Тема 1 введение в менеджмент.

ТЕМА 2 РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Школы менеджмента

Подходы в менеджменте

 

1. В начале двадцатого века одной из первых возникла школа научного управления. Ее создателями считают Фредерика Уинслоу Тейлора, Фрэнка и Лилиан Гилберта, Генри Ганта, Генри Форда. (1885-1920 гг.)

Они полагали, что почти любую операцию ручного труда можно совершенствовать используя для этого наблюдения, замеры, логику и анализ. Сначала они анализировали содержание работы и определяли основные ее компоненты (операции, переходы, приемы, отдельные движения. Затем измеряли рабочие операции: устраняли лишние, непродуктивные движения, вводили в них стандартные процедуры и оборудование. Как правило, выигрыш от усовершенствования операций был очевиден. Предусматривалось, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, должно быть реальным и учитывать возможность небольшого отдыха. При этом нормы производства были выполнимы, а тех, кто их превышал – вознаграждали больше.

Данной школой признавалась важность отбора людей физически и интеллектуально соответствующих выполняемой работе, придавалось большое значение обучению; отстаивалось отделение управленческих функций по обдумыванию и планированию, от непосредственного выполнения работы (это резко констатировало со тарой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу). Благодаря этой школе управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.

Вклад школы научного управления:

· использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи;

· отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения;

· обеспечение работников ресурсами, требуемых для эффективного выполнения их задач;

· систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности;

Если школа научного управления занималась в основном повышением эффективности на уровне рабочего места, то классическая (административная) школа (1920-1950) уделяла внимание эффективности в более широком смысле слова – применительно к работе всей организации. «Классики» к которым причисляли Анри Файоля, Линдалла Урвика, Джеймса Муни (1920-1950), старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

    Анри Файоль руководил большой французской компанией по добыче угля, его называют «отцом менеджмента». Линдалл Урвик – консультант по вопросам управления в Англии. Джеймс Муни работал в компании «Дженерал моторс». Приверженцы этой школы, как и предыдущей, не очень заботились о социальных аспектах управления. Их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений и не основывались на научной методологии. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, которые несомненно приведут организацию к успеху. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций. Для построения структуры организации он разработал 14 принципов управления. Многие из них до сих пор полезны.

 Целью классической школы было создание универсальных принципов управления.

- Принципы управления Файоля:

1. Разделение труда; (Специализация – естественный порядок вещей. Целью разделения труда – выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилие.)

2. Полномочия и ответственность; (Полномочие есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там и возникает ответственность.)

3. Дисциплина; (Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Она предполагает также справедливо применяемые санкции.)

4. Единоначалие; (Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.)

5. Единство направления; (Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединены единым планом и иметь одного руководителя.)

6. Подчиненность личных интересов общим; (Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба).

7. Вознаграждение персона ла; (Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу).

8. Централизация; (Централизация – естественный порядок вещей. Соответствующая степень централизации будет варьировать в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Эта проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.)

9. Скалярная цепь – ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение до руководителя низового звена;

10. Порядок; (Место – для всего и вся на своем месте.)

11. Справедливость; (Сочетание доброты и порядка.)

12. Стабильность рабочего места для персонала; (Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за свое место, безусловно предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый, который быстро уходит и не держится за свое место.)

13. Инициатива; (Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.)

14. Корпоративный дух. (Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала.)

 

Вклад классической школы: развитие принципов управления; описание функций управления; систематизированный подход к управлению всей организацией.

    Школа человеческих отношений 1930-1950 (Мери Паркер Фоллет, Элтон Мэйо) в 30-е годы зародились в ответ на неспособность (других школ) полностью осознавать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

    Экспериментально было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда (как считали до этого представители школы научного управления). Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники сильнее реагировал на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальные стимулы. Причиной этих явлений, как выяснилось, в основном являются не экономические силы (как считали сторонники школы научного управления), а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

    Исследователи этой школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то их мотивация будет возрастать, что будет вести к повышению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

    Школа поведенческих наук (1950 по настоящее время) (Крис Алджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак Грегор, Фредерик Герцберг) значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основная цель – повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако оказалось, что такие приемы этой школы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников.

