Характерные черты современной стратегии ТНК

 

Эффективному функционированию международных компаний способствует ряд характерных особенностей их стратегии, к которым относится в первую очередь гибкость инвестиционной политики, при которой наиболее важные решения в ТНКпринимаются не в жестких рамках какой-то заранее спланированной региональной стратегии, а под воздействием складывающихся обстоятельств: политики правительств, конкурентной борьбы, доступа к передовым технологиям и маркетинговым сетям.

В то же время в 90-х годах можно заметить определенную тенденцию, когда определяющим фактором размещения зарубежного филиала международных корпораций становятся не дешевые сырьевые материалы или недорогая квалифицированная рабочая сила, а близость рынков сбыта. Это объясняется распространением трудосберегающего системного производства, экономичного с точки зрения потребления энергии и сырья, в сочетании с явлениями протекционизма на мировых товарных рынках.

К типичным мероприятиям по повышению эффективности произ водства на зарубежных предприятиях ТНК относятся:

• постоянная модернизация оборудования и технологических процессов на основании непрерывного сопоставления показателей своей деятельности с состоянием производства у конкурентов;

• применение информационных систем для анализа функционирования всех звеньев производственного процесса;

• создание временных многофункциональных групп экспертов из разных стран для расшивки «узких мест» в технологическом цикле;

• периодическая перестановка руководителей всех рангов с привлечением в высшие эшелоны управления национальных специалистов принимающих стран.

Производственная и коммерческая стратегия ТНКс целью сохра нения уровня конкурентоспособности обычно включает мероприятия по обеспечению лидерства на избранных рынках; стандартизацию продукции и унификацию компонентов; концентрацию производственных мощностей и НИОКР в странах — основных потребителях продукции; стремление к удовлетворению спроса в принимающих государствах с учетом его специфики; координацию действий системы всех зарубежных филиалов ТНКпо сохранению уровня конкурентоспособности на мировом рынке. Нововведения стали ключевым фактором сохранения конкурентоспособности.

Традиционные принципы стратегии организации зарубежного предпринимательства по схеме известного американского экономиста Раймонда Вернона (автора концепции «жизненного цикла продукции») заключались в первоначальном освоении местного рынка головной компанией, затем экспорте новой продукции и, наконец, станов­лении зарубежного производства. В 90-е годы, по мнению руководителей наиболее динамичных международных компаний, эти принципы стали слишком статичными. Чтобы опережать соперников в освоении рынка принимающей страны, динамичные корпорации проводят рек ламную кампанию новой продукции за границей еще до освоения внутреннего рынка страны базирования головной фирмы.

Стремление к лидерству на избранных рынках стимулирует ТНКк непрерывному совершенствованию качества продукции и технологии для удовлетворения возрастающих потребностей покупателей. Одно­временно ТНКпринимают меры к нейтрализации соперников, часто прибегая к поглощению конкурентов в соответствии с принципом: «Если вы не можете победить нас, присоединяйтесь к нам».

С целью сохранения лидерства на мировом рынке и поддержания продукции и услуг на конкурентоспособном уровне ряд крупнейших ТНК в своей стратегии концентрируют усилия на выпуске высокока чественных изделий ограниченного ассортимента. Например, у корпо­рации «Боинг» (США) 90% объема продаж приходится на авиационную технику, у компании «Тоета моторе» (Япония) 84% — на автомобили, У американской фирмы «Мерк» — второй в мире по объему выпуска фармацевтических товаров — объем сбыта лекарственных препаратов превышает 80% всех продаж фирмы.

Практика показывает, что для успешного выхода на рынок с новой, пользующейся спросом продукцией целесообразно не осуществлять затраты на освоение производства всех ее компонентов, а заключать соглашения о сотрудничестве с компаниями, обладающими опытом в изготовлении и сбыте таких компонентов. Контракты на субпоставки позволяют каждому партнеру специализироваться в своей отрасли, не упуская возможности получения максимальной выгоды от реализации пользующегося спросом на рынке сложного продукта. В таких случаях ТНК обычно оставляют за собой принципиальную разработку кон­струкции и технологии изготовления новых сложных изделий и их сбыт, а выпуск компонентов осуществляют субпоставщики. При этом специалисты ТНК оказывают фирмам-субпоставщикам необходимую технологическую и финансовую поддержку, передают им опыт использования эффективных методов организации производства, обучают их специалистов.

В результате система многих ТНК «обрастает» сетью субпоставщиков, которые приспосабливают свою стратегию, включая маркетинг, логистику, технические характеристики и системы сбыта продукции, к стратегии ТНК. Малые и средние независимые предприятия (МСНП) благодаря сотрудничеству с ТНК получают возможность повысить доходы, получить кредиты, капитал, технологии, опыт международного менеджмента и часто превращаются в высокотехнологичные динамичные компании. МСНП сотрудничают с ТНК в качестве субпоставщиков, фирм по обслуживанию продукции ТНК и даже как партнеры в совместных предприятиях.

К рискам для субпоставщиков следует отнести в первую очередь возможное давление на них со стороны ТНК по вопросам снижения цен на продукцию субпоставщиков и на стоимость их рабочей силы. Кроме того, субпоставщики не гарантированы от неожиданного снижения объема заказов в результате конъюнктурных колебаний, так как они не контролируют рынок готовых изделий.

В стратегии ТНК большое значение придается поддержанию опре деленного уровня экспортных поступлений. Если предприятия в стране базирования головной компании по каким-либо причинам снижают объем экспорта своих изделий, то незамедлительно принимаются меры по расширению экспорта изделий из зарубежных филиалов, что способствует вывозу продукции из принимающих стран. Такие меры обеспечивают постоянное присутствие ТНК на мировом рынке и сохране ние международными компаниями своих долей на этом рынке.

В 90-е годы широкое распространение получило международное стратегическое партнерство, или альянсы между ТНК. К середине 90-х годов их количество превысило четыре тысячи. Обычно цель альянсов — объединить научный потенциал, ускорить процесс внедрения в производство результатов НИОКР, снизить их стоимость и разделить риски освоения производства и сбыта новых сложных наукоемких из­делий (табл. 5.1).

Комбинация альянсов с внутрифирменными связями международных компаний образует систему горизонтальной и вертикальной интеграции производства и НИОКР, которая регулируется с применением информационных технологий. Например, корпорация «ИБМ» (США) для освоения производства новой микросхемы, стоимость разработки которой оценивается приблизительно в 1 млрд долл., образовала альянс с компаниями «Томсон» (Франция) — производство и сбыт микропроцессоров, «Тошиба» (Япония) — производство микро­схем памяти, «Сименс» (ФРГ) — разработка микросхем памяти.

Важным фактором снижения издержек производства на предпри­ятиях ТНК выступают международные соглашения о кооперации производства. Примером служит соглашение между автостроительными гигантами «Форд» (США) и «Мазда» (Япония) о специализации и вза­имных поставках кузовов и трансмиссий для новой модели автомобиля «Эскорт», серийный выпуск которого в конце 80-х Годов осуществила корпорация «Форд».

Некоторые виды стратегических альянсов рассчитаны на расшире­ние ассортимента продукции и круга потребителей. Такие альянсы предусматривают совместные маркетинговые исследования, использование общих сбытовых каналов, источников информации и рекламных кампаний. Примером может служить альянс американской корпорации «Форд» с японской «Мазда», в соответствии с которым с целью расширения ассортимента на японских заводах «Мазда» собирают несколько моделей с маркой «Форд», а на европейских предприятиях «Форда» наряду со своей маркой выпускают модели «Мазда».

Таблица 5.1

Движущие силы и цели объединений международных компаний

Движущие силы	Цели объединений
Ужесточающаяся конкуренция	Предпочитают объединяться, чем сокращать доходы из-за снижения цен и повышения расходов на рекламу
Повышение эффективности производства в условиях растущей глобализации	С целью использования эффекта масштаба компании объединяются и организуют интегрированное международное производство, повышающее эффективность деятельности предприятий
Снижение расходов на НИОКР	Устранение дублирования в исследованиях и объединение ресурсов на решение общих научно-технических проблем
Использование общего рынка ЕС	Объединение фирм стран ЕС и компаний государств, не входящих в ЕС, с целью рационализации производства и сбыта товаров и услуг с использованием преимуществ международной экономической интеграции
Дешевые кредиты и приватизация в условиях либерализации законода­тельств во многих странах	Использование дешевых кредитов и оценка национальных приватизируемых предприятий ниже их действительной стоимости
Улучшение инвестиционного климата во многих странах	Повышение эффективности прямых и портфельных иностранных инвестиций

 

В то же время для альянсов в сфере НИОКР характерно то, что на рынках готовой продукции их участники конкурируют друг с другом. Так, ТНК «Глаксо» (Великобритания) — одна из ведущих фармацев­тических компаний мира — входит в состав более 60 альянсов только с целью совместного проведения НИОКР в связи с резким подорожа­нием в последние годы исследовательских работ в области биотехнологии.

В структуре международного производства товаров и услуг предприятиями ТНК в 90-е годы следует отметить преимущественный рост капиталовложений в сферу услуг. В частности, по оценкам экспертов ЮНКТАД, более 50% прямых иностранных инвестиций крупнейший ТНК в середине 90-х годов направлялись в сектор услуг, включая НИОКР и маркетинговые исследования. Примером вложения капитала в сектор услуг за рубежом может служить организация швейцар авиакомпанией «Суиссэйр» своего филиала в Бомбее (Индия) по расчетам стоимости перевозок авиакомпанией пассажиров и грузов Я всех маршрутах. Если ранее корешки авиабилетов и копии авианакладных из всех зарубежных отделений компании направлялись для расчетов в штаб-квартиру «Суиссэйр» в Цюрих, то теперь все сведения о проданных во всех отделениях «Суиссэйр» авиабилетах и авианакладных, а также о стоимости услуг этой авиакомпании, предоставляемых совместно с другими компаниями, собираются для расчетов в базе ком­пьютера в Бомбее, и уже обработанные и суммированные данные пере­даются по компьютерной связи в Цюрих. Головная компания обеспечила свой индийский филиал электронно-вычислительными машинами, программным обеспечением и организовала обучение индийских специалистов.

В отношениях со своими зарубежными филиалами ряд ТНК предо­ставляют им максимум самостоятельности, приближая их статус к не­зависимым фирмам. Связи таких филиалов с материнской компанией базируются на определенной доле собственности головной компании в активах зарубежного филиала, а также на обеспечении филиала тех­нологией и финансовой поддержкой. При этом материнская компания уделяет небольшое внимание контролю за деятельностью зарубежного филиала до тех пор, пока он функционирует прибыльно. Так, «Гэст Интернешнл» (зарубежный филиал многонациональной компании «Юнилевер») функционирует в сфере производства пищевых добавок независимо от материнской фирмы и имеет собственные филиалы в нескольких странах. Свои зарубежные филиалы «Гэст Интернешнл» обеспечивает маркетинговыми исследованиями и информацией о новых технологиях.

На производственной и сбытовой стратегии многих ТНК отражается международная конвергенция производства и потребительского спроса. Например, американская ТНК «Ксерокс» производит НИОКР в исследовательских центрах, в которых коллективы научных работни­ков и конструкторов функционально и географически располагаются с таким расчетом, чтобы новые технологические процессы и продук­цию оперативно внедрять по всей производственной и сбытовой сети ТНК. Корпорация «Ксерокс» объединяет проведение НИОКР и про­изводственных процессов в сеть предприятий таким образом, чтобы сотрудники этих предприятий участвовали в разработке и выпуске строго стандартизированной продукции.

Совершенствование информационных технологий и средств связи и транспорта приводит к увеличению количества товаров и услуг с идентичными или подобными потребительскими свойствами, которые пользуются спросом на многих рынках. Примерами могут служить модная одежда, бытовая электроника, продукты питания, ресторанные и гостиничные услуги. Используя распространение единства вкусов потребителей, многие ТНК, такие, как «Кока-Кола» (США), «Проктор энд Гэмбл» (США), «Тоета моторе» (Япония), «Юнилевер» (Великоб­ритания — Нидерланды), используют в маркетинговой стратегии еди­ные для всех своих зарубежных филиалов характеристики продукции и товарные знаки в глобальных масштабах.

Одновременно в соответствии со стратегией, направленной на производство товаров и услуг специально для рынка принимающей страны, многие головные компании ТНК контролируют и направляют деятель­ность своих зарубежных филиалов, учитывая особенности их национальных рынков. Следовать такой стратегии международные компании вынуждены из-за социокультурных и природных различий, торговых (технических) барьеров, возводимых некоторыми принимающими странами, и их требований о закупках на местном рынке компонентов для готовой продукции, выпускаемой зарубежными филиалами ТНК. Такая стратегия характерна для ТНК, специализирующихся на произ­водстве пищевых продуктов и готовой одежды.

Во многих отраслях производства товаров и услуг международным компаниям приходится следовать специфическим условиям спроса в принимающих странах. К примеру, корпорация «Асеа Браун Бовери» (Швеция — Швейцария) в Швейцарии выпускает локомотивы по го­сударственным заказам, спроектированные специально для горных железных дорог. А в Индии местный филиал той же ТНК производит локомотивы в соответствии с индийскими государственными стандартами и с комплектующими изделиями, изготовленными в Индии.

