Процессы и функции управления пр

Процессы управления проектами реализуются на протяжении их ЖЦ посредством прямых и обратных связи между субъектами и объектами управления с помощью функций управления. Рассмотрим основные процессы управления проектами:

Инициация – зарождение и продвижение проекта и его частей, также подготовительная работа для последующего планирования и проектирования.

Разработка и планирование – выработка направления и объема действий для успешной реализации проекта. Определение ключевых событий и учет возможных внутренних и внешних сил воздействия на проект.

Выполнение работ проекта – это планомерное выполнение работ в соответствии с планом реализации проекта. Работы по проекту должны быть разделены между исполнителями или группами исполнителей.

Контроль – создание и реализация системы измерения, учета, прогнозирования и выявления отклонений в границах реализации проекта, сметы расходов и графика производства работ для своевременного принятия корректирующих мер.

Завершение проекта – это создание условий для успешной передачи результата проекта заказчику или потребителю.

Гарантийные обязательства Ответственность предприятия за результат проекта не ограничивается его передачей заказчику.

Процессы управления проектом воздействуют на достижение конкретного результата через целый набор функций, оказывающих на проект как непосред­ственное, так и косвенное влияние.

Основные характеристики функций управления проектами:

Управление замыслом проекта. Возникновение идеи проекта не является достаточным условием его рождения и реализации. Чтобы замысел обрел логические очертания и стал проектом, он должен быть управляем.

Управление предметной областью. Данная функция позволяет учесть особенности реализации результата проекта, накладываемые отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предложениями.

Управление проектом по временным параметрам. Время является одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность реализации проекта.

Управление стоимостью и финансированием проекта. С данной функцией связано обеспечение оптимальной стоимости проекта, при которой достигаются его максимальная рентабельность и стабильное финансирование на разных фазах жизненного цикла.

5. Управление качеством. Реализация функции должна обеспечивать соответствие качества управления и реализации проекта в заданных границах.

6. Управление рисками в проекте.

7 Управление человеческими ресурсами. Здесь важны подбор персонала, мотивация и стимулирование, создание комфортных условий труда и т. д.

Управление материальными ресурсами. Эта функция заключается в координации деятельности подразделений, отвечающих за своевременную поставку материалов, логистику, достаточность запасов, выбор поставщиков и подрядчиков, лизинг, франчайзинг и т. д.

Управление контрактами. Процедуры выбора партнеров и особенности контрактных отношений с ними должны быть тщательно продуманы..

Управление изменениями.

Управление безопасностью. Предприятию необходимо обеспечить безопасное функционирование, конфиденциальность корпоративной информации, безопасность материальной и нематериальной собственности предприятия и дру­гих участников проекта, а также личную безопасность персонала.

Управление конфликтами. Функция управляющего проектом состоит в том, чтобы вовремя выявить конфликт и принять необходимые меры по его нейтрализации.

Бухгалтерский учет.

Управление гарантийными обязательствами.. Выполняя гарантийные обязательства, предприятие формирует тесные связи с потребителями (клиентами) и улучшает свою репутацию.оектами

 

5. Окружение проекта

Реализация проекта происходит в среде, которая оказывает на него непосредственное влияние.

Среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению целей проекта, составляет окружение проекта (project environment).

Принято выделять внутреннюю среду, в которой работает команда проекта, и внешнюю среду (ближнее окружение – предприятия, реализующие проект; дальнее окружение – среда, в которой существуют предприятия, реализующие проект).

Внутреннюю средупроекта определяют стиль руководства, методы и средства коммуникации, социальные условия проекта, команда и участники проекта.

Ближнее окружение проекта определяют руководство предприятия, сферы финансов, сбыта, производства, снабжения, инфраструктура, сфера очистки и утилизации.

Дальнее окружение проекта определяют экономические и социальные факторы, культура, научно-технические, природно-географические, потребители продукции проекта, конкуренты, инфраструктура и т. д.

Наиболее значимые факторы часто выделяют при помощи STEP-анализа. Особенно это касается факторов, которые максимально воздействуют на реализацию проекта: социальных (sociological), технологических (technological), экономических (economical) и политических (political).

При планировании проекта и в процессе его реализации необходимо учитывать возможное влияние как внутренней, так и внешней среды. Составляющие окружения проекта представлены на рис.

Участники проекта

Эффективное УП напрямую связано с квалификацией спе­циалистов, принимающих ответственные решения: управляющего проектом, коман­ды проекта, представителей поставщиков, подрядных организаций и др. УП – это работа группы людей, прикладывающих максимум усилий для достижения целей проекта.

Участниками проекта наз-ся физ. лица и предприятия, чьи интересы связаны с его реализацией. Кол-во и состав участников проекта могут варьировать от единиц до не­скольких десятков и даже сотен в зависимости от особенностей про­екта.

Одним из основных действующих лиц при реализации проекта является за­казчик (как отдельный человек, так и уполномоченный гос. орган, частное коммерческое предприятие или группа предпри­ятий). Чаще всего реализация пр. зависит от заказчика и его способности профи­нансировать проект или привлечь инвестиции извне.

Инвесторами могут быть предприятия всех форм собственности, органы, уполномоченные управлять гос-ым и муници­пальным имуществом, иностранные предприятия и частные лица. Порядок взаи­морасчетов между заказчиком и инвестором определяется отдельным договором. В ряде случаев инвестор сам выступает в роли заказчика и инициирует проект.

При возникновении проблем с финансированием проекта заказчик может прибегать к кредитным ресурсам банка или иного кредитно-финансового института.

При реализации соц-х, культурных, полит-х и др некоммер­ческих проектов возможно участие спонсора который осуществляет полное или частичное финансирование на безвозмездной основе.

Разработку проектно-сметной документации по проекту поручают проектно-конструкторской компании, которую называют проектировщиком. Ответ-ть за весь комплекс работ по проектированию обычно поручают одной компании – генеральному проектировщику.

Компанию, выполняющую весь комплекс работ по реализации проекта, на­зывают генеральным контрактором или генеральным под рядчиком. Генеральный подрядчик может передать часть работ субконтрактору, или субподрядчику. Обычно на субподряд передают различные специализированные работы.

Поставки материалов и оборудования, необходимых для выполнения всего комплекса работ по проекту, осуществляет поставщик.

Иногда заказчик привлекает по контракту компанию для оказания консалтинговых услуг по вопросам реализации проекта, ее наз-ют консультантом.

Если в процессе реализации проекта используются запатентованные науч­но-технические разработки, необходимо получить разрешение лицензедателя, т. е. правообладателя данных разработок.

Важную роль в достижении целей проекта играют управляющий проектом и команда проекта.

Если конечным потребителем результатов проекта явл не заказчик, а какая-либо другая компания или физическое лицо, возникает еще один участник проекта – клиент. Он может принимать как непосредствен­ное участие в проекте (например, сделать перепланировку квартир в процессе выполнения работ по проекту строительства жилого дома), так и опосредованное (продажа рез-ов пр).

 

Управляющий проектом

Управляющий пр является ключевой фигурой команды управления. Это человек, который непосредственно руководит проектом на предприятии.

Если предприятие реализует небольшой проект собственными силами, уп­равляющего выбирают из числа сотрудников. Когда проект сложный и выходит за рамки компетенции сотрудников предприятия, руковод­ство может пригласить профессионального управляющего или передать проект (частично или полностью) компании, имеющей большой опыт реализации проек­тов данного вида и штат компетентных управляющих и специалистов.

Сегодня в России происходит становление института профессиональных уп­равляющих.

При выборе управляющего проектом следует учитывать ряд ключевых фак­торов 1- прошлый опыт, объем работы, гонорар,др. 2-компетентность, репутация, место расположения нового пр, совместимость с командой пр.

