Атестація та аудит персоналу

Атестація — процедура визначення рівня, кваліфікації знань, практичних навиків, ділових якостей працівників і встановлення їх відповідності (не відповідності) робочим місцям, посадам, які вони займають, виявлення їх потенціальних можливостей. Мета атестації — раціональне розміщення працівників, ефективне використання їх знань, навичок, умінь. За результатами атестації керівник організації має право приймати рішення щодо: підвищення (пониження) працівника в кваліфікаційній категорії; підвищення (пониження) посадового окладу; визначення винагород; вирішення підвищення кваліфікації, набуття нової спеціальності. Основне завдання атестації — не контроль виконання, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівників.

 Атестація — це особливий вид оцінювання персоналу. Ії особливість полягає втому, що:

· використовуються різні методи оцінки тих чи інших характеристик людини;

· передбачається залучення колективу (його представників) до підготовки матеріалів і безпосереднього проведення атестації. При цьому проводяться опитування працівників, готуються характеристики за участю громадськості, створюється атестацій на комісія з провідних фахівців і представників громадськості;

· хід підготовки атестації, зміст матеріалів, які подаються на атестацію та її результати, висвітлюються та обговорюються в колективі.

Відповідно до існуючої практики атестація повинна проводитись періодично, тобто один раз в п’ять років; відносно керівників і спеціалістів виробничих галузей народного господарства —один раз в три роки; майстрів, начальників цехів — один раз в два роки.

Виділяють три види атестації: підсумкову, проміжну і спеціальну.

Підсумкова атестація — це повна і всебічна оцінка виробничої діяльності працівників за весь період. Це оцінка минулого, без якої важко зрозуміти сучасне і робити висновки щодо готовності людини до майбутнього. Але навіть найпрекрасніші успіхи в минулому не гарантують їх у майбутньому, оскільки все змінюється, і тому потрібна оцінка особистих якостей, що дозволить передбачити поведінку людини в нестандартних ситуаціях. Цей вид атестації проводиться раз в 3-5 років.

Проміжна атестація проводиться через відносно короткий період, і кожна наступна атестація ґрунтується на результатах попередньої. В США інтервал між атестаціями в промисловості складає для молодших службовців і робітників — шість місяців, для спеціалістів і керівників — один рік.

Спеціальна атестація проводиться у випадках необхідності. Так, наприклад, направлення працівника на навчання, затвердження на нову посаду, підвищення заробітної плати тощо.

Методи проведення атестаційних заходів. «Державний варіант» - цей варіант припускає, що за місяць до початку атестації необхідно попередити про неї співробітника, за 2 тижні до засідання комісії керівник повинен написати характеристику на людину, за один тиждень до засідання необхідно ознайомити з нею працівника. Потім збирається комісія, заслуховує працівника, його керівника і шляхом голосування приймає рішення.

Західний варіант (performance appraisal) - проводиться без комісії, оцінку діяльності підлеглого дає його безпосередній керівник, він же ставить співробітнику завдання на наступний період і обговорює з ним плани розвитку та навчання. Попередньо і співробітник, і керівник заповнюють атестаційні форми, в яких оцінюють результати роботи за минулий період, планують цілі на наступний період, виставляють оцінки за компетенціями.

Атестація методом «360 градусів» - атестація, при якій співробітника оцінюють люди, з якими він взаємодіє з роботи, прийнято називати «методом 360 градусів». Це відносно нова методика для російської кадрової практики, що дозволяє збирати інформацію для оцінки працівника з різних джерел. До джерел відноситься не тільки сам оцінюваний, але і його безпосередні підлеглі, менеджери, колеги, а в деяких випадках і замовники або клієнти. Причому клієнт може бути як зовнішнім, так і внутрішнім.

Ассесмент-центри (assessment center АС ) - перевага АС полягає в тому, що він дозволяє максимально точно оцінити комунікативні, / ділові та лідерські якості. Найчастіше дана методика використовується для оцінки керівників і менеджерів з продажу, для яких ефективність роботи в найбільшій мірі залежить від рівня розвитку комунікативних та лідерських компетенцій. АС являє собою 1-2-денну процедуру, що включає ділові ігри, тестування і структуровані інтерв’ю.

Методика «таємний покупець» - основна ідея методу полягає в тому, що спеціально навчені експерти під виглядом клієнтів спілкуються з продавцями, офіціантами, заправниками, покоївками і за результатами спілкування заповнюють спеціальний бланк, в якому розписані стандарти поведінки, які повинен демонструвати персонал при роботі з клієнтом.

Аудит робочого місця. Аудит персоналу - це система консультаційної підтримки, аналітичної оцінки та незалежної експертизи кадрового потенціала організації, яка поряд з фінансово-господарським аудитом дозволяє виявити відповідність кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку; відповідність діяльності персоналу та структур управління організації відповідної нормативно-правовій базі; ефективність кадрової роботи з вирішення завдань, що стоять перед персоналом організації, її керівництвом, окремими структурними підрозділими; причини виникають в організації соціальних проблем(ризиків) і можливі шляхи їх вирішення або зниження їх негативного впливу.

