестиций.

Таким образом определены возможные стратегии развития СЗХ:

• СЗХ1, СЗХ2 и СЗХ8 предполагают стратегию удержания рынков, сохранения своей доли рынка;

• СЗХ2, СЗХ4 и СЗХ5 требуют значительных инвестиций, направленных на развитие, расширение доли на рынке, рост объемов производства и реализации, т.е. для них характер­на стратегия роста. Их развитие инвестируется за счет из­бытка финансовых средств, образующихся в СЗХ1, СЗХ8, СЗХ4;

• СЗХЗ, видимо, также предполагает стратегию роста, увели­чения объемов производства и реализации, поэтому посте­пенно ее следует переместить в зону «звезд». Эту СЗХ сле­дует, видимо, отнести к «диким кошкам»;

• СЗХ9, скорее всего, следует выводить с рынка, применив к ней стратегию «сбора урожая», т.е. максимизировать возмож­ную прибыль от ее деятельности, несмотря на снижение доли на рынке, затем этот бизнес подлежит продаже. Полу­ченные средства могут быть направлены на развитие перс­пективных СЗХ. Здесь, однако, может возникнуть полити­ческий фактор, препятствующий принятию этой стратегии, так как продукция нужна для укрепления обороноспособно­сти страны;

• СЗХ6 динамично набирает темп своего развития, поэтому ее следует поддержать инвестициями.

Желаемое перемещение СЗХ в соответствии с принятыми для них стратегиями развития, а также источники инвестирования представлены на рис. 3.2;

 

Рис. 4.2. Матрица БКГ на конец планируемого периода

5) оценить степень гибкости имеющегося портфолио СЗХ. Оценку гибкости проведем по:

а) степени концентрации продаж (прибыли) в отдельных СЗХ;

6) реакции портфеля на воздействия внешней среды.