Surgical Supplies Incorporated

В конце 2006 года Билл Вудсон, вице-президент по маркетингу компании Surgical Supplies Incorporated (SSI), которая занимается производством и сбытом медицинских изделий и оборудования, предпринял анализ существующей в компании системы оплаты труда. Компания SSI занимала второе место по общему объему торговли с American Hospital Supplies. Штаб-квартира компании находилась в Ричмонде, штат Вирджиния, а заводы - в штатах Флорида, Техас, Калифорния и Мичиган. Компания имела свыше 600 торговых агентов, работавших под руководством 60 управляющих сбытом.

Разнообразие товаров, продаваемых компанией SSI, требовало от торговых агентов владения разными торговыми приемами. Номенклатура оборудования включала рентгеновские аппараты, пилы для разрезания гипсовой повязки, терапевтические установки, протезы и диктофоны. Номенклатура медицинских изделий - все типы медикаментов, материалы для наложения гипсовых повязок и прочие перевязочных материалы, шины и шприцы. Чтобы успешно продавать товары обеих номенклатур, торговый агент должен был пройти хорошую подготовку. Потребителями этих товаров были больницы и врачи, занимавшиеся частной практикой.

Роль торговых агентов. Торговый агент должен был отыскивать новых клиентов, обслуживать существующую клиентуру и укреплять добрые отношения и сотрудничество между компанией и потребителями ее продукции. Обычный рабочий день торгового агента часто начинался с посещения больницы. Здесь он проверял наличие необходимых материалов в приемном покое, на складах и в административных помещениях. После этого торговый агент мог развернуть демонстрационный стенд где-нибудь по соседству со стоянкой для автомашин врачебного персонала. Затем торговый агент обходил кабинеты врачей на территории больницы и в прилегающих районах, поскольку врачи, занимающиеся частной практикой, часто работают поблизости от больниц. Цель таких посещений могла заключаться в презентации новых товаров или просто в проверке наличия у медсестер необходимых материалов и пополнении запасов. В случае презентации новых товаров назначалось время визита. Для продажи крупных товаров часто требовалось организовывать встречи с клиентами в выходные дни.

Некоторые товары продавались по достаточно высоким ценам, например, за 60 000 долларов, тогда как другие могли стоить не более доллара. Врачи, занимавшиеся частной практикой, обычно заказывали такое количество материалов, какого могло бы хватить недели на две. Больницы, имеющие вместительные складские помещения, могли делать заказы раз в месяц. Имея специальный персонал для учета запасов, больницы могли направлять заказы на поставку материалов и без участия торгового агента. SSI требовала, чтобы торговые агенты регулярно посещали своих клиентов независимо от потребности последних в дополнительной помощи.

Оплата труда торговых агентов. У Билла Вудсона возникла идея проанализировать систему оплаты труда торговых агентов фирмы. Он считал необходимым улучшить деятельность торгового персонала с точки зрения текучести кадров и числа ежедневных торговых контактов.

Управляющие сбытом время от времени сами занимались сбытом, но их главным делом был контроль деятельности торговых агентов и обучение последних. В подчинении у каждого руководителя находились от девяти до одиннадцати человек. Они получали обычные оклады, размер которых зависел от стажа работы в SSI. Кроме того, районным менеджерам выдавалась премия по результатам работы отдела за год. Общий объем выплачиваемых менеджерам окладов составлял в среднем 90 400 долларов, а минимальный и максимальный оклады, соответственно, 79 000 и 117 000 долларов.

Торговые агенты получали обычный оклад в течение первого года работы. Руководство компании считало, что начинающие агенты настолько мало знали о торговле и их вклад в прибыли фирмы был настолько невелик по сравнению с вкладом опытных коммерсантов, что выплата оклада была оптимальным средством вознаграждения. В 1992 году начинающим торговым агентам платили 43 000 долларов. Обычно в качестве территорий сбыта им выделяли небольшие районы со сравнительно низким потенциалом сбыта. По мере накопления опыта росли и оклады, размер которых зависел от стажа работы в фирме. По результатам сбыта в районе каждый год выплачивалась премия. Эта премия составляла 0,001% от объема продаж. Ожидается, что в этом году выручка от сбыта составит 2 700 000 долларов. Управляющим и торговым агентам возмещались все расходы, связанные со сбытом. Особым предметом гордости для SSI было то, что почти все ее торговые агенты имели высшее образование, а некоторые - даже степень доктора наук.

Анализируя систему оплаты труда торгового персонала фирмы, Вудсон задался вопросом: почему текучесть кадров была столь высока? Казалось, будто многие коммерсанты только и думали, как получить в SSI необходимую профессиональную подготовку и поскорее перейти на службу в конкурентную фирму. Вудсон подозревал, что из-за отсутствия надлежащего контроля многие торговые агенты могли позволить себе уйти с работы пораньше, а в иные дни и вовсе не явиться на рабочее место. Он понимал, что всегда найдутся люди, которые воспользуются предоставленной им свободой. В то же время он чувствовал, что у торговых агентов были не слишком широкие возможности получить поощрение за превышение показателей или за проявленное усердие в работе с клиентами. Получалось, что существующая система оплаты была выгодна только для тех, кто имел значительный стаж работы в фирме, и отсутствие продуманной системы поощрений не позволяло удержать в фирме действительно хороших работников. Напористые могли легко добиться успеха в других фирмах, где не надо было ждать. Компании American Hospital и Stevens Hospital выплачивали своим торговым агентам 2% комиссионных за проданные товары плюс основной оклад. Обдумывая возможность перехода на такую же систему оплаты, Вудсон обратился к свежей сводке расходов на содержание работников SSI. Данные из этой сводки представлены на ил. А и В.

Вудсон изучил три основные системы выплаты вознаграждения: систему окладов, систему комиссионных и комбинированную систему с выплатой окладов плюс специальные поощрения. После этого он связался с Биллом Джоунзом, управляющим национальным сбытом, чтобы обсудить с ним возможные альтернативы.