ТНК, специализирующиеся в различных отраслях международного предпринимательства, функционируют в соответствии со своей спе­цифической стратегией. В то же время специфика отрасли определяет общие черты в стратегии международных компаний в одной отрасли. Например,: для рыночной стратегии ТНК, специализированных на производстве и сбыте на мировом рынке бытовых электротоваров, в 90-е годы были характерны следующие общие черты:

1. Стремление к снижению издержек производства и сбыта за счет использования эффекта масштаба — получения выгод от широкомас­штабного производства и сбыта товаров и услуг.

2. Наряду с широким использованием завоеванной раньше репутации принятие мер по постоянному улучшению качества продукции и сокращению сроков поставки.

3. Выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью (стоимостью, созданной в процессе производства на данном предприятии и отражающей реальный вклад предприятия в создание стоимости вы­пускаемого конкретного продукта).

4. Сбыт на рынках Центральной и Восточной Европы продукции невысокой стоимости.

5. Повышение конкурентоспособности продукции не за счет снижения цен, а путем повышения уровня технических характеристик продукции, т.е. использование специфики неценовой конкуренции.

6. Объединение усилий производственных и маркетинговых подразделений для сведения к минимуму времени между разработкой конструкции, освоением производства и поставкой нового вида изделий в розничную сеть (стратегия ускоренного конструирования).

7.       Учет динамики цен, складывавшейся в 90-е годы в пользу Европы (включая Восточную) по сравнению с Америкой и Японией.

8.       Использование стратегических альянсов и слияний фирм с целью расширения экспансии на мировом рынке путем тесного межфирменного сотрудничества в области маркетинга, разработки новых технологий, получения выгод от широкомасштабного производства и сбыта.

9.       Корреляция с действиями лидеров мирового рынка по принципу: «Когда лидер мирового рынка чихает, его конкуренты начинают ощущать лихорадку».

Можно найти общие черты и в стратегии японских автомобилестроительных компаний «Тоета», «Ниссан», «Мицубиси моторе», «Хонда», поставивших себе целью в конце 90-х годов добиться лидерства на мировом рынке:

• оживление инвестиционной деятельности в принимающих государствах с целью создания новых мощностей по производству автомобилей за границей, что уменьшает зависимость от колебаний курса иены и снижает угрозу применения международных торговых санкций (в конце 90-х годов 33% японских автомобилей производились за границей);

• снижение издержек производства и сбыта за счет: а) сокращения сроков разработки конструкции и освоения выпуска новых марок ав­томобилей до двух лет; б) снижения уровня цен на запчасти за счет унификации конструкции запчастей и перевода производства их за границу. К 1999 г. в Азии, Северной Америке и Европе уже функционировали свыше 600 предприятий, выпускающих запчасти к японским автомобилям;

• закрытие нерентабельных заводов в Японии;

• дальнейшее расширение экспорта автомобилей с зарубежных предприятий (например, в 90-е годы уже была отработана схема экспорта японских автомобилей из США на Тайвань и в Южную Корею, которые запрещают импорт автомобилей из Японии);

• в соответствии с результатами маркетинговых исследований сосредоточение на территории США производства малогабаритных, спортивных и полугрузовых автомобилей;

• основной рынок — страны Юго-Восточной Азии.

В стратегии всех ТНК большое внимание уделяется «замкнутому рынку» системы международной корпорации. В ней различают три товаропотока: 1) продажи головной компании своим зарубежным филиалам; 2) продажи зарубежных филиалов своим головным компаниям; 3) продажи одних зарубежных филиалов другим в рамках системы одной ТНК.

 

Термины и понятия

Эффект масштаба

Глобализация

Интернационализация производства

Регионализация международного производства

Международная экономическая интеграция

Пирамидальная структура производственного порядка

Международное стратегическое партнерство

Международная конвергенция производства и потребительского спроса

Замкнутый рынок

 

Вопросы для самопроверки:

1. Назовите четыре типа подходов к построению стратегии ТНК.

2. Какие моменты включает в себя процесс стратегического управления международной компанией?

3. Перечислите вопросы, которые необходимо решать для построения стратегического плана зарубежной деятельности международной компании.

4. Назовите основные факторы успеха стратегии международной компании.

5. Чем отличается интернационализация производства от интегрированного международного производства?

6. Приведите пример пирамидальной структуры производственного порядка.

7. Назовите характерные черты современной стратегии ТНК.