Часть 3. Кратко об основных теориях человеческих отношений и теориях поведения.

Концепция человеческих отношений. Теории “X,Y,Z”. Дуглас Мак-Грегор - создатель одной из самых известных теорий руководства (X и Y), которые он описал в своей книге «Человеческая сторона предпринимательства». По его мнению, теория Х - «традиционный взгляд на управление и контроль», годится для незрелых индивидуумов, нуждающихся в руководстве, теорию Y - средство «интеграции индивидуальных и групповых целей» для дееспособных и компетентных сотрудников. Согласно теории “X”, менеджер должен управлять авторитарно, как “папа”, чтобы не допустить пагубных недостатков подчиненных. Согласно этой теории человек от природы ленив, не слишком сообразителен, имеет врожденную неприязнь к работе, эгоцентричен и безразличен к потребностям организации. Нужно сказать, что в России преобладающее число организаций имеют форму “X”. Мак-Грегор предложил иной подход к управлению – теорию “Y”, как средство интеграции индивидуальных и групповых целей. Согласно этой теории, человек от природы активен, имеет потребность в самореализации, достаточно умен и любит работу. Стиль управления – демократический. Гармоничных объединением столь разных моделей менеджмента является теория “Z” Уильяма Оучи. Данная концепция построена на базе японского менеджмента с одним чисто американским пунктом – индивидуальной ответственностью.

Теории поведения. Теории мотивации можно разделить на два типа – содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. Первые базируются на идентификации внутренних факторов, то есть потребностей, определяющих поведение людей. Представители – Абрахам Маслоу, Дэвид Мак-Клеланд, Фредерик Герцберг, Мак-Клеланд, Альдерфер. Более современные процессуальные теории мотивации сосредоточены на том, как ведут себя люди, с учетом таких факторов, как восприятие и познание. Основные процессуальные теории: теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса, теория положительного подкрепления Скиннера. Рассмотрим их совсем кратко. Сначала содержательные теории.

1) Пирамида потребностей Маслоу. Маслоу разделил потребности человека на пять групп, каждая из которых имеет свое место в пирамиде, перечислим их, начиная с нижней части: физиологические потребности, безопасность, принадлежность к малой группе, самоуважение и уважение, самореализация. До тех пор, пока потребности более низкого уровня не будут удовлетворены, человек не сможет раскрыть свой потенциал. Задача менеджера – помочь работнику самореализоваться.

2) Теория Мак-Клеланда. Другой моделью мотивации, подчеркивающей потребности высших уровней, является теория Дэвида Мак-Клеланда, который считал, что люди испытывают три вида потребностей: потребность во власти, в успехе и в причастности. Сделав вывод о неполноте классификации потребностей по теории Маслоу, Мак-Клеланд дополнил ее, описав потребности во власти, в успехе и в причастности. В иерархии Маслоу эта потребность находится где-то между потребностями в уважении и самореализации. Потребность в успехе также находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самореализации по Маслоу. Потребность в причастности это потребность в малой группе.

3) Теория Герцберга. Герцберг развил ту часть теории Маслоу, где потребности поделены на две группы: дефицита и роста. Герцберг сделал вывод, что все факторы, определяющие поведение работников можно поделить на две группы: гигиенические и мотиваторы. Первые помогают избежать страданий и действуют в отрицательном диапазоне “отсутствие удовлетворенности - удовлетворенность”, вторые действуют в положительном диапазоне и на отсутствие их работник не реагирует, однако при наличии – чувствует себя более счастливым.

4) Теория Альдерфера. Содержательные теории трудовой мотивации Ф. Герцберга и А. Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Альдерфер выделил три группы основных потребностей: потребности существования, социальные потребности, потребности личного роста: ERG — потребности: Е {existence) — потребности существования, R (relatedness) — социальные потребности, G {growth) — потребности личностного роста. Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Это потребности в еде, воздухе, воде, в определенных условиях работы, в безопасности. Социальные потребности — потребности в связях, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями, принадлежность к определенной группе. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.

Перейдем к краткому описанию процессуальных теорий.

1) Теория положительного подкрепления Скиннера. Скиннер разделил подкрепление режимы: постоянное подкрепление и вариантное. Рассмотрим таблицу.

Тип подкрепления	Постоянный	Вариантный
С фиксированным интервалом времени	Повременная оплата труда	Похвала руководителя
С фиксированной частотой	Сдельная оплата труда	Выигрыш в лотерею

Меры воздействия на человека могут быть положительными и отрицательными. Рекомендуется применять первые, так как эффект останется, а при использовании вторых – эффект пропадет при прекращении воздействия.

2) Теория ожиданий Врума. Основная идея – для усиления мотивации работника на выполнение определенного действия необходимы следующие факторы: высокая вероятность достижения работником результатов первого уровня, сильная связь результатов первого и второго уровней, высокая валентность (желание) второго результата. Результаты первого уровня сами по себе работника не интересуют, но важны фирме (повышение производительности труда), вторые интересны работнику (премия).

3) Теория справедливости Адамса. Данная теория прослеживает обратное влияние полученного вознаграждения на интенсивность труда работника. Основная идея – работник стремится не к максимальному размеру оплаты труда, а к получению справедливого вознаграждения. Так как вознаграждение должно быть пропорционально вкладу работника, то должно выполняться соотношение. Отношение вознаграждения работника 1 к его вкладу равно отношению вознаграждения работника 2 к вкладу работника 2.

Часть 4. Пример использования теорий мотивации и мотивирования персонала. Источник – Мескон, Альберт, Хедоури. Клуб-100. В 1981 году Дэниел К. Бойл из корпорации Diamond International предложил создать на одном из заводов, выпускающих упаковку для яиц, так называемый Клуб-100. Бойл был главой отдела кадров этого завода, и его беспокоило то, что ему приходится очень много времени тратить на решение проблем работников и разборы незначительных разногласий в коллективе. Клуб-100 был призван привлечь внимание многих работников, изо дня в день выполнявших свою работу. На этом заводе работали триста человек, 25% были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Проведенные незадолго до описываемых событий опросы показали, что моральный дух коллектива очень низок — 79% людей считали, что их труд вознаграждается недостаточно. Клуб-100 был скорее не поощрительной системой зарплаты, а программой признания заслуг работников. Он базировался на системе баллов. Баллы начислялись за отличную посещаемость (25 баллов), за год без формальных дисциплинарных взысканий (20 баллов), за отсутствие опозданий (15 баллов), за предложения по улучшению техники безопасности и повышению производительности, а также за деятельность в местном сообществе. Набравшие сто баллов получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью “Клуб-100”; набравшие больше ста пятидесяти баллов могли выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Баллы за год можно было накапливать, а набрав шестьсот баллов, работник получал более ценный подарок, например радиотелефон. Только за первый год после реализации идеи Клуба-100 производительность труда на заводе повысилась на 14,7% и продолжала расти. Проведенный спустя два года опрос персонала выявил, что 86% из них чувствуют, что менеджмент высоко ценит их труд, а 81% считают, что фирма признает их заслуги. Когда идеи Клуба-100 начали реализовывать и на других заводах, во всем подразделении Diamond Fiber Products Division процент отклонений от стандартов качества снизился на 40%, а производительность труда выросла на 14,5%. Почему же работники так высоко оценили нейлоновые куртки и недорогие подарки? Бойл, отвечая на этот вопрос, рассказывает историю о том, как одна работница гордо показывала свою куртку кассиру местного банка: “Мой работодатель дал мне ее за хорошую работу. Впервые за восемнадцать лет, которые я работаю на эту фирму, они признали важность моей повседневной работы”. За эти годы женщина заработала больше 200 тысяч долл., но зарплата воспринималась ею, как плата за ее труд, а не как признание его важности.