Алгоритм стандартного процесса выработки и реализации управленческих решений

1) Постановка цели решения (диагноз проблемы)

Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия данного решения. На данном этапе управляющий должен ответить на три вопроса:

1. Какое решение следует принять?

2. Почему это решение необходимо? Нельзя ли рассмотреть возможность принятия другого решения?

3. Каким было последнее принятое решение (т.е. какое решение могло создать или не устранило ту проблему, которую я пытаюсь решить)?

К. Киллен дает ценнейшие рекомендации относительно того, как правильно увидеть и глубоко понять проблему:

 1) изложите проблему письменно, в конкретных формулировках; если вы не можете это сделать, значит вы проблему не понимаете;

 2) то, что вы видите, считайте не проблемой, а симптомом, и задавайте себе вопрос: «Чем вызван этот симптом?» - пока не доберетесь до истинной проблемы;

 3) когда вы убедились, что сами честно, до конца пытались решить проблему, но не смогли этого сделать, обратитесь за помощью к друзьям или коллегам.

 

2) Выработка альтернатив

Если на первом шаге управляющий по-настоящему глубоко вник в проблему, то на втором шаге у него уже имеется представление о возможных ее решениях. Если представление недостаточно ясно или число альтернатив недостаточно, значит у него недостаточно информации, фактов для выработки альтернатив.

 

3) Выбор лучшей альтернативы

На третьем шаге рассматриваемые альтернативы сравниваются и выбирается наилучшая – она и является искомым решением проблемы. В основе сравнения альтернатив лежит принцип оценки и сопоставления (взвешивания) их последствий. Для этого разработаны достаточно точные методы количественной оценки. Обычно для оценок применяется десятибалльная шкала. По ней оценивается важность каждой из желательных характеристик – устанавливается ее «оценка важности». Затем каждая из альтернатив оценивается, также по десятибалльной шкале, на соответствие каждой из характеристик. По каждой альтернативе оценка важности характеристики умножается на полученный ею балл и эти произведения суммируются. Получается «взвешенный балл» альтернативы, по которому оцениваются ее достоинства.

Недостатки (риски) альтернатив оцениваются по такой же шкале.

При рассмотрении решений-компромиссов, как мы уже говорили, невозможно принять решение, результатом которого было бы только благо. Поэтому выбор альтернативы, абсолютно лишенной недостатков, здесь не представляется возможным.

Если помнить, что невозможно достичь идеального результата, то будете удовлетворены и приемлемым, т.е. близким к желаемому.

К. Киллен дает такой совет: «Выбрали наилучшую, по вашему мнению, альтернативу – перестаньте о ней думать. Убедите себя, что лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему этапу».

 

4) Реализация решения

Прежде чем приступить к четвертому шагу все авторы рекомендуют, по возможности, не спешить. Прежде всего следует подумать, какие последствия ваше решение может иметь для других. Затем следует попытаться убедить их, что ваше решение правильно. Подумайте и над тем, как вы будете контролировать выполнения решения, т.е. сравнивать фактические результаты с ожидаемыми. Это называется «обратной связью». Обратная связь должна работать уже с начала реализации решения, чтобы можно было остановиться, если начнут проявляться неудовлетворительные результаты.

 

5) Проверка результата

Заключительный шаг – конечная оценка качества принятого и реализованного решения. Но проверка результата важна не только поэтому. На данном шаге вы приобретаете бесценный опыт: если ваше решение оказалось удачным, вы будете знать, что делать в подобной ситуации в следующий раз; если наоборот – вы будете знать, чего не делать.

 

Тема 4. Планирование в организации

Функции менеджмента

                                                           

                                                            Люди приходят и уходят, но функции остаются

                                  неизменными. Поэтому ясно, что определение функций

                       имеет колоссальное значение.

                           Г. Черч

 

Под функциями менеджмента следует понимать относительно обособленные направления управленческой деятельности, а именно, трудовые процессы в сфере управления. Они отражают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.

Для осуществления управленческого процесса менеджмент выполняет определенные функции.

Основными функциями менеджмента являются:

· планирование;

· организация;

· мотивация (мотивирование);

· контроль.

 Специальные функции менеджмента:

· управление основным производством;

· управление технической подготовкой производства;

· управление капитальным строительством.

Согласно данной классификации функций менеджмента, основными являются функции, которые принимают участие в любых управленческих процессах; с помощью специальных функций осуществляются лишь определенные управленческие процессы.

По признаку объекта управления выделяют функции управления предприятием, цехом, отделом, участком, бригадой и пр.

По признаку элементов производственно-хозяйственной деятельности функции подразделяются на функции управления трудом, предметами труда, информациею.

Реализация любых специальных функций осуществляется путем применения основных функций. Исследование взаимосвязи функций дает возможность совершенствовать управление, формировать эффективную систему менеджмента, устранять его лишние звенья, бюрократические преграды.

 

2. Содержание функции «планирование»

 

Под планированием понимают относительно обособленный вид управленческой деятельности, который определяет перспективу и будущее положение организации.

По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть, по возможности, все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт.

Американский менеджмент выделяет два вида планирования:

· стратегическое (в нашей экономике = технико-экономическое);

· планирование реализации стратегий (в нашей экономике – оперативно-календарное).

Стратегическое планирование содержит установление целей организации, анализ среды и состояния организации, оценку стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Планирование реализации стратегии является логическим продолжением стратегического планирования и направлено на разработку способов ее реализации.

Наибольшее прикладное значение имеет схема процесса стратегического планирования, предложенная М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которая содержит следующие этапы:

 

Определение миссии организации

Определение целей организации

Оценка и анализ внешней среды

Исследование сильных и слабых сторон организации

Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценка стратегии

 

Конечным результатом стратегического планирования должны быть конкретные решения и показатели (уровень прибыли и затрат, объем реализации и др.). Стратегическое планирование определяет то, чего и когда хочет достичь организация.

Но для достижения ее целей важно знать, как реализовать стратегию. То есть, существует необходимость планирования реализации стратегии.

Важным направлением использования планирования организации является разработка бизнес-плана, который необходим для:

· самого предпринимателя как ориентир в его деятельности;

· будущих компаньонов и сотрудников;

· банкиров и инвесторов, услугами которых необходимо пользоваться;

· наемных менеджеров при осуществлении ими руководящих функций.

Бизнес-план содержит следующие разделы:

· Вступление

· Характеристика продукции (услуг) и анализ ситуаций в сфере будущей деятельности

· Оценка ринка сбыта и конкуренции

· Стратегия маркетинга

· План производства

· Организационный план

· Юридический план

· Оценка рисков и страхование

· Финансовый план

3. Принципы планирования

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов.

1. Полнота планирования – при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования – при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования – цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непре6рывность планирования – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

 

Планирование предполагает использование всех методов и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Один из наиболее распространенных методов планирования – бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием техники планирования – это анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности.

Более сложными методами планирования являются моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев.

Все методы планирования имеют одну общую цель – помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенное развитие событий. С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации.