Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Типовые ключевые показатели эффективности в формате
FCIL лежат в основе системы сбалансированных показателей (ССП). Фрагменты этих показателей представлены в таблице 7.1. Таблица 7.1 Типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL Направление деятельности (перспективы) Примеры показателей KPI Финансы - рыночная стоимость; - рентабельность инвестиций; - цена акции; - общая сумма активов; - рентабельность оборота; - коэффициент ликвидности Клиенты и маркетинг - доля рынка; - качество сервиса; - величина чека; - частота покупки; - доля повторных покупок; - расходы на маркетинг Бизнес-процессы - время разработки и вывода на ры- нок новых продуктов; - время доставки товара; - время производственного цикла; - периодичность поставок; - рост производительности труда; - соотношение прибыли к затратам на брак Персонал и системы - производительность персонала; - доход на одного сотрудника; - количество сотрудников; - текучесть персонала; - средний возраст сотрудников; - соотношение временных и посто- янных работников; - коэффициент взаимозаменяемости; - уровень автоматизации; - производительность компьютерных систем 91 В таблице 7.2 приведены примеры соответствия ключевых показателей эффективности и бизнес-процессов в формате ENAPS. Таблица 7.2 Типовые ключевые показатели эффективности бизнес-процессов в формате ENAPS Бизнес-процесс Примеры показателей KPI Выполнение заказов клиентов - доля коммерческого цикла; - доля коммерческих затрат; - объем незавершенного производ- ства; - эффективность производства; - стоимость отмененных заказов Послепродажное обслужи- вание потребителей - доля возврата продуктов; - затраты, связанные с возвратом продукции; - доход от послепродажного об- служивания Разработка продукции - время цикла разработки продукта; - затраты на разработку продукта; - число попутно разработанных продуктов; - скорость обновления выпускае- мой продукции Маркетинг клиента - число новых потребителей; - доход от новых потребителей; - доля затрат на маркетинг; - доход от участия в тендере Поддерживающие процессы - доступность системы; - затраты на оплату сверхурочных работ; - простой оборудования; - затраты на обучение Процессы развития - участие сотрудников в совершен-
ствовании; - общее число человеко-часов, за- траченных менеджментом на ко- мандные встречи; - число контактов с поставщиками 92 ENAPS (Ecole nationale d'administration publique) предлагает измерять эффективность и разделять ключевые показатели по основным бизнес-процессам: - выполнение заказов клиентов (поставка, производство, хранение, отгрузка); - послепродажное обслуживание потребителей; - разработка продукции; - маркетинг клиента; - поддерживающие процессы; - процессы развития. Повышение эффективности функционирования цепей по- ставок как системы взаимосвязанных бизнес-процессов направ- ленно на достижение стратегических, тактических или оператив- ных целей. При этом решается ряд важнейших задач – от сокра- щения непроизводственных расходов и оптимизации использова- ния ресурсов до достижения стратегического соответствия тре- бованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помо- щью моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров фокусная компания цепи может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.__
Международная организация – Совет по цепям поставок (The Supply-Chain Council-SCC), синтезировав в себе передовые достижения концепции SCM, разработала с целью более эффек- тивного анализа, планирования и проектирования цепей поставок так называемую SCOR- модель (Supply-Chain Operations Referencemodel) – «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок». SCOR-модель – это референтная модель, предполагающая собственный язык для описания взаимоотношений между участ- никами цепи поставок. В данной модели применяется система оценки эффективности работы этой цепи и библиотека типовых бизнес-процессов. С помощью SCOR-модели создаются единые, сравнимые и приспособленные для оценки процессы внутри цепи поставок. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различ- ных областях. Использование SCOR-модель позволяет оценить процесс прохождения материального потока по цепи поставок комплексно.
Одним из ключевых моментов модели является графиче- ское представление типологии цепи поставок, что позволяет иметь наглядный образец сложной сетевой структуры бизнеса компании. Помимо этого SCOR-модель является эффективным инструментом диагностики цепи поставок, позволяет выявить все «узкие места» и наглядно показать возможные альтернативные варианты построения логистической системы компании. SCOR-модель основывается на стандартном описании процессов управления цепями поставок и правилах приведения к стандартным характеристикам и функциям, а также стандарти- зации взаимоотношений между бизнес-процессами. Помимо это- го, в основе применения SCOR-модели лежит использование практик управления цепями поставок, которые помогают достичь лучших результатов, а применение стандартных метрик позволя- ет измерить и сравнить показатели эффективности процессов; Интеграция в SCOR-модели концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики В общем случае в SCOR-модели участники цепи поставок выполняют пять базисных бизнес-процессов: 1. Make («делать») – операции, связанные с производст- вом товара (физического продукта или услуги). 2. Source («снабжать») – операции, связанные с получени- ем предметов снабжения для производства товара или его про- дажи. 3. Deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок. 4. Return («возвращать») – операции, связанные управле- нием так называемыми возвратными материальными потоками – с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизаци- ей отходов или брака и т. п. 5. Plan «Планирование» объединяет и координирует дея- тельность всех участников цепи поставок и является интегри- рующим элементом SCOR-модели. Подробная характеристика ключевых бизнес- процессов/параметров SCOR-модели приведена в табл. 8.1. Для оценки эффективности ключевых бизнес-процессов в SCOR модели разработана система метрик, основанная на назы- ваемой «пирамиде из четырех уровней», в основе которой лежит принцип иерархичности: метрики верхнего уровня агрегируют из- мерения нижних уровней. Метрики первого уровня определяют рамки и содержимое референтной модели, позволяют оценить успешность достиже- ния конкурентных преимуществ в приоритетных направлениях. Метрики первого уровня являются измерителями верхнего поряд- ка, они не соотносимы к конкретному SCOR-процессу, а приме- няются ко всей конфигурации цепи поставок. В отличие от метрик первого уровня, применимых к пред- приятию в целом, метрики второго и третьего уровней опре- деляются в соотнесении с конкретными процессными категория- ми и элементами соответствующих уровней модели. Метрики четвертого уровня определяют процедуры внедрения усовер- шенствований цепи поставок компании. Как только бизнес-процесс описан в стандартных терминах референтной модели, он может быть однозначно идентифициро- ван. Все элементарные операции и их последовательности ста- новятся измеряемыми, управляемыми и контролируемыми. Таким образом, достигается возможность перенастройки процессов на достижение конкурентного преимущества или их гибкого измене-
ния в соответствии с конкурентными задачами. Применение SCOR-модели позволяет предприятиям на- чать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов, т.к. она объединяет в единую кросс-функциональную структуру наиболее известные и удачно зарекомендовавшие себя концепции реинжиниринга бизнес- процессов, бенчмаркинга и лучших практик (рис. 8.2). Применение SCOR-модели для измерения эффективности цепей поставок SCOR-модель представляет собой некий язык, позволяю- щий точно описать и измерить бизнес-процессы. Система метрик дает возможность количественно оценить все элементарные операционные процессы, имеющие место в цепи поставок. Метрики представляют собой средство анализа и коммуни- кации в процессе принятия решений, а также устанавливают эта- лонные значения целевых операционных показателей результа- тивности. Таким образом, SCOR модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике. Без системы показателей, способной измерить и оценить эффективность процессов SCOR модели в цепях поставок. На сегодняшний момент в практике большинства компаний приме- няются либо методики общего управленческого учета (такие как система сбалансированных показателей или функционально- стоимостной анализ), либо ориентироваться на ряд специально разработанных моделей контроллинга цепей поставок. Одной из таких моделей является SCOR-модель. Данная модель на сегодняшний день признается в качестве международ- ного межотраслевого стандарта при планировании, контроллинге и управлении цепями поставок. Оценка эффективности показателей логистических бизнес- процессов в цепях поставок (контроллинг) основана на использо- вании показателей функционирования первого уровня модели, т.е. на измерителях высокого ранга, которые могут обобщать ряд логистических процессов (табл. 8.2.). Указанные в табл. 8.2 измерители и система базовых KPI характеризуют как внешнюю, направленную на потреби- теля, так и внутреннюю, связанную с логистическими актива- ми, эффективность логистических бизнес-процессов в цепи поставок. При этом, метрики измерения логистической деятельности должны быть разработаны таким образом, чтобы они учитывали влияние логистики на операционные расходы, оборотный капитал и долгосрочные цели цепи поставок.
|
|||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-09-26; просмотров: 92; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.135.246.193 (0.024 с.) |