Стратегічний аналіз конкурентоспроможності потенціалу підприємства

 

В найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз- це комплексне дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.

Метоюстратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.

У процесі проведення стратегічного аналізу об'єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи:

- STEP - аналіз;

- SWOT - аналіз;    

- SPACE - аналіз;

- GAP - аналіз;

- метод аналізу LOTS;

- PIMS - аналіз;

- вивчення профілю об'єкта;

- модель GE/McKinsey;.

- система 111-555.

Метод STEP -аналізу (Society - суспільство, Тechnology - технологія, Economy - економіка, Policy – політика) дозволяє охарактеризувати зов­нішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив чинників: суспільних, технологічних, економічних, політичних, правових. Аналіз здійснюється за схемою «чинник - підпри­ємство». Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній - сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру. Результати STEP-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію в галузі виробництва та комерційної діяльності.

Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства (потенціалу) в конкурентній боротьбі є метод SWO Т-аналізу (назва утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strengths, Weeknesses, Opportunities, Тhreats - SWOТ, що у перекладі означає «сили, слабкості, можливості, загрози»).

Застосування SWОТ-аналізу має сприяти (рис. 5.2):

1)прийняттю зусиль щодо перетворення слабкостей на сили, загроз на можливості;

2)розвитку сильних позицій відповідно до обмежених можливостей.

 

 

Рис. 5.2. SWOТ-аналіз потенціалу підприємства

 

Доцільно розглядати сильні та слабкі сторони за окремими функціональними складовими потенціалу (табл. 5.2).

Побудована на основі проведеного дослідження матриця SWOТ, а також її похідні - матриця можливостей та матриця загроз - дають змогу проаналі­зувати парні комбінації сильних і слабких сторін з можли­востями і загрозами, а також виявити пріоритетні сфери ді­лової активності та сформувати управлінські акценти.

 

 

Таблиця 5.2.

Сильні та слабкі позиції функціональних складових потенціалу підприємства (приклад)

 

Складова потенціалу	Сильні позиції	Слабкі позиції
Виробнича	- Низький рівень собівартості продукції - Висока якість продукції - Висока фондовіддача - Впровадження інновацій у виробничий процес - Сучасне високопродуктивне обладнання	- Застаріле обладнання - Високий рівень витрат порівняно з конкурентами - Високий рівень енергоєм­ності технології порівняно з конкурентами - Низький рівень завантаження виробничих потужностей
Кадрова	- Висока кваліфікація та компетентність персоналу - Здатність працівників до генерування ідей - Позитивна ділова репутація	- Неефективна система моти­вації та стимулювання праці - Високий рівень плинності кадрів
Маркетингова	- Висока частка ринку - Ефективна реклама та стимулювання збуту - Високий рівень лояльності споживачів до продукції - Високий рівень диференціації продукції	- Недостатній рівень широти та глибини асортименту - Зменшення ринкової частки - Скорочення клієнтної бази
Фінансова	- Доступність позикових коштів - Висока ділова активність - Висока ліквідність активів - Стійке фінансове становище - Високий рівень рентабельності капіталу	- Недостатність фінансових ресурсів - Нестійке фінансове становище - Високий рівень залежності від кредиторів - Низька рентабельність
Організаційні можливості	- Кваліфікований менеджмент - Ефективна організаційна структура	- Низька кваліфікація менеджерів - Низька швидкість проходження керуючих впливів

 

Метод SPA СЕ-аналізу є похідним від SWOТ-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв:

1) фінансова сила підприємства (ФС);

2) конкурентоспроможність підприємства (КП);

3) привабливість галузі (ПГ);

4) стабільність галузі (СГ).

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SРАСЕ та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Метод аналізу G АР розроблено в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він становить спробу знайти методи розробки стратегії та методи управління, які дозволяють привести справи у відповідність із найбільш високим рівнем вимог.

Використання методу передбачає виконання послідовності таких дій:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на 1 рік, 3 роки, 5 років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в ув'язуванні з встановленими цілями бізнес-одиниці;

3) установлення розриву між цілями та прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для бізнес-одиниці та прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожної бізнес-одиниці та прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожної бізнес-одиниці;

7) узгодження цілей стратегії кожної бізнес-одиниці з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності і прогнозом для кожної бізнес-одиниці;

9) уточнення профілю можливих придбань (створення) нових бізнес-одиниць;

10)визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі бізнес-одиниці;

11)перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Подібний аналіз може здійснюватися як для бізнес-одиниць окремого підприємства, так і для групи підприємств, а його результатом є розробка заходів для ліквідації розриву між бажаною і прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка приблизно в 1980 р. методу аналізу LOTS (зі шведської - «лоцман»), метою якого є розробка заходів для найбільш повного задоволення вимог покупців.

Сутність застосування методу полягає в ґрунтовному, послідовному обговоренні на різних рівнях проблем бізнесу за такими напрямками:

1) ідентифікація існуючого положення;

2) можливості, закладені в стратегію діяльності;

3) реальність і ступінь досягнення довгострокових цілей;

4) реальність і ступінь досягнення короткострокових цілей;

5) методи й об'єкти, що будуть задіяні в ході аналізу;

6) формування і використання кадрового потенціалу;

7) оцінка реалізації планів розвитку;

8) організація менеджменту;

9) аналіз звітності.

Під час обговорення цих проблем розробляються різні моделі стратегії ведення бізнесу та способи вирішення завдань, які дозволять найбільш ефективно підприємству або підрозділу будувати взаємини з зовнішнім оточенням.

Метод PIMS -аналіз (Profit Impact of Market Strategy) – метод аналізу рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки. Метод PIMS-аналізу був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric» і заснований на результатах аналізу діяльності більш ніж 150 великих і малих компаній. Даний метод заснований на використанні емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних змінних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) з величиною прибутковості та здатністю організації генерувати готівку. Ця модель, що використовує приблизно тридцять змінних, дозволяє виявити біля 67 % чинників успіху підприємства.

Модель складається з бази даних, що налічує біля 3000 підприємств, головним чином північноамериканських і євро­пейських компаній. За допомогою моделі можна порівнювати дані, які характеризують діяльність підприємств, функціону­ючих у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є великою пере­вагою моделі, тому що дозволяє скоротити розбіжності між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним).

Вирішальні чинники прибутковості для будь-якої галузі представлені на рис. 5.3. Вони поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситу­ація. На рисунку знак «+» означає позитивний ефект на при­бутковість, а знак «-» - негативний. Фактори проранжовані.

Найбільш сильний вплив на норму прибутку (в порядку зростання) справляють: продуктивність праці; відносна доля компанії на ринку; відносна якість продукту; капіталоміст­кість.

Значна перевага моделі РІМS закладена у спробі виміря­ти відносну якість продукту, оскільки вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреби споживачів. У цій моделі передбачається оцінити відповідність структури ви­робництва структурі потреб.

Метод вивчення профілю об'єкта передбачає створення профілю об'єкта, що аналізується. Під профілем розуміють суму характеристик даного об'єкта, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Таким чином, корпоративний профіль - це образ компанії чи її продукції, який уявляє собі цільова група. Характеристики, що приводяться до будь-якого об'єкта, кількісно вимірюються від 0 (min) до 100 (mах) балів. «Профіль» є засобом чи інструментом візуального ана­лізу об'єкта. Споживач може за даною методикою проаналі­зувати і оцінити будь-яке підприємство, в будь-якій сфері діяльності.

 

Рис. 5.3. Вирішальні чинники прибутковості

 

Основною перевагою методу профілю об'єкта - є мож­ливість виокремлення значної кількості конкурентних переваг та їх кількісного виміру. Його недоліком є суб'єктивність оцінки характеристик, що може вплинути на точність оціню­вання.

Модель аналізу Мс-Кіп s еу 7 S походить від назви компанії і семи факторів, семи слів (англ. strategy - стратегія, skill - на­вички, shared values - загальноприйняті цінності, structure - структура, systems - системи, staff - кадри, style - стиль). Ця модель була розроблена консалтинговою фірмою «Мс-Кіnsеу» (США).

Даний підхід передбачає виділення наступних чинників, які впливають на розвиток фірми: стратегія; навички; цінності; структура фірми; системи (правила, процеси); штат (структура, досвід); стиль поведінки.

В основу методу «Мс-Кіnsеу» покладені такі основні оцінні показники: стратегічний стан фірми; привабливість ринку.

Стратегічний стан підприємства рекомендується оціню­вати за такими показниками: співставна потужність; частка ринку; порівнювана рентабельність; чистий дохід; технологічний стан; керівництво та персонал тощо.

Привабливість ринку рекомендується оцінювати за таки­ми показниками: абсолютна ємність ринку; темпи зростання ринку; ціноутворення; структура конкуренції; галузева норма прибутку і інші.

Основні недоліки даного методу полягають в наступному:

а) при оцінюванні всіх наведених факторів за 5-бальною шкалою велике значення має суб'єктивність оцінювання;

в) подані рекомендації для реалізації стратегії, що наведені в матриці фірм «Мс-Кіnsеу» і «General Electric», носять повер­ховий характер. За останні роки ці рекомендації піддаються суворій критиці через негативні наслідки їх реалізації.

Проблемами дослідження та розробки методичних під­ходів стратегічного аналізу конкурентоспроможності займалися і російські вчені. Так, експертний інститут Торгово-промислової палати Росії в 1996 г. запропонував власну системою аналізу конкурентоспроможності 111-555, яка ґрунтується на експертному оцінюванні таких чинників: конкурентоспроможність продукції, її якість і ціна. Шкала оцінювання була обрана від 0 до 5 балів, причому один бал означає низький рівень чинника на думку експерта, а п'ять балів - високий рівень. Зрозуміло, що для ціни продукції один бал - це найкраща оцінка, а для конкурентоспроможності та якості продукції - найгірша.

За результатами досліджень були отримані такі класичні сполучення:

551 - традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності, харак­терне для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм;

555 - європейське (усе високе);

511 - східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціні).