Характеристика основных направлений работы с товаров на производственном предприятии.

Стратегический менеджмент

 

12. Многоуровневая модель стратегического управления промышленной компанией

1 уровень – высший менеджмент

2 уровень – функциональные руководство

3 уровень – операционные руководство

1 уровень. В ведении высшего менеджмента находятся выбор такого рода стратегий: Общие родовые стратегии. 2 пути: стратегия минимизации издержек и стратегия фокусирования (фокус на специализации; дифференциация)

Рыночная стратегия (каким товаром, каким потребителем, что следует в дальнейшем, с кем конкурируем, с кем сотрудничаем, от кого уклоняемся, кем хотели бы стать)

Решения относительно объема и характера инвестиций – инвестиционная стратегия:

Инвестиции в рост,

Инвестиции в новый рынок, инвестиции в укрепление позиций,

Расходы на маркетинг,

Стратегия реинвестиции (забираем деньги из бизнеса)

Высший менеджмент разрабатывает 3 уровня стратегий: 1 – уровень конкурентных преимуществ, 2 – уровень товарных рынков, 3 – уровень инвестиций

2 уровень. Функциональными руководителями в одноуровневой плоскости разрабатываются функциональные стратегии: они не имеют жесткой последовательности, равнозначны между собой по своему содержанию: финансовая стратегия, стратегия маркетинга, кадровая политика, производственная стратегия, стратегия НИОКР.

В маркетинге также разрабатываются свои стратегии: стратегия ценообразования, товарная стратегия, стратегия сбыта, коммуникационная стратегия, стратегия стимулирования сбыта, стратегия сегментирования, стратегия позиционирования

3 уровень – операционный – детализация способов, приемов, шагов, тактика как конкретные способы, приемы, процедуры, обеспечивающие силами исполнителей реализацию принятой стратегии.

 

13. Стратегическое планирование на основе бизнес-идеи

Бизнес-идея — идея, которая может быть использована для построения новой компании или нового направления деятельности в уже работающей компании.

Способность трансформации бизнес-идеи в жизнеспособный бизнес, должна быть подкреплена осуществимым бизнес-планом.

Предпринимательство прорастает из бизнес-идеи. Такая идея может быть замыслом создания нового товара, либо модификации уже существующей продукции или предложения ее новым группам потребителей. В любом случае идея бизнеса содержит определение товара, будущих потребителей и их потребностей, а также более или менее обоснованные предположения об ожидаемых доходах и затратах, связанных с осуществлением предпринимательского замысла. С момента оформления идеи бизнеса начинается процесс бизнес-планирования. Основными этапами этот процесса являются исследования рынка, анализ текущего состояния предприятия и его возможностей для реализации проекта, разработка инвестиционного плана, планов производства и сбыта. Для осуществления нового проекта нужны финансовые ресурсы, поэтому потребуется подготовить тщательно проработанную схему финансирования и обосновать эффективность инвестиций. Инициатор проекта, который зачастую и является разработчиком бизнес-плана, должен ясно понимать, кому адресован данный документ. Ведь главная цель его создания состоит в том, чтобы убедить инвестора в целесообразности участия в проекте. Если инвестор является внешним лицом по отношению к предприятию, намеревающемуся осуществить проект, то бизнес-план служит основой для заключения инвестиционной сделки. Однако зачастую бизнес-план создается для обоснования решений менеджмента самого предприятия относительно инвестирования прибыли на развитие новых направлений бизнеса или модернизации тех или иных бизнес-процессов. В этом случае он используется как документ, определяющий стратегию предприятия и обеспечивающий поддержку принятия решений относительно направлений развития предприятия.

В любом случае первым этапом подготовки бизнес-плана является проверка бизнес-идеи, давшей старт процесса разработки проекта. Кто может быть потребителем продукции, которую предполагается выпустить на рынок? Каковы требования потребителей к такой продукции? Насколько велика емкость рынка? Насколько созрела потребность в данной продукции, и какова платежеспособность потребителей? Ответы на эти вопросы могут дать только исследования рынка. К сожалению, не многие разработчики бизнес-проектов уделяют серьезное внимание этому этапу. В среднем из десяти бизнес-планов отечественных предприятий только один содержит достаточно убедительное маркетинговое обоснование. В большинстве же случаев такие документы переполнены технологическими подробностями и финансовыми расчетами, не представляющими никакой ценности в отсутствие исходных предпосылок относительно условий ведения бизнеса, которые определяются рыночным окружением. Важной задачей данного этапа является и анализ конкурентной среды, в процессе которого необходимо выяснить с какими противниками на данном рынке предприятию придется иметь дело, и какая конкурентная стратегия может быть наиболее эффективной.

После изучения возможностей и угроз, связанных с внешним окружением, необходимо провести анализ состояния самого предприятия. При этом должны быть получены ответы на вопросы о том, какими технологическими, производственными, финансовыми, кадровыми ресурсами располагает предприятие для осуществления своих планов. Реальный план всегда опирается на приобретенный предприятием технологический и производственный опыт, который можно применить в новых областях бизнеса.

