Закономірності процесу прийняття рішень про «підривні» технологічні зміни у вигляді шести кроків

 

Схема прийняття рішень та її закономірності подаються К. Крістенсеном на прикладі історії спроб компанії «Seagate Technology» - провідного виробника 5,25-дюймових дисків - створити ринок для «підривних» 3,5-дюймових дисків.

Закономірності були відкриті К. Крістенсеном на основі інтерв'ю більш ніж із 80 менеджерами провідних компаній індустрії жорстких дисків. [45, с. 65-70].

Крок перший: «підривні» технології спочатку розробляються в зрілих компаніях.

Першими «підривні» технології виводили на ринок молоді компанії, хоча розробляли їх на свій страх і ризик в основному інженери зрілих компаній, до того ж часто всупереч керівництву. В результаті з'являлися продукти новаторської архітектури, які майже завжди складалися з готових компонентів.

У компаніях Control Data і Memorex, провідних виробниках 14-дюймових дисків, інженери спроектували дослідні моделі 8-дюймових дисків для міні-комп'ютерів майже за два роки до появи цих продуктів на ринку.

Інженери Seagate Technology, основного виробника 5,25-дюймових дисків, у 1985 році другими в галузі створили діючі зразки 3,5-дюймових дисків. Лише зробивши близько 80 дослідних моделей, вони подали вищому керівництву заявку на проект.

Крок другий: служба маркетингу вивчає думку основних споживачів.

Потім інженери Seagate хотіли довідатися: чи існує ринок для маленьких, дешевших і поки менш якісних дисків. Вони подали свої зразки до відділу маркетингу. Служба маркетингу звернулася до провідних споживачів існуючої лінії продуктів. Маркетологи Seagate запропонували оцінити нові 3,5-дюймові диски IBM та іншим виробникам настільних персональних комп'ютерів класу ХТ і АТ, хоча їх ємність була набагато меншою, ніж це було потрібно основному ринку настільних систем. Через це IBM не виявила інтересу до «підривних» 3,5-дюймових дисків Seagate, у яких ємність була всього 20 Мб. Фахівці IBM шукали диски ємністю 40 і 60 Мб, а в їхньому комп'ютері вже був відсік для 5,25-дюймових дисків. Маркетологи Seagate зробили невтішні висновки щодо обсягів майбутніх продажів.

3,5-дюймові диски були простішими за 5,25-дюймові, поступалися їм якістю, обіцяли менший прибуток. За прогнозами, на 3,5-дюймових дисках не можна було заробити більше 50 млн. дол. (а прийнятним міг бути продаж на 300 млн. дол.), оскільки ринок лептопів лише зароджувався і 3,5-дюймові диски ще нікому не були потрібні. Фінансові політики Seagate зробили висновок про безперспективність цього «підривного» проекту. Природно, топ-менеджери не підтримали «підривний» інноваційний проект.

Крок третій: зрілі компанії нарощують темпи підтримуючого розвитку технологій.

Маркетологами перевага віддавалася альтернативним підтримуючим проектам, оскільки в них враховувалися потреби основних споживачів. Керівники Seagate закрили розробку 3,5-дюймових дисків і компанія стала нарощувати темп випуску нових 5, 25-дюймових дисків.

Крок четвертий: створюються нові компанії і вони знаходять ринки для «підривних» технологій.

Але «підривні» технології не були забуті. Для застосування «підривної» архітектури продуктів створювалися нові компанії. В них, як правило працювали інженери, які пішли з великих компаній, тому що там вони не могли реалізувати себе.

Спроби новачків залучити до «підривної» архітектури крупних виробників комп'ютерів були безуспішними. Вони повинні були знайти нових споживачів. Після численних спроб і помилок з'явилися, нарешті, вдалі додатки: міні-комп'ютер, настільний персональний комп'ютер і лептоп. Зараз ці ринки для жорстких дисків видаються очевидними, але в той час це був творчий процес пошуку.

Крок п'ятий: новачки просуваються у верхні сектори ринку.

Нарешті, молоді компанії створили «оперативний плацдарм» на нових ринках. Вони усвідомили, що, впроваджуючи підтримуючі удосконалення в нових технологіях компонентів, вони можуть збільшити ємність своїх дисків швидше, ніж потрібно цим ринкам. Удосконалення продукту відбувалося дуже швидко - до 50% на рік. При цьому відслідковувалося все, що відбувається на великих усталених комп'ютерних ринках.

Споживачі на цих усталених ринках, що належать верхнім секторам ринків, нарешті, усвідомили переваги нових технологій: нові диски невеликого розміру і простої архітектури, коли їх якість стала прийнятною, виявилися дешевшими, швидшими і надійнішими порівняно зі старими. Тому компанія Seagate, почавши з ринку настільних персональних комп'ютерів, потім вторглася на ринки жорстких дисків для міні-комп'ютерів, інженерних станцій і мейнфреймів і зайняла там основні позиції.

Крок шостий: зрілі компанії занадто пізно переходять до нових технологій і не можуть утримати своїх споживачів.

На усталених ринках стали з'являтися нові компактніші моделі і зрілі компанії, які завжди контролювали ці ринки, зняли свої зразки з полиць (перервали свій процес розробки «підривної» інновації на третьому кроці процесу прийняття стратегічних рішень) і запустили їх у виробництво, прагнучи утримати своїх споживачів.

До цього часу нова архітектура втратила «підривний» характер і нові маленькі зручні диски за якістю могли на рівних конкурувати з більшими на усталених ринках. Окремі зрілі компанії утрималися на ринку. Вони з деяким запізненням все-таки розпочали випускати диски нової архітектури. Але новачки вже набагато випередили зрілі компанії щодо вартості виробництва й досвіду проектування. Тому більшості зрілих компаній довелося залишити цей ринок.

Новачки атакували ринок з нижніх секторів, їхня структура витрат була розрахована на досягнення прибутковості за більш низького рівня рентабельності. Тому вони могли встановлювати прибуткову ціну на свої продукти, а зрілі компанії, що оборонялися, зазнавали великих втрат у ціновій війні.

Ті зрілі компанії, які успішно випустили диски нової архітектури, забезпечили собі єдину винагороду - виживання. Але вони так і не завоювали істотної частки ринку, а продаж старих дисків на ринку був припинений. Популярний рецепт «будьте ближчими до споживача» тут не спрацював.