Сетевая структура цепей поставок

При построении сетевой структуры (рис. 2.1) необходимо понимать, что стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок и на нее оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих в рамках цепи между ее участниками. При этом наиболее управляемыми являются начальные стадии – производство, а наиболее чувствительными – последние – продажа, так как стоимость «проявляется» только на стадии продажи конечному потребителю. Поэтому руководство компании должно решить, какие элементы целесообразно включать в структуру цепи поставок, чтобы сделать ее оптимальной. С одной стороны, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя. С другой стороны, управление менее масштабной, а значит, и более гибкой структурой, например, только до мест потребления продукции или только с поставщиками и потребителями первого уровня, может оказаться более удачным вариантом.

Как известно, цепь поставок в общем случае включает в себя фокусную компанию (компания, чье руководство определяет структуру цепочек поставок), поставщиков и потребителей, а также различных посредников. Выделяют несколько уровней поставщиков и потребителей в зависимости от их положения по отношению к фокусной компании. Поставщики и потребители первого уровня – это те организации, которые взаимодействуют (покупают или продают товары и услуги) непосредственно с фокусной компанией. Поставщики и потребители второго уровня – это поставщики поставщиков и потребители потребителей первого уровня и т. д. вплоть до начального поставщика (поставщика природных ресурсов) и конечного потребителя.

СХЕМА

Формат сетевой структуры цепи поставок целесообразно определять на основе следующих параметров:

1. Границы и структурные размерности сети.

2. Участники цепи поставок.

3. Типы связей между участниками цепей поставок.

4.2. Границы и структурные размерности сети

Не существует жестких и простых правил относительно

того, насколько масштабно следует формировать сетевую

структуру цепи поставок, и организации приходят к различным

вариантам. На практике это не имеет значения при условии,

что созданная сетевая структура представляет собой полно-

ценную и независимую цепь поставок и никакие звенья не про-

пущены.

Сетевая структура – это совокупность потоковыхпроцес-

сов, у которых есть свои границы, т. е. начало и конец. Для лю-

бого отдельно взятого процесса в рамках цепи поставок эти гра-

ницыустановлены начальными, или первичными, входами, с

которых он начинается. Эти входы берут начало у исходного

поставщика цепи поставок, и далее через поставщиков после-

дующих уровней доходят до фокусной компании. Процесс за-

канчивается выходом, который выдает результат конечному по-

требителю. Например, первичным входом в процессе управле-

ния сбытом может быть подтверждение сделанного заказа, а

первичным выходом – предъявление платежных документов к

оплате в кредитном учреждении. После начала процесса у него

может появиться значительное количество вторичных входов.

Например, управленческая информация, которую предоставля-

ет отдел информационных систем, может понадобиться на раз-

личных стадиях. Точно так же, как существуют вторичные входы,

существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные

продукты процесса и не являются его главной целью. Примером

здесь может служить отчет о количестве сверхурочноговреме-

ни, проработанного персоналом. Вторичные выходы обычно

инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное

время может быть началом процесса начисления заработной

платы.

Определение границ сетевой структуры цепи поставок час-

то требует значительного времени и финансовых ресурсов дляих

уточнения. Поэтому следует тщательно изучить, являются ли ус-

тановленные границы сетевой структуры наиболее подходящим

решением для повышения способности производить ценности,

прежде чем делать соответствующие инвестиции. Чтобы достичь

ощутимых результатов при определении границ, необходимо вы-

брать «правильные» бизнес-процессы и воздействовать на них

через интегрированных участников цепи поставок таким образом,

чтобы повысить их способность создавать ценности.

Ограничение сетевой структуры цепи поставок приводит в

целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.

В цепях поставок можно ограничивать как горизонтальную, так и

вертикальную структуру. Помимо этого на сетевую конфигурацию

оказывает влияние положение фокусной компании относительно

границ цепей поставок, так как в зависимости от того, какая ком-

пания является фокусной, такой будет и сетевая структура цепи

поставок. Таким образом, можно выделить три структурные раз-

мерности сети: положениефокуснойкомпаниипоотношениюк

границамсетевойструктуры, горизонтальнуюивертикаль-

нуюсетевуюструктуру.

1. Положениефокуснойкомпаниипо отношению к грани-

цам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть

смещен как в сторону поставщиков, т.е. фокусная компания мо-

жет располагаться ближе к началу первичного источника поста-

вок, так и в сторону дистрибьюторской сети, т.е. ближе к конеч-

ному потребителю, а также где-то в середине – между конечны-

ми точками всех цепочек. Например, центр цепи поставок, фо-

куснаякомпания которой занимается сельскохозяйственной

продукции, будет смещен влево (рис. 4.1) и располагаться бли-

же к начальному производителю (фермерскому хозяйству). Если

в качестве фокусной компании рассматривается фирма, зани-

мающаяся оказанием услуг, например, охранным бизнесом, то

центр такой цепи поставок будет смещен вправо, ближе к ко-

нечному потребителю.

При описании, анализе и управлении цепочками поставок

важно учитывать горизонтальную и вертикальную сетевую

структуру.

2. Горизонтальнаяструктурахарактеризует число уров-

ней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. Чем боль-

ше уровней в цепи поставок, т. е. чем больше количество ее

звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т. е.

чем меньше количество в цепи поставок, тем она короче. Напри-

мер, цепь поставок может состоять из начального поставщика,

фокусной компании и конечного потребителя и иметь, таким об-

разом, поставщика и потребителя только первого уровня. Или

цепь поставок может состоять из поставщиков или потребителей

нескольких уровней. Например, поставщика фокусной компании и

начального поставщика, который является поставщиком постав-

щика фокусной компании.

3. Вертикальнаяструктураопределяется числом по-

ставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е.

цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру сне-

большим числом компаний на каждом уровне или широкую верти-

49

кальную структуру, когда в каждый уровень входит много постав-

щиков или потребителей.

4.3. Участники цепей поставок

При конфигурировании сетевой структуры необходимо ус-

тановить участников цепи поставок, которых по функционально-

му признаку можно разделить на производителя (как правило,

производитель является «ядром» цепи поставок и именно он и

становится фокусной компанией), поставщиков, включая на-

чального поставщика, потребителей, в том числе конечных, и

посредников, оказывающих различные вспомогательные услуги.

В их число входят все компании, с которыми фокусная компания

либо непосредственно осуществляет свое взаимодействие, кос-

венно, т.е. через поставщиков или потребителей разных уров-

ней от начального до конечного. При этом если включать всех

возможных участников, то цепь поставок неизбежно вырастит до

таких масштабов, при которых управление станет неэффектив-

ным, так как в этом случае придется учитывать интеграцию всех

связей бизнес-процессов со всеми участниками, что является

непродуктивным, если вообще возможным. Поэтому с целью

эффективного управления необходимо установить такие крите-

рии, которые позволили бы выявить наиболее важных для обес-

печения конкурентоспособности фокусной компании и цепи по-

ставок в целом участников.

Оценить значимость каждого из участников можно по сте-

пени их влияния на формирование и управление бизнес-

процессами, протекающими в цепях поставок: от управления

снабжением и выполнением заказов до управления взаимоотно-

шениями с потребителями и их обслуживания. В зависимости от

того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предос-

тавляемую конечным потребителям или другим заинтересован-

ным лицам, всех участников цепи поставок можно разделить на

ключевых (основных) участников и вспомогательных.

Ключевые (основные) участникицепипоставок– это не-

зависимые компании или структурные подразделения централь-

ной компании (ее филиалы или дочерние предприятия), оказы-

вающие непосредственное влияние на формирование и управле-

ние бизнес-процессами, протекающими в цепи поставок.

Вспомогательныеучастникицепипоставок– это компа-

нии, которые не оказывают существенного влияния на формиро-

вание и управление бизнес-процессами в цепи поставок, а только

предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для

выполнения ими своих операций.

4.4. Типы связей между участниками цепей поставок

Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой,

устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности

фокусной компании условно можно разделить на четыре типа [5]:

- управляемые связи;

- неуправляемые связи;

- отслеживаемые связи;

- связи с объектами, не входящими в цепь поставок.

Управляемыесвязимеждуучастникамицепейпоставок–

это связи между фокусной компанией и наиболее важнымиобъ-

ектами, с точки зрения центральной компании, которые она вы-

деляет для интегрирования и управления. Фокусная компания

непосредственно взаимодействует с потребителями и поставщи-

ками первого уровня, поэтому связи с этими объектами будут на-

зыватьсяуправляемыми (рис. 4.2). Также центральная компания

может управлять этими связями в сотрудничестве с другими ком-

паниями, входящими в цепь поставок.

Отслеживаемыесвязимежду участниками цепей поста-

вок – это связи, которыми фокусная компания не может или счи-

тает нецелесообразным управлять, но осуществляет монито-

ринг за ними по мере необходимости. Подобные связи для дея-

тельности фокусной компании не являются критичными, хотя

также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять

ими другие компании, входящие в цепь поставок. Фокусная ком-

пания может оказывать влияние на таких участников опосредо-

ванно через поставщиков и потребителей более близкого к цен-

тральной компании уровня. На рис. 4.2 эти связи показаны тон-

кими сплошными линиями.

Неуправляемыесвязимежду участниками цепей поставок –

это связи, которыми фокусная компания не может или считает

нецелесообразным управлять или осуществлять мониторинг за

ними, так как центральная компания либо полностью доверяет

другим участникам управлять этими связями, либо из-за ограни-

ченности ресурсов не может их контролировать. Например, ком-

пании-производителю будет важно, из какого сырья изготовлен

упаковочный материал для его продукции, но отслеживать про-

цесс производства упаковки вплоть до начального поставщика

будет нецелесообразно. На рис. 4.2 эти связи показаны толсты-

ми сплошными линиями.

Связисобъектами, невходящимивцепьпоставок, – это

связи между фокусной компанией и объектами, которые не вхо-

дят в цепь поставок, но которые могут оказать влияние на эф-

фективность ее функционирования. Например, потребитель фо-

кусной компании может также являться потребителем продукции

другой компании, не входящей в цепь поставок и являющейся

конкурентом фокусной компании. Многие магазины розничной

торговли, стремясь расширить свой ассортимент, представляют

аналогичную продукцию различных производителей.

Таким образом, существуют различные варианты того, на-

сколько жестко компании могут управлять связями с другими уча-

стниками цепи поставок. Такой дифференцированный подход по-

зволят устанавливать более гибкие взаимоотношения между раз-

личными объектами цепи поставок, что позволяет повысить эф-

фективность их управления.

 

11.Информационная инфраструктура производственно-логистических сетей

Как правило, информационная инфраструктура производствен­ных ЛС состоит из самостоятельных информационных субсистем управления и не координируется централизованно. В связи с этим возникает необходимость обеспечения взаимодействия между раз­личными классами систем, используемых участниками ЛЦ.

Процесс создания комплексной информационной сети с участи­ем поставщиков, производителей, торговых организаций и клиен­тов является чрезвычайно сложным организационно-техническим про­цессом и требует тщательной предварительной подготовки в виде четкого описания организации системы кооперации, документиро­вания бизнес-процессов ЛЦ и модели интегрированного планиро­вания и управления ЛЦ. Только при наличии четко сформулиро­ванных и документированных правил и процессов взаимодействия предприятий можно приступать к разработке концепции единого информационного пространства.

   С технической точки зрения создание единого информационно­го пространства основано на разработке инструментальных средств обмена разноформатными данными гетерогенных информационных систем различных разработчиков ПО. Для этого существует целый ряд информационных технологий, таких как CORBA, J2EE (Sun), Dot.NET (Microsoft) и т. д., а также специальные форматы данных, например XML. На их основе формируются специальные информационные среды, обеспечивающие обмен данными между участниками ЛЦ (напрямую между информационными системами предприятий либо через специально разработанную центральную координационную систему). В настоящее время реализуется целый ряд подобных проектов, в частности Athena, Digital Business Ecosystems, Ecolead, Open Factory. Создание более совершенных ИТ для производственных Л С создает предпосылки для реализации концепции Perfomance Management, направленной на комплексную информационную поддержку процессов выполнения работ в ЛЦ.

Функциональное содержание информационных систем для SCM отличается от классических задач ERP-систем.

Функциональное содержание информационных систем для SCM должно быть направлено на то, чтобы следовать динамике развития: рынка и поддерживать возможные функциональные и структурные: изменения в логистической сети.

При этом необходима реализация следующих основных функций:

• обеспечения информационной открытости (визуализации) в логистической цепи;

• планирования в режиме реального времени.

При помощи систем класса SCM существует возможность нахождения причинно-следственных связей возникающих отклонений от' плана и внесения оперативных изменений в существующие планы.. При этом обеспечивается высокая скорость внесения соответствующих изменений непосредственно в систему управления, что может послужить ускорению обработки запросов и заказов клиентов. Инструментарий систем класса SCM предусматривают так называемые ограничения («узкие места»). Внезапно возникающие отклонения в логистической цепи, такие как выход из строя машин, выполнение заказов исходя из приоритетности, проблемы с невыходом на работ}', не поступающим вовремя материалом и т. д., включаются в процесс планирования. Исходя из обнаруженных «узких мест» делаются соответствующие выводы и корректировки в планах логистической цепи. SCM-системы обеспечивают возможность прогнозирования рыночных изменений посредством визуализации и информационной открытости в логистической цепи, а также возможности быстрого реагирования на возникающие изменения.

При рассмотрении ситуации на рынке существующих SCM-систем можно сделать вывод о том, что рынок является очень разнородным. Он претерпел такие быстрые изменения, что в настоящий момент уже наблюдаются многочисленные случаи слияний, поглощений и случаев стратегического партнерства. Изменения на рынке стали следствием, с одной стороны, многоплановости задач, решаемых в процессе развития систем класса SGM, а с другой стороны, следствием истории развития современных фирм — производителей систем. Существующие на рынке SCM-системы, как правило, состоят из нескольких компонентов, которые поддерживают разнородные задачи управления и предлагают вариативный набор функций, которые раскрываются с различной степенью качества и детализации При этом возникает проблема: как сравнить разнородные по своему функциональному исполнению решения различных компании-разработчиков. Решением этой проблемы может стать появление стандартизованной, независимой от производителя референтной модели для широкого круга задач управления SCM-системы. При этом в данном случае речь идет не о применении широко распространенной SCOR-модели. SCOR-модель описывает, то есть стандартизирует операции и основные показатели логистической цепи на различных уровнях описания. Она имеет слабые стороны в отношении описания функциональности программного обеспечения, например, с помощью модели нельзя напрямую идентифицировать процессы, которые находят поддержку в информационных системах управления класса SCM.

Дальнейшее развитие ИТ для SCM связано с интернет-технологиями. Осуществление деловых процессов с помощью интернет-ресурсов получило название электронная коммерция (e-commerce), или электронный бизнес (e-business). Широкое применение данные технологии нашли в области организации интернет-магазинов, которые положили начало тенденции осуществления коммерческих сделок в Интернете. На их основе получила развитие концепция business-to-business (В2В), ставшая своеобразным «мостом», соединившим SCM п Интернет. Именно на основе комбинирования концепций e-business и классических SCM-систем появляется новая концепция E-SCM.

В основу концепции E-SCM положена модель виртуального предприятия. В концепции E-SCM Интернет выступает в качестве среды коммуникации партнеров в ЛЦ и их информационных систем. К основным элементам E-SCM относятся: e-procurement, e-fulfill-ment, e-commerce, c-collaboration.

  В заключение отметим, что ИТ выполняют роль информационной инфраструктуры, обеспечивающей реализацию бизнес-процессов и моделей планирования и управления ЛЦ. ИТ играют роль, катализатора, позволяющего обеспечить принципиально новый уровень кооперационных отношений. С другой стороны, именно состояние развития ИТ во многом определяет решения, принимаемые на этапах организации кооперационных отношении, реинжиниринга бизнес-процессов и разработки моделей интегрированного планирования и управления ЛЦ. Это еще раз подчеркивает тесную взаимо-i связь и взаимообусловленность всех этапов организации и управления бизнесом на основе концепции SCM, что вызывает необходимость теоретического системного осмысления комплекса междисциплинарных проблем и выработки единых методологических основ организации и управления сложными кооперационными межфирменными сетевыми структурами.

Построению ИТ-инфраструктуры производственных ЛС должна предшествовать стадия концептуального и математического моделирования бизнес-процессов (см. часть III). При создании комплексных моделей планирования и управления ЛЦ особое значение> приобретает фаза постановки и формализации задач управления ЛЦ с системным учетом факторов неопределенности на основе формирования специальной системы показателей. Также здесь важна разработка методов решения задач планирования и управления ЛЦ с учетом их особенностей.

 

 

12/ Методики оценки эффективности

Для оценки эффективности логистической деятельности необходим способ, позволяющий определить, насколько хорошоосуществляется управление реализацией выбранной стратегией

и каким образом ее можно усовершенствовать. С целью опреде-ления качества управления профессорами Гарвардского универ-ситета Д. Нортоном и Р. Капланом (США) [6] была разработана

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecrd) –на сегодняшний день наиболее популярная, признанная в миреконцепция управления экономической эффективностью. Систе-

ма сбалансированных показателей (ССП) – это система страте-гического управления компанией на основе измерения и оценкиее эффективности по набору оптимально подобранных показате-

лей, отражающих все аспекты деятельности организации, как фи-нансовые, так и нефинансовые.

Разработку системы сбалансированных показателей можноосуществлять на основе следующих этапов:

1. Разработка миссии и стратегической концепции.

2. Создание корпоративной стратегической карты.

3. Создание корпоративной счетной карты.

4. Представление матрицы (таблицы) инициатив.

5. Составление стратегических бюджетов.

6. Разработка счетной карты подразделения.

Разработка индивидуальной счетной карты.

Методология ССП предполагает разделение (в соответст-вии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключе-вых показателей эффективности по направлениям деятельности(перспективам), таким как финансы, клиенты и маркетинг, биз-

нес-процессы и персонал и системы. В проекцию финансы вхо-дят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидностии платежеспособности. Проекцию клиенты и маркетинг обычносоставляют показатели удовлетворенности клиентов, своевре-менности выполнения заказа, качества продукции в восприятиипотребителя. Проекцию бизнес-процессы формируют показатели,связанные с оценкой эффективности комплекса существующихтехнологических и административных бизнес-процессов. Проек-цию персонал и системы составляют показатели, отражающиеосуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышениеквалификации персонала и удовлетворенности работников тру-дом. Каждая из этих перспектив определяется:

- сферой деятельности компании;- направлениями развития бизнеса компании;

- структурой компании (наличием финансово-зависимых ор-ганизаций в структуре);

- особенностями взаимоотношений компании с макро- иоперационным окружением (типы взаимоотношений должны бытьвыделены в проекции);

- интересами руководства и ожиданиями от внедрения

управления в компании.

Проекции классической схемы носят универсальный харак-тер, т. е. применимы для большинства организаций. Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует ком-

пания, не следует останавливаться на предложенной классиче-ской схеме из четырех перспектив показателей, необходимо до-полнить ее перспективами, которые значимы для руководства

компании, например, экология или связи с общественностью. Напрактике выделяют четыре-восемь проекций, затем производитсявыбор, формирование и обоснование количества ключевых пока-зателей эффективности по направлениям деятельности (пер-спективам) и их соотнесение со структурой стратегических целей компании. Ниже приведены пример построения стратегической и

счетной карты торгового предприятия (рис. 7.1).

Стратегическая карта представляет собой описаниестратегии с помощью установления причинно-следственных свя-зей на каждом уровне управления предприятием. Такую модель

реализации стратегии удобно использовать как для контроля дос-тижения целей, так и для их модификации. Одна из основных за-дач управления состоит в так называемой процедуе «каскади-

рования», т. е. распределения ответственности за достижениепоказателей по нижестоящим уровням. Таким образом, задачикорпоративной стратегической и счетной карты каскадируются до

уровня отдельных подразделений (создание счетной карты под-разделения) и далее до индивидуального уровня (создание инди-видуальной счетной карты) и определением персональной ответ-ственности за мониторинг и расчет каждого показателя.

L - Персонал и системы Навыки и умения персонала

I - Бизнес-процессы Качество процесса Временной цикл процесса

C - Клиенты и маркетинг Своевременная доставка Лояльность клиентов

F – Финансы Доходность                     основного                 капитала

 Стратегические цели

ПоказателиF Повышение доходности основ-ного капитала Рентабельность инвестиций

C

Повышение лояльности клиен-товИндекс лояльности клиентов

Обеспечение своевременности доставки продукции клиенту

Доля своевременных доставок продукции клиенту

I

Уменьшение временного цикла процесса доставки продукции клиенту

Время цикла процесса достав-ки продукции клиенту

Повышение качества процесса доставки продукции клиенту

Индекс выполнения проекта по повышению качества процесса

L

Повышение навыков и умений персонала % сотрудников, соответствую-

щих квалификационным требо-ваниям

Количество проведенного обу-чения персонала

Рис. 7.1. Пример стратегической и счетной карты

торгового предприятия [21, с. 1]

В процессе построения карты показателей отдельных под-разделений и центров ответственности происходит определение явных (вычисляемых) и неявных причинно-следственных связей

между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычис- ляемые) связи отражают порядок расчета показателей более вы-сокого уровня на основании показателей нижних уровней, при-

чинно-следственные связи отражают взаимное влияние показа- телей из различных групп. На этапе разработки концепции управления по KPI необходимо ограничивать количество основ-

ных показателей карты уровня управления (например, их количе-ство должно соответствовать 15–20 для одного уровня управле-ния) с целью обеспечения сбалансированности и непротиворе-

чивости показателей. При этом правильно построенная ССП, поддерживаемая удобными программными средствами, позволя-ет предприятию сосредоточить все свои ресурсы (финансовые,кадровые, технологические, информационные) на реализации

стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к по- ставленным целям. Помимо этого ССП обеспечивает связь меж-ду стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих,

производственных и административных структур (за счет введе-ния измеримых показателей, связанных с целями). Все это, в ко-нечном счете, повышает управляемость и эффективность дея-

тельности предприятия, а также снижает риски.ССП обеспечивает взаимодействие сотрудников предпри-ятия на всех уровнях управления предприятием и дает представ-ление о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Участвуя в оп-ределении ключевых показателей и реализации стратегии, со-трудники имеют возможность повысить собственную квалифика-цию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических ре-шений предприятие превращается в гибкую структуру, где каж-дый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции

и принимать соответствующие управленческие решения.

  Показатели эффективности функционирования

цепей поставок: основные требования и классификация

Любая организация заинтересована в развитии и повыше-нии эффективности своего бизнеса. Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнес-

процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его под- разделения и каждого сотрудника во многом способствует вне-дрение количественно измеримых и надежных в оценке показа-телей – KPI (Key performance indicators) – ключевые показатели эффективности.

Измерение эффективности деятельности предприятия, традиционно сосредоточенное только на изучении финансовых показателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не дает

полной картины состояния предприятия и не позволяет построить точный прогноз его развития. Поэтому появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах оценки деятель- ности всего предприятия за счет измерения таких нефинансовых составляющих как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отно- шения с потребителями.

В рамках управления по KPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эф- фективности деятельности компании и сконцентрироваться на

показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетво-ренность потребителей, эффективность внутренних администра-тивных и технологических процессов, потенциал обслуживающе-го персонала, – эти показатели в свою очередь, обеспечивают

финансовый успех компании. При этом учитываются и те показа-тели, связь между которыми трудно формально описать. Нефи-нансовые показатели по своей сути являются опережающими,

поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать про- цессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долго-срочные управленческие воздействия.При этом финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха. Финансовая эффективность измеряется краткосрочными показателями, что, как правило, при- водит к краткосрочным управленческим воздействиям. Однако и среди показателей финансового характера существуют опере-

жающие KPI – например, для казначейства компании таким KPI может являться индекс качества бюджетного управления (взве-шенный процент отклонений по исполнению бюджетов движения

денежных средств), который входит в краткосрочный повседнев-ный мониторинг.

В мировой практике ключевые показатели эффективности KPI выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управ-

ления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования [4, с. 2]:

1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, то-

гда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и со-

трудник, результаты которого оцениваются посредством данного

индикатора. Например, организация простейшего учета на рабо-

чем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому,

что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными,

которые всегда под рукой.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть

достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время яв-

ляться стимулом.

3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответст-

венности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации и росту

эффективности персонала, а это напрямую связано с постанов-

кой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по при-

влечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов при-

влеченных за период), отдел может рассчитывать на дополни-

тельную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не

выплачивается.

5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть

одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуа-

циях. Например, средний чек (KPI – отношение среднедневной

выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в ма-

газине, расположенном в городе областного масштаба, и магази-

не такого же формата, но находящемся в «глубинке».

6. Динамика изменения коэффициента должна иметь воз-

можность быть представленной наглядно (графически), чтобы на

основании результатов можно было делать выводы и принимать

решения.

7. Каждый показатель должен нести смысл и являться

базой для анализа. Особое внимание необходимо уделять

внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа

экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее

подготовленные специалисты финансовых и коммерческих

структур предприятий.

Любые объекты логистической деятельности находят свое

отражение в системе показателей. В рамках разработки концеп-

ции управления по KPI можно выделить следующие группы по-

казателей.

1. В основе концепции управления по показателям лежат

понятия отсроченных и опережающих KPI.

Отсроченные или лаговые показатели отражают динами-

ку уже произошедших событий, т. е. носят исторический характер

и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом со-

бытий. Повлиять на значения отсроченных показателей можно

лишь опосредованно, поскольку контроль значений осуществля-

ется за определенный период. К ним относится большинство фи-

нансовых показателей. Отсроченные показатели являются ре-

зультатом работы системны в целом и обычно появляются в

управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного

раза в месяц.

К опережающим относятся показатели, колебания которых

опережают во времени возникновение колебаний объемов ис-

следуемого бизнес-процессов (например, курс акций, предложе-

ние денег и др.). Опережающие показатели позволяют оценить

перспективы в отношении персонала, развития компании, внут-

ренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с

клиентами.

2. По уровню целей управления выделяют KPI, которые

имеют стратегический характер и нормативный характер.

Деление показателей на стратегические или нормативные

зависит от стратегии компании, поскольку в рамках реализации

стратегии компании необходимо четко оптимизировать распреде-

ление ресурсов для достижения целевых значений соответст-

вующих KPI.

Стратегические KPI обычно характеризуют выбранную

стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по

этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимуще-

ства (или компания намерена их приобрести).

Значения KPI, носящих нормативный характер, определя-

ются в рамках выбранного краткосрочного периода (например,

коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддер-

живается на заданном уровне).

Для выполнения нормативных KPI существуют текущие

планы (бюджеты) компании. Поскольку модель взаимосвязанных

планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информа-

ции, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует приме-

нять для целей балансировки целевых значений в модели KPI. В

этой связи к интегрированной системе планирования и бюдже-

тирования предъявляются расширенные требования: эта систе-

ма должна стать основным инструментом количественного пла-

нирования и моделирования в компании. Значение тех или иных

показателей бюджетов должно полностью согласовываться с

соответствующими целевыми значениями KPI, а система плани-

рования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетиро-

вания компании.

Как правило, в практике компаний большинство финансо-

вых показателей эффективности являются производными от ут-

вержденных финансовых бюджетов, т. е. определяющими струк-

туру формирования и распределения ресурсов, а не процессов.

Для целей же управления важно выделить такие KPI, на которые

руководитель может воздействовать непосредственно.

Измерение эффективности бизнес-процессов в цепях по-

ставок необходимо осуществлять для оценки принимаемых ло-

гистических решений. Измерение результатов управления логи-