Структура бизнес-идеи:

1. Уникальность (описываем, обосновываем)

2. Наличие спроса (будет ли востребован)

3. Обоснование своевременности

4. Оценка потенциала (насколько высок)

5. Наличие команды

6. Простота в понимании и осознании (объяснение модели, простота в подаче бизнес-идеи

 

14. Технология процесса и методы стратегического планирования

Стратегическое планирование - представляет собой набор действий и решений, предпринимаемый высшим руководством и функциональными менеджерами, которые ведут к разработке общих и специфических стратегий, предназначенных для достижения стратегических целей.

Свот анализ предусматривает следующие вопросы

Внутренняя среда:

Какой путь выбирает руководство организации, достигаю поставленные цели?

Какие ограничения вытекают из особенностей организации и определяют границы стратегического выбора?

Существуют ли разногласия виденья собственников и менеджмента компании, и какой они хотят видеть организацию в перспективе?

Внешняя среда:

Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

Какие вероятные изменения своего поведения предпринимает конкурент?

В чем уязвимость конкурента?

Какое наше поведение вызовет реакцию конкурента?

Стратегическое управление осуществляется на основе миссии организации, и его задача состоит в том, чтобы обеспечить взаимосвязь цели, её возможности с условиями быстро меняющейся внешней средой. Перспективные цели носят глобальный характер.

Цикл стратегического планирования.

1. Формулировка миссии. 2. Разработка стратегических целей и ее детализация по направлениям: продуктовому, функциональному; по видам деятельности: инвестиционная, производственная; по территориальному признаку. Результат данного этапа – составление древа целей. 3. Оценка и анализ внешней среды. 4. Управленческое исследование сильных и слабых сторон организации, то есть анализ внутренней среды. 5. Анализ стратегических альтернатив. 6. Выбор стратегии. 7. Реализация стратегии (уточнение в тактике).8. Оценка пригодности принятых ранее стратегий сегодняшнему дню. В случае непригодности меняем курс.

 

15. Классификация видов стратегических планов

По объекту планирования:

А)Стратегический план страны;

Б) Стратегический план отрасли

В) Стратегический план региона или округа

Г) Стратегический план города или района,

Д) Стратегический план предприятия или объединения

По уровню принятия решений:

А) Стратегический план корпорации

Б)Стратегический план бизнес-единиц

В) Функциональные стратегические планы:

В маркетинге;

Стратегия номенклатуры производства

Стратегия планирования затрат

Финансовая стратегия

Стратегия повышения качества

Инновационный стратегический план

Стратегия технического развития

Стратегия по материальному обеспечению и ресурсосбережению

Стратегия по управлению персоналом

Стратегия социального развития

Экологическая стратегия

Стратегия внешнеэкономической деятельности

По сферам деятельности:

А) В менеджменте

Б) В маркетинге

В) В производстве

Конкурентные стратегии:

Дифференциации

Снижения издержек

Фокусирования

Сегментирования рынка

Внедрение новшеств

Немедленное реагирование на потребности рынка

Стратегии, основанные на изучении жизненных циклов

А) ЖЦ Рынка

Б) ЖЦ отрасли

В) ЖЦ предприятия

Г) ЖЦ продукции

Д) ЖЦ технологии

Е) ЖЦ инвестиционного проекта

Ж) Стратегии, основанные на сочетании ЖЦ

По характеру поведения:

А) Агрессивные (виолентные)

Б) Консервативные (патиентные)

В) Оборонительные (коммутантные)

Г) Венчурные (эксплерентные)

16. Сравнительная характеристика стратегического и долгосрочного планирования компании

Параметры	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование
Методы планирования	Экстраполяция	Все традиционные и нетрадиционные методы принятия решений (моделирование, экспертные оценки, мозговой штурм, экстраполяция и т.д.)
Объект анализа	Возможности внутреннего потенциала предприятия	1) возможности внутреннего потенциала предприятия,  2) внешняя среда
Способ достижения целей	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Адаптация к постоянно меняющимся условиям внешней среды
Важность фактора времени	Не самый важный фактор	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Критерий эффективности	Прибыльность	1) точность предвидения изменений,  2) время адаптации к изменениям,  3) качество товаров (услуг)
Взгляд на персонал	Один из ресурсов	Важнейший ресурс
Отправная точка планирования	Достигнутый уровень развития	Желаемое состояние объекта в будущем
Результат планирования	Стратегия ведения дел, на определенный промежуток времени	несколько альтернатив поведения организации в тех или иных условиях и предусматривается специальный механизм перехода с одной альтернативы (одной стратегии) на другую.

Принципиальное отличие стратегического планирования от рассмотренного ранее заключается в том, что оно основано на анализе и прогнозе изменения факторов прежде всего внешней среды и максимальном приспособлении (адаптации) организации к этим изменениям. Другими словами, при стратегическом планировании организация рассматривается как открытая система, о чем шла речь в первой главе.

Стратегическое планирование начинается не "снизу", а "сверху". Первый этап стратегического планирования состоит в предварительном описании целей организации. Четкое формулирование целей, которые в настоящее время преследует организация, – это дело высшего руководства. Об этом более подробно далее.

Если долгосрочное планирование осуществлялось руководителями подразделений без тесного взаимодействия друг с другом, то стратегическое планирование – командная работа, в которой должны принимать участие как менеджеры высшего, так и среднего звена. Когда мы говорим о менеджерах среднего звена, то подразумеваем, что это те люди, которые будут заниматься реализацией разработанных планов и персонально отвечать за достигнутые результаты.

Планирование осуществляется при одинаковой информированности членов команды о факторах внешней и внутренней среды. Взаимное обогащение имеющейся у участников информацией существенно повышает объективность оценок и надежность прогноза.

 

17. Характеристика стратегий диверсификации бизнеса

Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Существует мнение, что связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, а возможностей роста и развития не столь много, может быть имеет смысл рисковать и компании стоит прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей. Несвязанная диверсификация сложнее связанной. Поскольку организация вступает на неведомое доселе конкурентное поле, она должна осваивать новые технологии, формы, методы организации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась. Именно поэтому риск здесь гораздо выше. Примером такой диверсификации может служить всё постсоветское пространство. Во времена перестройки и кооперативов многие жители страны занимались производством одежды, продуктов повседневного спроса и одновременно занимались поставками продуктов и товаров из-за рубежа. В связи с этим можно считать возможным утверждать, что практически всё население постсоветского пространства в большей или меньшей степени ощутило на себе прелести и тяготы несвязанной диверсификации.

Стратегии диверсификации являются одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

? рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

? текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

? новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

? антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

? могут быть сокращены потери от налогов;

? может быть облегчен выход на мировые рынки;

? могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Преимущества:

может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени;

вести к синергии;

способствовать эффективному использованию избытка средств;

предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки:

для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах;

требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время.

 

18. Интеллектуальный капитал как стратегический фактор стоимости коммерческой организации

В современном понятии интеллектуальный капитал – это ясные, недвусмысленные, передаваемые знания, которыми обладает организация, знание, которое может быть конвертировано в стоимость. Определение интеллектуального капитала может формулироваться по-разному, в зависимости от того, какой его аспект рассматривается. Так, с экономической точки зрения интеллектуальный капитал представляет собой форму капитализации интеллектуального потенциала, в деловой прессе капиталом называю патенты, управленческие навыки, процессы, технологии, опыт, связи с потребителями и поставщиками, а также знания о них. В практике бизнеса определение таково – совокупность нематериальных активов организации, которые доступны к оцениванию и управлению, но не зафиксированы формально в документах. Интеллектуальный капитал является видом капитала в том смысле, что является одним из факторов производства. Подобно капиталу физическому, он также возникает в результате вложений различных ресурсов, также может обесцениваться и устаревать.

Таким образом интеллектуальный капитал это квалификация, опыт, персональные знания, технологии и каналы коммуникации, способные создать добавленную стоимость и обеспечивающие конкурентные преимущества организации на рынке.

Функции:

Главная функция интеллектуального капитала - существенно ускорять прирост массы прибыли за счет формирования и реализации необходимых предприятию систем знаний, вещей и отношений, которые, в свою очередь, обеспечивают его высокоэффективную хозяйственную деятельность. В частности, интеллектуальный капитал предприятия определяет качество его системы управления.

Именно интеллектуальный капитал задает темп и характер обновления технологии производства и его продукции, которые затем становятся главным конкурентным преимуществом на рынке. "Интеллектуальный капитал - это система капитальных устойчивых интеллектуальных преимуществ данной компании или фирмы на рынке" Б. Б. Леонтьев придерживается определения интеллектуального капитала, данного Л. Эдвинсоном, согласно которому интеллектуальный капитал состоит из трех составляющих: человеческого капитала, организационного или структурного капитала и клиентского капитала, каждый из которых может бы и, заемным или собственным.

 

Управленческие решения

19.  Решения в системе управления. Современные требования к качеству и эффективности управленческих решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки УР.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

· всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

· правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

· непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

· своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

· обеспеченность ресурсами;

· ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально- экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально- экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать: а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы; б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; в) основные пути и способы достижения целей; г) сроки достижения целей; д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

 

20.  Технология и организация процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

 -выработку и постановку цели;

 -изучение проблемы на основе получаемой информации;

 -выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

 -обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

 -выбор и формулирование оптимального решения;

 -принятие решения;

 -конкретизацию решения для его исполнителей.

 Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

 -подготовка решения:

 -принятие решения;

 -реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

 На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;

 -производится отбор критериев выбора оптимального решения;

 -выбор и принятие наилучшего решения.

 На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.

Основные процедуры процесса принятия управленческого решения

 Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

    Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.

 Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

    Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

 Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

 Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

 Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие — прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие — издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

 Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны ц решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

 Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

 Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

 Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

 Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

 Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные.

 Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

 Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации (как показано в гл. 1) существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

 В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда.

 Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

 Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

 Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

 Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

 Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя.

 Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.