Лідерство в організаціях: стилі лідерства, ситуаційні теорії лідерства

Лідерство в організаціях – це динамічний процес роботи в групах, за допомогою якого одна людина в рамках певного часу чи в контексті визначеної організації має вплив над іншими членами групи, які без будь-якого примусу діють на благо досягення цілей і задач групи.

Ознаки лідерства:

· Це динамічний процес, вплив на який надає постійний перегляд вимог, що пред'являються до задач, сама група і окремі її члени. Отже, лідерство не є універсальним, і для того щоб бути ефективним лідером, потрібно дотримуватись різних концепцій поведінки.

· Лідерство – не завжди роль однієї людини, в групі може бути й кілька лідерів.

· Основна задача лідера – розвивати прагнення членів групи до досягнення цілей.

· Лідерство виявляється, і на лідерство виявляє вплив деяка група обставин. Ці обставини створюють організаційні рамки лідерства, і, як помічає Фідлер (1967), суттєво визначає той ступінь впливу, який має лідер.

Особистісні риси лідера: впевненість у собі; енергійність; творчий підхід до справ; здатність розуміти і впливати на людей; управлінські здібності; чесність; емоційна стійкість. До речі, одні з перших робіт, присвячені темі лідерству, фокусувались на особистих якостях лідера. Згідно даного підходу, секрет лідерства полягає в деяких природних якостях лідера, мати які можуть лише обрані члени суспільства. Однак вся багатоманітність рис лідера, що класифікуються представниками як теорія характерних рис (trait theories), тільки в 5 % мають під собою реальне підґрунтя (Хенді, 1976).

Стиль лідерства - це своєрідна система певних прийомів, способів і принципів управління групою людей, якими користується людина, що є формальним чи неформальним лідером.

Якщо лідерство визначається не тільки особистими якостям, то, можливо, воно залежить від того, яким чином лідер проявляє себе. Послідовники такого підходу – «теоретики стилів» (style theorists) лідерства. Ними було виявлено дві діаметрально протилежні грані: автократія – демократія або домінанта інтересів персоналу – домінанта інтересів організації. Відтак варто дати визначення характеристику ефективного лідерства.

Ефективність лідерства характеризується досягненням наступних результатів:

1. Досягнення організаційних цілей

2. Досягнення високого ступеня співучасті і розуміння даних цілей групою співробітників

3. Досягнення високого рівня задоволення членів групи.

Реддін (1970) виділяє 3 групи ефективності:

1. Видима ефективність – ситуація, в якій всі видимі ознаки свідчать про те, що керівник ефективно справляється зі своєю справою, однак виявляється, що його досягнення оманливі.

2. Особиста ефективність – ситуація, в якій керівник досягає своїх особистих цілей, що не мають нічого спільного з цілями організації.

3. Лідерська ефективність – ситуація, в якій лідер надихає своїх послідовників на досягнення цілей групи.

За критерієм участі співробітників в управлінні виділяють такі стилі – авторитарний та демократичний.

Авторитарний стиль як ідеально-типова форма одноосібного централізованого прояву владної волі формального лідера має наступні варіанти:

• диктаторський стиль: співробітники змушені слідувати строгим одноосібним наказам під загрозою санкцій;

• автократичний стиль: в розпорядженні менеджера - великий апарат;

• бюрократичний стиль: авторитет менеджера зумовлений його формальним становищем лідера. Все підпорядковане одній детальної системі правил, інструкцій, положень;

• патріархальний стиль: менеджер має авторитет «глави сім`ї», співробітники підкоряються на основі необмеженої довіри;

• доброзичливий (прихильний) стиль: авторитет менеджера заснований на його особистих позитивних якостях, в яких впевнені співробітники.

Демократичний (кооперативний, солідарний, колегіальний або співпричетний) стиль як типова форма включає різні варіанти:

• комунікаційний стиль: співробітники можуть висловлювати свої думки, але повинні в кінцевому результаті слідувати розпорядженням;

• консультативний стиль: менеджер приймає рішення тільки на основі докладної інформації і після її спільного обговорення, співробітники виконують рішення, в розробці яких вони брали участь;

• стиль управління до спільного рішення: менеджер ставить проблеми та обмеження, співробітники самі приймають рішення про подальші дії, менеджер залишає за собою право вето;

• автономний стиль: співробітники вирішують самі, вони не обмежені рамками, контроль і відповідальність залишаються за менеджером.

В рамках досліджень, проведених на початку 1950-х рр. Р.Лікерт та його колеги аналізували поведінку керівників як високопродуктивних, так і низькопродуктивних робочих груп. Було відмічено, що керівники груп з високою продуктивністю в своїй роботі орієнтувались на інтереси членів своєї групи. Це означає, що вони надавали великого значення відносинам всередині групи, орієнтувались меншою мірою на пряме підпорядкування і заохочували участь в процесі прийняття рішень. Для порівняння, керівники груп з низькою продуктивністю були більш схильні до авторитарної поведінки і більше уваги вділяли досягненню виробничих задач, аніж потребами свого колективу (на рисунку).

На думку дослідників, ці два підходи – два протилежні полюси одного цілого. Тому стиль керівництва може характеризуватись орієнтацією на персонал або орієнтацією на задачі. Що стосується членів групи, то вони, безумовно, віддавали перевагу працювати під керівництвом лідера, який ставить їх інтереси вище задач компанії. Отже, система координат Мічиганської школи складається з напрямів: від низькопродуктивних груп до високопродуктивних груп, від орієнтації на задачі до орієнтації на потреби персоналу.                         

На відміну від висновків представників Мічиганської школи, два стилі матриці Огайо знаходяться в двох різних площинах. Тобто, поведінку лідера можна виміряти як в площині «Повага персоналу», так і в площині «Реалізація організаційних правил і процедур».

Дослідники виявили, що персонал був більш задоволеним під керівництвом лідерів, які отримали вищу відмітку за шкалою «Повага інтересу персоналу».

  Метою сучасних ситуаційних теорій лідерства є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які найкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин.

Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера. В моделі Ф. Фідлера враховані три фактори:

· характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);

· структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);

· посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).

Чотири основні концепції впливу організаційної культури (систематизовані Денісоном):

· ідея узгодженості, послідовності — спільні для працівників організації бачення, переконання та цінності посилюють внутрішню координацію та сприяють самоусвідомленню;

· ідея місії — спільне сприйняття цілей, спрямування та стратегії може скоординувати та прискорити діяльність у напрямі досягнення спільної мети;

· ідея залучення/ участі — залучення та участь сприятимуть розвитку почуття відповідальності та приналежності, й відтак — відданості організації, лояльності, дотриманню відповідних правил;

· ідея адаптування — норми та переконання, які посилюють здатність сприймати, розуміти та використовувати зовнішні сигнали для організаційних та поведінкових змін сприятиме ефективній роботі організації, зміцненню та розвитку.

Організаційна культура та лідерство. Е.Шейн у книзі «Організаційна   культура і лідерство» (Organizational Culture and Lеаdership) дав таке визначення: культура організації – «…це сукупність основних переконань, сформованих  самостійно, засвоєних або розроблених  певною групою у міру того, як вона вчиться вирішувати проблеми адаптації до зовнішнього  середовища  і внутрішньої інтеграції, які виявилися досить ефективними, щоб вважатися цінними, а тому передаватися новим членам як правильний образ сприйняття, мислення і ставлення до конкретних проблем». Автор також запропонував трирівневу структуру організаційної культури.

Найповерхневіший рівень – видимі культурні артефакти (artifacts), або формально- ієрархічна структура організації: система лідерства, технологія, стійкі способи відносин із середовищем, поведінка членів організації. Це – зовнішній прояв організаційної культури, усе, що людина може побачити і відчути: корпоративна символіка, логотип, фірмові календарі, прапор фірми, гімн фірми, + емоційна атмосфера, міфи, легенди і історії, пов’язані із заснуванням організації, діяльністю її керівників і видатних співробітників. Речі і явища легко виявити, але їх досить важко інтерпретувати термінах організаційної культури без знання інших її рівнів. Це зумовлює наявність так званого «підповерхневого» рівня організаційних цінностей (espoused values), який включає цінності, що поділяються членами, відповідно до того, наскільки ці цінності відбиваються в символах і мові, яким чином вони несуть у собі смислове пояснення верхнього рівня.

Свідомо зафіксовані в документах організації, вони покликані бути провідними в повсякденній діяльності членів організації (на кшталт «клієнт завжди правий») у вигляді її стратегії, цілі, філософії; тут також знаходяться моральні погляди, етичні правила, кодекс поведінки в організації. На цьому рівні тільки ті цінності, які в тій чи іншій мірі усвідомлюються самими членами організації або ж заохочуються її лідером. Останній, переконаний Е.Шейн, відіграє особливу роль у створенні і удосконаленні «організаційної ідеології».