Об’єкт аудиту персоналу - трудовий колектив організації, різні сторони його виробничої діяльності, принципи і методи управління персоналом в організації. Аудиторська перевірка в області персоналу повинна здійснюватися за наступними напрямками:

· оцінка кадрового потенціалу організації, якісних і кількісних характеристик персоналу;

· діагностика кадрових процесів і процедур управління, оцінка їх ефективності.

Метою аудиту кадрового потенціалу є виявлення того, чи володіє організація людськими ресурсами, необхідними і достатніми для її функціонування та розвитку;чи здатний персонал працювати ефективно і відповідно до вибраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад працюючих, а також особливості самого персоналу, наявність у працівників професійно важливих якостей і характеристик.

Діловий етикет при атестації і оцінці. Діловий етикет – це результат довгого відбору правил і форм найбільш доцільної поведінки, які покликані сприяти успіху в ділових відносинах.

Правила етикету, які виявляються в конкретних формах поведінки, вказують на єдність двох його складових: морально – етичної і естетичної. Перша виражає моральні норми запобігливої турботи, поваги, захисту тощо. Друга – естетична – свідчить про красу, витонченість форм поведінки.

Ось деякі поради і рекомендації:

Наприклад, для привітання користуйтесь не лише словесними «Доброго дня!», «Привіт», а й невербальними засобами: поклоном, кивком, змахом руки тощо. Можна байдуже сказати «Доброго ранку», кивнути головою і пройти повз. Але краще вчинити інакше, наприклад, «Доброго ранку, Іване Олексійовичу!» і тепло посміхнутись йому, зупинившись на кілька секунд. Таке привітання підкреслить ваші хороші почуття до цієї людини, вона зрозуміє, що ви цінуєте її, та й звучання власного імені – приємна мелодія для будь-якої людини.

Звернення без імені – це звернення формальне до будь-кого – підлеглого чи начальника. Звернення по імені, а ще краще – по імені та по батькові – це звернення до особистості. Вимовляючи ім’я та по батькові, ми підкреслюємо повагу до людської гідності, демонструємо прихильність. Таке звернення свідчить про культуру людини. Звісно, люди не народжуються чемними. Ці якості виховуються, а потім стають звичкою.

Але, крім правил культурної поведінки, існує ще й діловий етикет. У житті завжди були і залишаються відносини, які забезпечують найвищу ефективність у виконанні професійних функцій. У тому чи іншому колективі, групі працівників, співробітників, ділових людей складаються конкретні традиції, які з часом набирають силу моральних принципів і складають етикет даної групи, спільноти.

До речі! Входячи у відділ, керівник вітається першим. Із цього правила виключень не має. Співробітники відповідають, але не встають. Офіс - не школа.

В діловій розмові потрібно вміти дати відповідь на будь-яке запитання. Навіть на найпростіше, яке задають щоденно по кілька разів: “Як справи?” Однак завжди потрібно пам’ятати про почуття міри. У таких випадках діловий етикет приписує відповідати приблизно таке: «Дякую, нормально», «Дякую, поки скаржитись гріх», в свою чергу поцікавившись: «Сподіваюся, у вас все добре?». Такі відповіді нейтральні, вони заспокоюють усіх.

У вербальному спілкуванні діловий етике передбачає застосування різних психологічних прийомів. Один з них – «формула погладжування».Це словесні фрази типу «Удачі вам!», «Бажаємо успіху», виголошені з різною інтонацією.

В словесному етикеті ділових людей велике значення мають компліменти – приємні слова, які передають схвалення, позитивну оцінку діяльності, підкреслюють смак в одязі, зовнішності, тобто оцінку розуму ділового партнера, співробітника, підлеглого. Під час ділового спілкування завжди є місце для компліментів. Вони надихають вашого співрозмовника, надають йому впевненості, підбадьорюють.

Оцінка потенціалу працівника. Оцінка потенціалу працівника важлива, тому що вона дозволяє визначити відповідність характеристик людини нормативній моделі робочого місця, визначити його професійну здатність і майбутню службову кар’єру.

Основою оцінки є нормативна модель робочого місця, вагові коефіцієнти елементів моделі і бальні оцінки характеристик людини за елементами моделі. Оцінка потенціалу персоналу може бути визначена за допомогою сукупності методів:

– cамооцінка якостей людини на основі анкетування та інтерв’ювання;

– аналіз професійних знань і вмінь працівника на основі методів програмного контролю, ділових і рольових ігор, аналізу конкретних ситуацій;

– медичне обстеження стану здоров’я і працездатності людини (здорова, практично здорова, хвора);

– психологічне тестування за допомогою різних тестів з формуванням соціально-психологічного портрету особистості людини;

– вивчення шкідливих звичок у неформальній обстановці;

– шляхом спілкування з безпосереднім керівництвом, відділом кадрів і товаришами з місця роботи, де людина працювала не менше одного року;

– дані родичів, друзів і сусідів людини.

В управлінні персоналом організації визначення характеристик та потенціалу працівника відбувається за допомогою джерелознавчого аналізу, програмованого контролю знань, соціологічного опитування, психологічного тестування, лабораторних медичних досліджень, експертних оцінок, інтерв’юірування, аналізу конкретних с итуацій, спостереження тощо.

Ці методи оцінки застосовуються для оцінки потенціалу та психометричних характеристик кожного працівника окремо, а деякі з них можуть використовуватись для оцінки загального трудового потенціалу організації.

Оцінка індивідуального внеску використовується для робітників і службовців, які працюють на підприємствах тривалий час (не менше одного року), результатом праці яких може бути готова продукція, роботи і послуги, що мають кількісні, співставні в часі вимірники.

Вихідними даними для оцінки є:

· моделі робочих місць;

· результати роботи за звітний період;

· методика оцінки індивідуального внеску;

· кадрові дані працівників, які оцінюються.

Хоча використання первинних або відновних витрат людських ресурсів дозволяє оцінити їх вартість для організації, то така оцінка досить умовна.

Людські ресурси володіють вартістю, якщо вони здатні приносити в майбутньому прибуток, надаючи свою робочу силу. Або, можна сказати, вартість персоналу, як і будь-яких інших ресурсів, є сьогоднішня вартість очікуваних від них майбутніх послуг і доходів. Вартість людини для організації також залежить від терміну, протягом якого він зможе надавати організації свої послуги і приносити прибуток, тобто терміну роботи в даній організації.

Вчені з Мічиганського університету запропонували модель індивідуальної вартості працівника, засновану на поняттях умовної і реалізованої вартості.

Згідно їх моделі індивідуальна цінність працівника визначається обсягом послуг, які очікується, що працівник надасть або реалізує, працюючи в даній організації. Це визначає очікувану умовну вартість працівника (УВ). В той же час індивідуальна цінність залежить від очікуваної ймовірності того, що працівник залишиться працювати в даній організації і саме тут реалізує свій потенціал. Таким чином, УВ включає весь потенційний прибуток, який працівник може принести організації, якщо він все життя, що залишилося, працюватиме в ній. Цінність працівника з урахуванням ймовірності того, що він залишиться працювати в організації протягом якогось часу, визначає очікувану реалізовану вартість (РВ). Очікувана реалізована вартість складається з двох елементів: очікуваної умовної вартості і ймовірності продовження членства в організації, яка виражає очікування керівництва з приводу того, яка частина цих доходів буде реалізована в організації до передбачуваного часу звільнення працівника.

У даній моделі вартість людських ресурсів є імовірнісною величиною. Для організації це може означати, що не завжди працівник з найбільшим потенціалом буде найбільш корисний компанії. І менеджер з персоналу, який прагне оптимізувати вартість своїх людських ресурсів, повинен віддати перевагу кандидату з найбільшою реалізованою вартістю, а не просто найбільш здатного. Модель також описує залежність вартості людських ресурсів від міри їх задоволеності. Тому задоволеність повинна вимірюватися і доводитися до керівництва організації.

Для вимірювання в грошовій формі індивідуальних умовної і реалізованої вартостей була розроблена стохастична (імовірнісна) позиційна модель. Реалізація її алгоритму включає наступні кроки:

На першому кроці фактично складаються кар’єрні сходи працівника в даній організації: послідовний ланцюг позицій або службових станів з додаванням такого стану, як звільнення з організації.

На другому кроці визначається майбутній прибуток, який принесе в майбутньому працівник, знаходячись на даній посаді. У ідеалі вартість кожної позиції можна визначити як дисконтований майбутній прибуток, який може принести фірмі працівник на цій позиції за якийсь термін.

На третьому кроці оцінюють загальний термін служби людини в організації. На нього впливає безліч чинників: індивідуальні очікування, емоційний і фізичний стан працівника, політика організації у сфері прийому персоналу і винагороди, мобільність на ринку праці і т. д. Всі ці чинники важко визначити і виміряти, тому оцінити термін служби людини ми можемо лише з якоюсь ймовірністю.

На четвертому кроці на основі імовірнісних оцінок описують очікуваний кар’єрний шлях працівника аж до звільнення: зякою вірогідністю кожен пода-льшийрік аж до року очікуваного звільнення з організації працівник займатиме кожну з можливих позицій. У останній рік роботи вірогідність звільнення повинна бути рівна 100 %. І аналітичний, і метод експертної оцінки мають свої переваги і обмеження. Основна перевага аналітичного методу в його «об’єктивності», незалежності від особистих оцінок і упереджень. Основний недолік — в тому, що він заснований на минулому досвіді, не враховує зміни та умови.

На п’ятому кроці визначають величину дисконтування. Як правило, вона рівна внутрішній вартості грошових ресурсів в організації. Потім визначають реалізовану вартість працівника підсумовуючи його очікувану цінність за кожен рік майбутньої роботи. В результаті реалізована вартість виходить менше умовної. Оскільки позиційні вартості узяті в грошових одиницях, то і умовна, і реалізована вартості визначаються в грошових одиницях.