Ответственность членов перед командой. Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.

Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.

Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.

Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.

На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» - ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.

Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.

В командных проектах, каждому члену необходимо понимать, что от него требуется сделать, когда от него требуется это сделать, и какое место занимает его/ее работа в общей картине проекта. Каждый должен понимать, что он несет ответственность не только перед менеджером проекта, но также и перед каждым членом команды. Все-таки, если не справиться со своей задачей один, неудача постигнет всю команду. Поэтому каждому члену команды необходимо знать, чем занимаются все остальные;

Доверие внутри команды - доверие представляет собой ожидание того, что человек или организация будут действовать в наших интересах или не в ущерб нам даже тогда, когда мы уязвимы и не можем их проконтролировать.

Роль доверия в современном бизнесе становится все более ощутимой. Неформальные горизонтальные связи признаются важнее официальных, а электронные технологии позволяют членам команд работать на больших расстояниях друг от друга и вне прямого контроля. Управляемость организаций все больше зависит от доверия между сотрудниками и руководством, а его границы проходят там, где доверие, постепенно снижающееся по мере удаления от центра компании, полностью заменяется расчетом и санкциями;

9) эффективные коммуникации внутри команды - коммуникация не является тем же, что и общение. Общение - это обмен сообщениями, чувствами и легкое, неглубокое взаимодействие между людьми. В отличие от общения, коммуникация предполагает наличие цели как минимум у одного из участников. Коммуникатор - человек со склонностью (задачей) влиять на окружающих (партнера) адресно и целесообразно, подбирая действия, слова, интонации и формулировки, чтобы получить нужную реакцию или ответ.

Участники сплоченных команд остаются на связи друг с другом постоянно. Они заботятся о том, чтобы другие участники понимали то, что они говорят. Их взаимодействию способствует общее видение и чувство общности. Они способны передавать точные значения несколькими словами или жестами, поскольку взаимопонимание уже достигнуто.

Члены команды выражают то, что они действительно чувствуют, даже когда это не комфортно или является плохой новостью. Например, когда видят, что происходит сдвиг сроков окончания разработки, и запаздывание относительно графика.

 

6. Различают четыре основных подхода к формированию команды:

а) целеполагающий (основанный на целях);

б) межличностный;

в) ролевой;

г) проблемно-ориентированный.

а) целеполагающий подход(основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей проекта;

б) межличностный подходсфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде. Этот подход повышает эффективность деятельности членов команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций;

в) ролевой подход- проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть скорректировано в результате изменения, а также индивидуального восприятия ролей;

г) проблемно-ориентированный подходк формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени. Нередко эффективной работе команды препятствует само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

а) изменение набора целей или приоритетов;

б) анализ и распределение способов работы;

в) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

г) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности:

- руководство и качество принятия решений улучшаются;

- изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

- появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.