Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Методы оценки эффективности функционирования системы работы с персоналом
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления человеческими ресурсами организации, построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы управления персоналом. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления человеческими ресурсами в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления человеческими ресурсами являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.). Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления человеческими ресурсами можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления человеческими ресурсами как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления человеческими ресурсами каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные. Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления человеческими ресурсами с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления человеческими ресурсами с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом. Экспертно-аналитический метод совершенствования управления человеческими ресурсами основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе. Исключительный эффект в практике совершенствования управления человеческими ресурсами дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления человеческими ресурсами (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления человеческими ресурсами организации.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления человеческими ресурсами для выявления степени их соответствия. В последнее время при совершенствовании системы управления человеческими ресурсами начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления человеческими ресурсами или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления человеческими ресурсами и т. п. Корреляционный и регрессивный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численности персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике. Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления человеческими ресурсами и опыте другой аналогичной системы. Наибольшее развитие в деле совершенствования управления человеческими ресурсами получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления человеческими ресурсами со сходным экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. [23]Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения. Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления человеческими ресурсами является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления человеческими ресурсами и повышает эффективность функционирования системы с наименьший затратами. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления человеческими ресурсами группой специалистов кадровой службы и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления кадрами с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.[24] Наибольший эффект и лучшее качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает достигнуть оптимального результата[25] и избежать просчета. Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами. В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность. Приведем наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях. При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей. 1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал: - общие издержки организации на персонал за период; - доля издержек на персонал в объеме реализации; - доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании; - процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;
- процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия; - процент затрат на обучение от фонда оплаты труда; -процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда; - средняя зарплата в компании по основным категориям работников; - процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда; - издержки организации на одного сотрудника. 2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации: - объем реализации на одного сотрудника; - объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника; - производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика); - соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации. Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей. 1. Показатели, характеризующие качество персонала: - структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал); - доля административного персонала к общей численности работников; - число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника; - возрастная структура персонала; - образовательная структура персонала; - половая структура персонала; - структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании); - коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании; - индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %); - коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период; - показатель абсентеизма (общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или частота случаев отсутствия сотрудника на работе) рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).
|
||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-12-07; просмотров: 48; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.119.104.238 (0.016 с.) |