Практически невозможно добиться эффективного управления проектами, если этот процесс не будет контролировать профессиональный управляющий. В основные обязанности управляющего проектами входят:

• формирование команды проекта и организация ее работы;

• достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;

• принятие решений в условиях высокой степени неопределенности;

• календарное планирование и проектирование;

• взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчи­ками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством пред­приятия;

• обеспечение выполнения работ и контроля затрат

Какими же профессиональными качествами должен обладать управляющий проектом? Рассел Арчибальд выделяет 14 основных личностных характеристик:

1. Гибкость и адаптивность. Высокая инициативность и лидерские качества. Смелость, уверенность, убедительность, умение ясно выражать мысли. Честолюбие, активность, влияние. Широкий круг личных интересов. Уравновешенность, умение творчески мыслить, искренность. Умение сопоставлять технические решения со временем, необходимым на их реализацию, затратами и человеческим фактором. Высокая организованность и дисциплинированность. Способность выявлять проблемы. Готовность к принятию решения.

правила выбора управляющего проектами:

• не нужно передавать функции управления проектами людям только пото­му, что они занимают высокие посты в руководстве предприятия;

• размер з/п управляющего проектом должен устанавливаться по результатам достижения целей проекта, а не по числу подчиненных;

 

Команда проекта

Команда проекта – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом.

Необходимость работы в команде определяется следующим:

проекты являются сложными системами, их реализация связана со сфера­ми деятельности, которые невозможно охватить одному человеку;

успех инновационных проектов связан с творческой атмосферой, создаваемой работой в команде;

взаимодействие и совместная работа повышают коммуникативные способности сотрудников и снижают вероятность возникновения проти­воречий.

Организация работы в команде – очень сложная задача, так как все люди по-разному работают и принимают решения. При подборе членов команды необходимо руководствоваться следующими требованиями:

• профессионализм (опыт, квалификация);

способность работать совместно с другими людьми (личные качества, от­зывы коллег по работе);

дополнительные требования, накладываемые спецификой проекта.
Основным критерием эффективности работы команды является успешное достижение результатов проекта. Одна из самых распространенных моделей разви­тия команды проекта:

Формирование. Первое знакомство участников команды друг с другом и с проектом..

Адаптация. Происходит притирка сотрудников друг к дру­гу, к управляющему и команде в целом. Вначале велика вероятность возникнове­ния конфликтов, противоречий, но после согласования всех целей, задач и ответственности осуществляется переход на следующую стадию.

Нормализация. На этом этапе возникают тесные связи между участниками команды, формируется общая система цен­ностей. Возникает привязанность к команде, желание отстоять ее интересы и до­биться целей проекта.

Работа. На этом этапе идет продуктивная работа по достижению целей проекта.

Ликвидация. После завершения основной части работы проект свертыва­ют и подводят итоги. Затем команде может быть передан новый проект, если проект носил разовый характер, то команду расформировывают, а ее членов направляют для участия в других проектах. Увольнение членов команды происходит, когда в проекте участвовали временные сотрудники.

Управление небольшими проектами: уп­равляющий может формировать команду из нескольких человек и осуществлять руководство от начала до конца, не разбивая ее на группы или же возможно привлечение в команду др. специалистов для выполне­ния спец. работ по временному договору.

В простых проектах управляющий может не формировать команду управле­ния, а решать все вопросы по реализации проекта самостоятельно по договору с заказчиком или инвестором. Сегодня в России в большинстве случаев проектом руководят заказчик или генподрядчик и немного реже – инвестор.

Когда сложность и масштаб проекта требуют вовлечения в управление не­скольких команд, общий результат проекта достигается реализацией локальных целей и задач каждой команды.

Успешному развитию команды помогают:

Наличие сотрудников с необходимыми знаниями и умениями.

Ограничение количества членов в команде (если необходимое количество членов команды более 10, целесообразно разбить команду на несколько групп, делегировав каждой из них полномочия и функциональные обязанности).

Желание и возможность членов команды работать над проектом от начала до конца

Соответствие корпоративной культуре и высокая мотивация сотрудников на получение результата.

Каждый треугольник представляет собой команду или группу команд. Не­смотря на то, что каждая из них выполняет свои функции, все они работают ради достижения целей проекта. Вне зависимости от размера команды, всегда должен быть управляющий проектом, который несет полную ответственность за резуль­таты работы. Управляющий проектом генподрядчика (см. рис. 5) отвечает за весь проект, а управляющие проектами в подразделениях отвечают за выполне­ние работы командой в рамках своих подразделений.

 

Руководство и лидерство

Поведение и стиль руководства управляющего проектами существенно вли­яют на команду. Лидерство – это спонтанно возникающий процесс влияния одного члена команды на других членов команды.

Лидерство может носить формальный характер, когда руководителем назна­чают какого-либо специалиста, и неформальный характер, когда один из членов команды своим профессионализмом и харизмой объединяет команду, не являясь их непосредственным начальником.

Филдер утверждал, что выбор стиля руководства зависит от конкретной ситуации. Директивный стиль целесообразно использовать:

В благоприятных ситуациях, например, когда члены команды уважают руководителя и им понятны содержание и объем предстоящей работы.

В неблагоприятных ситуациях, например, когда члены команды не испы­тывают уважения к руководителю, а содержание и объем работы не определены.

Когда команда уважает руководителя, но ее работа деструктурирована или же команда не уважает своего руководителя, но четко знает, что ей нужно делать, наиболее эффективным будет недирективный стиль руководства.

Осн стили руководства. Были выделены Танненбаумом и Шмидтом

1. Управляющий принимает решения без каких либо консультаций

2. Управ-й консультируется с командой, прежде чем принять решение.

3. Управ-й и команда всесторонне обсуждают проблему и принимают итоговое решение

4. Подчиненные самостоятельно принимают решение в рамках делегирования полномочий.

Организационные структуры

Организационная структура предприятия явл одним из ключе­вых факторов эффективного управления проектом. Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование традиционной функциональной организационной структуры. Рук-ль предпр принимает решение о реализации нового пр и поручает подразделениям выполнение заданий по проекту в соответствии с их функциями. Ответственность за успешную реализацию проекта несет руководитель. Текущее управление и контроль осуществляются традиционными методами в рамках существующей иерархии. Преимущества: подразделения наиболее эффективно выполняют по­лученные задания в рамках своей компетенции, при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников. Недостатками явл ее неповоротливость и задержки в принятии решений, т к распоряжения исходят только от своего руководителя;

П роектно-ориентированной организационной структуры Во главе каждой команды стоит управляющий, который отвечает за реали­зацию своего проекта и подбор специалистов. Поддержка проекта осуществляется как самой командой, так и обслуживающими подразделениями предприятия. В чистом варианте при такой структуре функциональные подразделения суще­ствуют в рамках команды (или нескольких команд) проекта.. Основными преимущ полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчинен­ность только одному управляющему;

высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества меж­ду членами команды, быстрота, гибкость и адаптивность команды. К недостаткам:достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах; удаленность команд проектов от основной структуры предприятия.

Матричная организационная струк­тура Эта форма подходит проектно-ориентированным организациям, например средним строительным предприятиям. Управляющие пр напрямую подчинены ген директору предприятия и обладают необходимыми полномочиями для успешной реализа­ции проекта. Одной из основных функций управляющего проектом является координация функциональных и проектных подразделений. С другой стороны, во главе функциональных подразделений стоят руководители, которые отвечают за поддержание технической и технологической базы на совре­менном уровне, а также за обмен информацией с каждым из проектов.Основой матричного подхода к организационной структуре является попытка добиться синергетического эффекта за счет разделения ответственности за про­ект между управляющим и функциональным руководителем. Члены команды проекта и работники функциональных подразделений должны работать в тесном взаимодействии.

 

Инициация проекта

Под инициацией в управлении проектами понимается процесс придания инвестиционной привлекательности новому проекту и работа по продвижению проекта. Прежде чем вкладывать в проект значительные инвестиции, необходимо его детально рассмотреть и принять решение о целесообразности инициа­ции проекта. На стадии инициации проекта руководитель должен ответить на вопросы: возможна ли реализация проекта? как сделать проект полезным и привлекательным для инвестора? кто это будет делать? как, в какой форме и кто будет его финансировать? Все эти вопросы решаются с помощью комплексной диагностики проекта проводится: оценка экономической эффективности проекта; маркетинговый анализ нового проекта; оценка бюджета и времени реализации проекта; формирование команды проекта. Эффективность пр явл одним из решающих критериев для принятия решения о его реализации. Для оценки эф-ти пр используют ряд показателей: NPV – чистая текущая стоимость, РР – срок окупаемости,

PI – индекс рентабельности, ARR – средняя норма прибыли, IRR – внутренняя норма доходности

Для принятия решения об инициации проекта в анализ реализуемости про­екта необходимо включить следующие критерии:

– ситуация в стране, где пла­нируется реализовать проект;

– место расположения будущего проекта;

– развитость рыночных отношений среди компаний;

– рынок и методы сбыта продукции;

– воз­можности финансирования проекта;

– возможности ми­нимизации рисков и использования местных ресурсов.

Для первоначальной оценки реализуемости проекта производится (SWOT-анализ), на первом уровне которого определяются сильные и слабые стороны проекта, возможности и угрозы.

Во время диагностики реализуемости проекта необходимо ввести бюджет­ные ограничения, а также ограничить период реализации проекта.

На этапе инициации происходит выбор способа проектирования и реализации проекта, а также команды специалистов. Управление проектом можно представить через системную модель (рис. 1), на которой показаны область взаимодействия участников, команды проекта; фазы жизненного цикла, процессы и функции управления проектом, а также времен­ные параметры планирования и управления.

 

12. Разработка и планирование проекта

В процессе разработки проекта предпр выполняет расчет его эффектив­ности, технико-экономическое обоснование (ТЭО) предполагаемых инвестиций, составляет бизнес-план проекта, разрабатывает очередность выполнения техно­логических процессов. Разработка проекта производится по следующим разделам: экологическому, технологическому, производственному и экономическому.

В экологическом разделе проекта рассматривается влияние выполняемых ра­бот и результатов проекта на окружающую среду и экологическую безопасность. Технологический раздел проекта включает описание требований к очеред­ности выполнения технологических процессов, технологии выполнения работ, наличию, покупке или аренде необходимого оборудования, возможности постав­ки сырья и материалов, наличию рабочих и персонала и др. В производственном разделе описывается система производст­венных процессов, предлагаемых при реализации проекта, и требования к пред­приятиям (производственные мощности оборудования, качество сырья и матери­алов), квалификации рабочих и обслуживающего.

В экономическом разделе обосновывается эк эф-ть его реализации. Дается технико-экономическое обоснование проекта и осуществляется бизнес-планирование (подробный расчет экономической эффек­тивности инвестиций, анализ возможностей финансирования проекта на протя­жении всего времени его реализации и другие способы оценки коммерческой привлекательности проекта для настоящих и потенциальных участников).

Планирование в УП можно охарактеризовать как определение вида и объема действий в условиях прогнозируемого окружения в течение определенного промежутка времени. Одной из основных целей планирования является установление всех воз­можных работ по проекту, чтобы его участники могли легко определить, что именно они должны делать, в каком объеме и когда.

Одним из этапов планирования является составление бюджетов проекта (бюджетное планирование): финансового,..маркетин-го, производственного и др. Бюджет проекта представляет собой план расходов и доходов в сто­имостном..и..натуральном..выражении. Выделяют 3 вида планир-я: 1. Стратегическое планирование позволяет разработать комплекс действий на долгосрочную перспективу. 2.Тактическое позволяет распределить ресурсы для достиже­ния стратегических целей и результатов. Если стратегические планы отвечают на вопрос «что делать», то тактические – на вопрос «как достичь поставленной цели». 3. Оперативное планирование определяет планирование отдельных операций в краткосрочной перспективе – от нескольких дней до месяца.

 

Порядок выполнение работ

В процессе выполнения работ проекта производятся заранее запланированные работы, корректируются и усовершенствуются планы реализации проекта.

Необходимо понимать разницу между реализацией проекта, т. е. выполнением всех процессов и функций управления на всех фазах ЖЦ, и выполнением работ проекта, т. е. практическим осуществлением кон­кретного вида работ на конкретной фазе жизненного цикла проекта.

Существуют два основных вида распределения во времени планирования и выполнения работ проекта:

1. Последовательное, когда работы выполняются после детального плани­рования проекта. Если проект разделен на несколько частей, то планирование оче­редной его части осуществляется после выполнения предыдущей.

2. Параллельное – выполнение работ начинается еще до окончания процес­са планирования, причем чередование может осуществляться с различной степе­нью наложения. В отдельных случаях планирование и выполнение работ могут вестись практически одновременно.

В общем случае параллельное планирование и выполнение работ имеет ряд преимуществ: сокращается время реализации проекта и снижаются издержки. Правда, если начать выполнение проекта слишком рано, возрастают риски не­предвиденных изменений.

Особую роль в выполнении работ играет наличие у заказчика комплекса качественно выполненной проектно-сметной документации (ПСД), включающей технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта и рабочую документацию.

Проект организации работ (ПОР) является частью технического (техно- рабочего) проекта. В нем определяются общая продолжительность и промежуточные сроки работ, распределение капитальных вложений и объемов работ, материально-технические и трудовые ресурсы и источники их покрытия, основные методы выполнения работ и структура управления проектом.

 

14. Контроль проекта на стадиях подготовки и реализ

Контроль проектов представляет собой сложный процесс сравнения фактических и плановых показателей выполнения работ, а также внесения необходимых корректив действий для устранения нежелательных отклонений. Он затрагивает количественную и качественную оценку проекта, который находится в состоянии постоянного изменения.

Выделяют три типа контроля: инженерно-технический, финансовый и про­изводственно-технологический. Параллельно осуществляется контроль качества всех выполняемых работ.

Основными этапами контроля являются:

1) проверка и корректировка пла­нов;

2) оценка хода работ;

3) сравнение плана и фактических результатов;

4) при­нятие мер.

Основные методы, помогающие оце­нить развитие проекта.

Метод последовательного счета подходит к заданиям, включающим рабо­ты, которые требуют последовательного выполнения(Например, установка посу­домоечной машины)

Метод «начало-окончание» применяется к работам, у которых отсутству­ют заранее определенные этапы или для которых сложно точно рассчитать время реализации(регулировка частей оборудования)

Метод соотношения издержек производства можно использовать для ре­шения задач административного управления (обеспечения качества, контроля ис­полнения контрактов или общего контроля проекта). Исполнение подобных зада­ний требует длительного времени. Обычно затраты на эти задания исчисляются как единовременные. Процент завершения задания может быть рассчитан по формуле

1. Метод взвешенных единиц применяется для заданий, требующих выпол­нения большого количества работ на протяжении длительного времени. Обычно такие задания состоят из нескольких параллельно выполняемых работ с разными единицами измерения.

2. В процессе контроля над проектом часто используются статистические методы. Основными инструментами статистического контроля процес­сов являются количественные данные и различные виды диаграмм, обеспечиваю­щие эффективный сбор информации, распознавание моделей данных и измерение переменных.

 

 

Завершение проекта

Завершение проекта – это оценка и приемка-передача результатов проекта заказчику, анализ выполнения работ проекта и разрешение всех спорных вопросов между участниками проекта.

Завершение проекта может быть:

1. Нормальным, когда проект завершается в соответствии с контрактами, его результаты передаются заказчику и проводятся итоговые финансовые взаимо­расчеты.

2. Долгосрочным, когда завершение проекта постоянно задерживается из-за незапланированных изменений, например из-за проблем с финансированием.

3. Досрочным, если по тем или иным причинам управляющий проектом про­пускает некоторые этапы реализации проекта, например, тестирование готового продукта или планирование, и завершает проект раньше срока.

4. Форс-мажорным, если проект не может быть выполнен в результате об­стоятельств, не зависящих от предприятия.

Ликвидация проекта до достижения конечного результата может быть след­ствием: неверного расчета плановой себестоимости проекта и показателей его эффективности; нехватки средств для продолжения финансирования проекта; нарушения взаимодействия между участниками проекта и пр.

Инициатором завершения проекта является заказчик. Он должен получить все запланированные результаты реализации проекта: вво­димый в эксплуатацию объект (товар, продукт и т. д.), документацию по эксплуа­тации, обслуживанию и гарантийные обязательства.

При завершении проекта желательно проанализировать и задокументиро­вать все положительные и отрицательные факторы, влияющие на его реализа­цию, для учета их в будущих проектах.

Комиссия должна оценить качество разработки планирования проек­та, соответствие первоначальных планов и фактического графика выполнения работ.