Вклад школы человеческих отношений и школы поведенческих наук:

· Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности;

· Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

    Существенный вклад в теорию управления, особенно в послевоенный период, внесли математика, статистика, инженерные науки, знания в области количественных методов, сгруппированные под общим названием: исследование операций. Последние по своей сути – это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модели ситуации.

    Такая модель упрощает сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества. Ключевой характеристикой науки управления (и одноименной школы научного управления) является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. С появлением компьютера исследователи операций стали конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

ВРЕМЕННОЙ ПЕРИОД                                    1885 1920 1930 1940 1950 1960 настоящее   Школы управления · Подход научного управления · Административный подход · Подход с точки зрения человеческих отношений · Подход с точки зрения науки о поведении · Подход с точки зрения количественных методов Подход к управлению как к процессу Системный подход Ситуационный подход

 

Процессный подход.

    Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами классической (административной) школы, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такие функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

    Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что тоже состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

 

    Системный подход.

    Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими составляющим ее элементам. Все системы имеют устойчивую внутреннюю структуру и состоят из взаимосвязанных элементов (подсистем), обладающих специфическими функциями.

    Системы делятся на закрытые, функционирующие независимо от изменений внешней среды (например, часы) и открытые, связанные с внешним миром (все социально-экономические объекты – предприятия, организации, бригады и т.д.).

 

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему.

 

Входы                                преобразования              выходы

 

 

Первым крупным специалистом в области системного подхода был Честер И. Барнард (1886-1961), который был тесно связан с поведенческой школой  управления. Его основная предпосылка состояла в том, что организация – это «система сознательно скоординированных действий, в которой руководитель является самым важным стратегическим фактором».

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

 

Ситуационный подход.

Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.); на основании полученных данных планируется будущая деятельность предприятия.

Ситуационный подход требует принятия оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и системный подходы более целесообразно применять в более спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных ситуациях. Именно в такие моменты, когда за 1-2 минуты необходимо правильно оценить ситуацию и принять верное решение, проявляются особые качества менеджера: твердость, гибкость мышления, эрудиция, дар предвидения.

    Ситуационный подход носит не шаблонный характер, а воспитывает у менеджеров, имеющих различные личностные качества, умение контролировать ситуацию. Различные управленцы в одинаковой ситуации будут предпринимать различные действия, стремясь, однако, достичь близкие цели. Поэтому в процессе подготовки или переподготовки менеджеров используются не стандартные ситуации, а самые непредвиденные ситуации (землетрясение, взрыв близлежащего химического предприятия, отключение электроэнергии, массовое заболевание работников и т.д.), в ходе которого моделируется весь ход действий и их последствия. Таким образом, ситуационный подход заранее подготавливает менеджера к запрограммированным решениям в нестандартных ситуациях.

 

ТЕМА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

1. Сущность понятия «планирование».

2.Этапы стратегического планирования.

1. ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Задача планирования – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Существует четыре основных вида управленческой деятельности

в рамках планирования:

· Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды (материальные ресурсы, время, финансы), дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

· Адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношение компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить существующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

· Внутренняя координация – включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

· Осознание организационных стратегий – предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

СТРАТЕГИЯ – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить существование миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план:

- формулируется и разрабатывается высшим руководством, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления.

- Должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

- Должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

ТАКТИКА. Тактика – это краткосрочные стратегии.

Основные характеристики тактических планов:

- Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

- Если стратегия разрабатывается на верхних уровнях управления, то часто тактика разрабатывается на уровне руководства среднего звена.

- Тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия.

ПОЛИТИКА. Политика представляет собой общее руководство действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение целей или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели.

ПРОЦЕДУРЫ. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

ПРАВИЛА. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической конкретной ситуации. правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность несколько связанных между собой действий.

2. Процесс стратегического планирования имеет следующий вид:

 

 

1 этап стратегического планирования –ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

    Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

    Миссия организации рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

    Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

- История фирмы, в процессе которой вырабатывались философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.д.

- Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- Состояние среды обитания организации;

- Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- Отличительные особенности, которыми обладает организация.

 

2 этап стратегического планирования – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируется в виде ее целей, т.е. цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели должны быть:

¨ Конкретными;

¨ Измеримыми;

¨ Ориентированными во времени;

¨ Достижимыми;

¨ Непротиворечивыми;

¨ Взаимно поддерживающими;

¨ Гибкими;

¨ Совместимыми;

¨ Приемлемыми.

 

Конкретные цели – цели, обладающие необходимой специфичностью, помогающие однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации.

Измеримые цели – это цели, которые можно количественно измерить, или можно каким другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

Ориентированные во в ремени – означает когда должен быть достигнут результат. Бывают долгосрочные (пять и более лет), среднесрочные (от одного до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).

Достижимые цели - цели не должны быть слишком легкими для достижения, но они также не должны быть нереалистичными, выходящие за предельно допустимые возможности исполнителей.

Непротиворечивые – цели не должны противоречит одна другой.     

Взаимно поддерживающие - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Гибкие цели – цель следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

Совместимые цели – совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным.

Приемлемые цели – цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

 

3 этап стратегического планирования – АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношении к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Следовательно, при разработке стратегического плана установление динамики внешних факторов, уровня их нестабильности дает возможность описать ожидаемые перемены внешней среды.

        

4 этап стратегического планирова ния – УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы.) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

 

                  

 

 

Внешняя среда

 

 

	ПОЛЕ «СИУ»

 

 

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (силы и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

   Поле «СИВ» означает, что нужно разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. 5 этап стратегического планирования – АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.

    Существуют следующие базовые стратегии:

1. Ограниченный рост – применяется в большинстве случаев, когда в организации сложилась стабильная технология и организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легки, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост – обычно разработка стратегии используется организациями с высокой динамикой развития и быстро меняющейся технологией. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среду. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм поставщиков и т.п.)

Отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первая группа – стратегии концентрированного роста – это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

Конкретные типы первой группы следующие:

- Стратегия усиления позиции на рынке – при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

- Стратегия развития рынка – заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

- Стратегия развития продук та – предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа – стратегии интегрированного роста - эти стратегии предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

- Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также создание дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализации стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Очень выгодна, когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

         Третья группа – стратегии диверсифицированного роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

           Стратегии данной группы следующие:

-   Стратегия центрированной диверсификации – базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

- Стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

- Стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

 

3. Сокращение или стратегия «последнего средства» - характерна для фирм, в которых цели устанавливаются ниже «достигнутого», в случае, если показатели их деятельности имеют устойчивую тенденцию к ухудшению. Может быть принято несколько вариантов:

§ Ликвидация – из-за чрезмерного давления со стороны конкурентов или увядающего этапа жизненного цикла организации;

§ Отсечение лишнего – отделение подразделений;

§ Сокращение и переориентация – по технологиям и товарам с целью увеличения прибыли.

4. Сочетание – сочетание различных стратегических альтернатив характерно для крупных фирм, активно действующих в нескольких отраслях.

6 этап стратегического планирования – ВЫБОР СТРАТЕГИИ.

    Целью данного этапа является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы – риск, знание прошлых стратегий, фактор времени и т.п.

 

        

 

   

Организационные структуры.

1. Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидна и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Деление организации на подразделения осуществляется в соответствии с его стратегиями. Предпосылки формирования организационной структуры является горизонтальное и вертикальное разделение труда.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Еще М.П.Фоллет определила, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, делегирование это то, что превращает человека в руководителя.

    Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, их организации становились большими.

    ОТВЕСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

    Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

    Важно осознать, то делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размыть ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное разрешение работы. Объем ответственности – одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

    Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

    ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

    Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителям их подчиненным.

    Однако, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого была сформулирована концепция принятия полномочий: если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей принимать свои полномочия. В любом случае, полномочия всегда ограничены.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правила и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

    В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

    Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

                          Отношения между уровнями полномочий проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия.