Принципы проектирования структуры управления организацией.

Структура управления должна удовлетворять множеству требований,

которые отражают ее

значение для менеджмента. Эти

требования

учитываются в принципах проектирования организационной структуры

управления. Принципы проектирования организационной структуры:

1. принцип единства руководства - «один руководитель и одна программа

для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель»;

2. принцип единства распорядительства - «подчиненность каждого

работника только одному руководителю»;

3. принцип соответствия полномочий и ответственности от высшей до

низшей

ступени

управления

-

«ответственность

работника

сопровождается наделением его соответствующими полномочиями»;

4. принцип однозначной и полной ответственности руководителя за

действия починенных - «делегирование ответственности починенному

не снимает ответственности с лица, ее передавшего»;

5. принцип делегирования полномочий сверху вниз - «полномочия

делегируются на самый низкий уровень организации, способный нести

за них ответственность»;

6. принцип

минимизации

ступеней

управления

-

«эффективность

процесса управления обратно пропорциональна количеству ступеней в

его структуре»;

7. принцип

управляемости

-

«масштаб

управления

лимитируется

эффективностью средств контроля и зависит от сложности задач,

условий деятельности организации, индивидуальных особенностей

 

271

 

руководителя». Рекомендуемый диапазон количества подчиненных - от

4 до 12;

8. принцип

существования

точных

границ

между

линейным

и

функциональных руководством.

Реализация этих принципов невозможна без учета разнообразных

факторов при формировании структуры управления.

Главный фактор, определяющий возможные контуры и параметры

структуры управления, - размер организации. Структура управления

крупными предприятиями более сложна по сравнению со структурой

небольшой фирмы, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются

в руках нескольких членов организации (обычно руководителя и бухгалтера),

где нет необходимости проектировать формальные, структурные параметры.

По мере роста организации и объема управленческих работ развивается

разделение труда и формируются специализированные звенья. Возникает

необходимость

координации

и

контроля

за

работой

этих

звеньев.

Необходимым становится построение формальной структуры управления, в

которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни.

Изменения организационных форм предприятия оказывают влияние на

формирование структуры управления. Например, при вхождении фирмы в

состав какого-либо более крупного объединения (ассоциации, концерна и

т.п.) происходит перераспределение управленческих функций, в связи с этим

меняется и структура управления фирмы.

Уровень развития на предприятии информационной технологии

является важным фактором при формирования управленческих структур.

Общая

тенденция

к

росту

числа

персональных

компьютеров

при

одновременном

расширении

использования

на

уровне

предприятия

локальных сетей ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду

функций на среднем и низовом уровнях. Результатом использования

локальных сетей является расширение сферы контроля руководителей при

сокращении числа уровней управления на предприятии.

272

 

Требования, предъявляемые к формированию эффективных структур

управления:

1.

сокращение размеров подразделений и набор в них более

квалифицированного персонала;

2.

3.

уменьшение числа уровней управления;

групповая организация труда как основа новой структуры

управления;

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

ориентация текущей работы на запросы потребителей;

создание условий для гибкой комплектации продукции;

минимизация запасов;

быстрая реакция на изменения;

гибкопереналаживаемое оборудование;

высокая производительность и низкие затраты;

безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи

с потребителем.

Классификация

Организационных

Структур

Управления.

Существуют

различные

классификации

организационных

структур.

Выделяют следующие разновидности структур управления в рамках

определенных типов.

К иерархическим структурам управления относятся:

·

·

·

·

·

·

Линейные;

Функциональные;

Линейно-функциональные;

«шахтные»;

линейно-штабные;

дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса).

К органическим структурам управления относятся

·

·

проектные;

матричные;

 

273

 

·

·

 

программно-целевые;

бригадные организации управления.

Рассмотрим наиболее известные виды структур на основе их

определения и характеристик.

Многие широко известные современные предприятия (особенно

крупные и сверхкрупные) были созданы в ХХ веке. Их организационные

структуры управления (ОСУ) были построены в соответствии с принципами

управления организациями того времени.

Главное внимание уделялось

разделению труда на отдельные

функции и контроль соответствия

ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.

Эти так называемые формальные структуры управления получили

название иерархических (или бюрократических) структур управления.

Характеристика рациональной бюрократии:

1.

Четкое

разделение

труда,

что

приводит

к

появлению

высококвалифицированных специалистов в каждом виде деятельности

2.

Иерархичность уровней управления, при которой каждый

нижестоящий

контролируется

вышестоящим

и

подчиняется

ему.

Организация – это, прежде всего, порядок.

3.

Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных

правил

и

стандартов,

обеспечивающей

однородность

выполнения

сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4.

Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица

выполняют свои должностные обязанности. Главным в бюрократических

структурах управления является «должность», а не человек с его

индивидуальностью.

5.

Осуществление найма на работу в строгом соответствии с

техническими квалификационными требованиями.

6.

Предсказуемость поведения членов организации, как во

внутреннем общении, так и при контактах с внешней средой. Единообразие

поведения персонала.

274

 

Отрицательными сторонами бюрократических структур являются в

первую

очередь

трудности

при

изменении

системы

управления,

возникающие в связи с преувеличением значимости стандартизированных

правил, процедур и норм, обеспечивающие надлежащее выполнение

запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с

клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация

утрачивает гибкость поведения, поскольку возникающие здесь вопросы и

проблемы решаются только исходя из прецедентов. Такое же отсутствие

гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри

организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать

новые

проблемы

в

ходе

взаимодействия,

обмена

информацией

и

координации деятельности различных частей организации.

Другое негативное свойство бюрократических структур - отсутствие

способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия,

что существенно для эффективного функционирования организации. Почти

исключительный упор на строгое соблюдение правил ведёт к негибкости и

полной утрате способности организации порождать и водить новые элементы

в процессе своей деятельности. Кроме того, функциональная специализация

элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и

различной скоростью изменений в своём развитии, что приводит к

противоречиям

между

отдельными

частями

организации,

к

несогласованности их действий и интересов.

Органическими называют такие типы структур управления, которые

характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за

общий результат деятельности. Этот тип структур отвергает необходимость в

детальном разделении труда по отдельным видам работ и формирует между

участниками процесса управления такие отношения, которые диктуются не

структурой, а характером решаемой проблемы.

Органический

тип

представляет

собой

децентрализованную

организацию управления, для которой характерны:

275

 

·

отношений;

·

 

Отказ от формализации и бюрократизации процессов и

 

Сокращение числа иерархических уровней;

·

Высокий

уровень

горизонтальной

интеграции

между

персоналом;

·

·

·

Ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию;

Взаимная информированность;

Самодисциплина.

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности,

среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся:

 

Руководитель

 

Руководители

 

Руководитель

Подразделения А

подразделений

 

Исполнители

 

Руководитель

Подразделения Б

 

 

А1

 

 

А2

 

 

А3

 

 

Б1

 

 

Б2

 

 

Б3

 

 

Рисунок 6 - Линейная организационная структура управления

Линейная ОСУ (рисунок 6) считается простейшей и отражает

двухуровневое разделение труда: руководитель - исполнитель. В настоящее

время линейные структуры встречаются крайне редко, причём, как правило, в

рамках задач малого бизнеса. Линейные оргструктуры рассматривают как

частные случаи более общих линейно-функциональных структур.

 

 

276

 

Данная структура управления характерна для мелких и средних

предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не

характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного

руководителя,

на

которого

возлагаются

полномочия

принятия

всех

управленческих

решений;

этот

руководитель

подчиняется

лишь

вышестоящему руководителю и т.д. Подчиненные зависят только от своего

руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им

распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Преимущества:

1.

Один канал коммуникации - канал между руководителем и

подчиненным, а, следовательно, исполнитель не должен согласовывать

распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут

вступать в противоречие друг с другом.

2.

3.

Обеспеченность распоряжений всеми необходимыми ресурсами.

Персональная ответственность руководителя за результаты

принимаемых им решений.

Недостатки:

1.

К руководителю выдвигаются слишком высокие требования,

управление подразделением требует высокой компетентности во всех сферах

деятельности.

2.

На

больших

предприятиях

менеджеры

высшего

звена

перегружены: им приходится входить в контакт с большим количеством

людей и иметь дело с огромными массивами информации.

 

277

 

Руководитель

 

Функциональные

руководители

А

Б

В

 

 

А1

 

 

А2

 

 

А3

 

 

Б1

 

 

Б2

 

 

Б3

 

 

В1

 

 

В2

 

 

В3

 

Исполнители

 

Рисунок 7 - Функциональная организационная структура управления

При

Функциональной

Структуре

(рисунок

7)

руководители

подразделений специализируются в определенной области деятельности и

отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают

распоряжения

производственным

подразделениям

по

вопросам,

находящимся в их компетенции. А, Б, В - планирование и контроль

осуществляется функциональными подразделениями (например, планово-

производственный, технический, финансовый отделы). Работы выполняются

производственными подразделениями (1, 2, 3 - исполнители) по каждой

функции.

Принятие

управленческих

решений

распределяется

между

функциональными подразделениями, решения передаются в подразделения.

Преимущества:

1.

Функциональная структура помогает преодолеть недостаток

линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей

деятельности

возлагается на

специалистов, которые компетентны в

определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более

взвешенные и обоснованные решения. Линейный руководитель не может

знать всего.

278

 

2.

 

Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом

случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться

исключительно на управлении производством.

3.

Функциональная структура снижает потребность организации в

специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко.

Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем

кадровой политики.

Недостатки:

1.

Очень

трудно

координировать

решения,

принимаемые

функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда

решения,

принятые

различными

функциональными

службами,

будут

противоречить друг другу.

2.

Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них

подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям;

появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны,

функциональный руководитель не всегда может в достаточной

проконтролировать действия своих подчиненных.

мере

3.

Процедура принятия решений оказывается более длительной, в

том

числе

и

из-за

необходимости

согласовывать

их

с

другими

функциональными службами.

 

 

Руководитель

 

Руководители

подразделений

 

А

 

Б

 

Функциональный

Штаб

 

А1

 

А2

 

А3

 

Б1

 

Б2

 

Б3

 

 

 

Исполнители

 

Рисунок 8 - Линейно-функциональная организационная структура

управления

Линейно-функциональная ОСУ (рисунок 8) сочетает в себе как

линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между

производственными и управленческими элементами систем. Фактически

исполнители

одновременно подчиняются функциональным и линейным

руководителем. На функциональных руководителей возлагается обязанность

принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы,

связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная

структура

является

трансформацией

функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной

структуры.

В

ней

основная

доля

полномочий

возлагается на

линейного

руководителя, который принимает решения относительно любых действий

своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В

то

же

время

имеются

и

функциональные

руководители,

которые

консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая

их варианты; их руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия,

все же носит исключительно формальный характер. Фактически линейный

руководитель

выполняет

функции

координатора

между

различными

функциональными подразделениями.

Важность

функциональных

подразделений

при

линейно-

функциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше

уровень, на котором принимаются решения.

Преимущества:

1.

Линейный руководитель выполняет функции координатора, что

исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

2.

Линейный руководитель является единственным руководителем

для каждого из работников. Как следствие, более сильная мотивация

и

отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

280

 

3.

 

Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне,

что и при функциональной структуре.

Недостатки:

1.

2.

Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.

На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты

слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный

руководитель.

В

этом

отношении

функциональная структура

более

совершенна,

поскольку

она

обеспечивает

«связность»

действий

подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в

каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3.

Линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное

управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать

решения стратегического характера.

4.

Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры

стремится к решению стоящих пред ним задач, а не к достижению целей,

стоящих перед организацией в целом.

5.

Линейно-функциональная структура малоприменима на больших

предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной

степени координировать деятельность подчиненных.

Для реализации сложных программ стратегического развития могут

выделяться

временные

проектно-стратегические

группы.

Например,

«шахтная» структура управления организацией (рисунок 9), основанная на

принципах линейно-функционального ОСУ.

«Шахтным» принципом построения его назвали в одной из компаний,

рационализация

управления

происходит

по

отдельным

функциям:

производство, исследования, снабжение, сбыт, бухучет, финансы, кадровая

политика.

 

281

 

Руководитель предприятия

 

 

По финансам

 

 

По производству

 

 

По

маркетингу

 

 

По

персоналу

 

Уровень1

 

Фукциона

льные

 

…….

 

…….

 

 

…..…

Уровень 2

службы по

уровням

Уровень 3

 

Рисунок 9 - «Шахтная» структура управления

По каждой такой функции формировалась система служб «шахта» в

организации,

пронизывающая

сверху

донизу

всю

компанию

или

предприятие: от вице-президента

или директора на высшем уровне

управленческой иерархии через систему отделов или цехов (каждый из

которых имеет своего начальника) до нижнего уровня мастеров или

бригадиров, руководящих исполнителями из числа «белых» или «синих»

воротничков. Каждый вице-президент имеет свою собственную сеть отделов

– от штаб-квартиры компании до заводоуправления (с иерархией директоров,

курирующих несколько отделов, заведующих отделами и их заместителей,

специалистами и вспомогательным аппаратом).

 

Генеральный директор

 

Штаб (аппарат

управления

организацией)

 

 

Менеджер

отделения

А

 

Штаб

Отделения

А

 

Штаб

Отделения Б

 

 

Менеджер

отделения Б

 

Рисунок 10 - Линейно-штабная структура управления

 

282

 

Аналогичны

 

характеристики

 

и

 

Линейно-штабной

 

Структуры

управления организацией (рисунок 10).

Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя,

при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с

руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью

линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления.

Штабные подразделения – это планово-экономический отдел, юридическая

служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга,

бухгалтерия и т.д. В некоторых случаях штабные подразделения (это

касается, прежде всего, бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела

маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества:

1.

Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что

позволяет им качественно осуществлять оперативное управление.

2.

Поскольку в

штат подразделения входят

специалисты

в

конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого

профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки:

1.

У линейного руководителя сосредотачивается слишком много

властных полномочий.

2.

Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист,

подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие чего

могут возникнуть проблемы, связанные с реализуемостью решений.

Разновидностью иерархического типа

организации управления

является так называемая дивизиональная структура (рисунок 11). Создание

и разработка данного вида структур началась в 20-е годы ХХ века («Дюпон»,

«Дженерал моторс»), а пик управленческого признания и практического

использования пришелся на 60-70-е годы.

Сущность подобного подхода – в выделении в аппарате управления в

качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а

283

 

полностью автономного в хозяйственном отношении производственного

отделения – крупного завода или группы предприятий, - выпускающего

определенный вид изделий (например, автомашины одной марки «Бьюик»,

«Шевроле», «Дженерал моторс»), имеющих определенную узкоотраслевую

или продуктовую специализацию.

 

Рисунок 11 - Продуктовая дивизиональная структура управления

Этот тип структуры приемлем для диверсифицированных компаний,

подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции.

Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у

компании в целом.

Основанием для выделения структурных подразделений может быть

производство

различных

продуктов

(услуг)

в

диверсифицированных

компаниях, осуществление деятельности на изолированных территориях,

работа с различными покупателями. На эти подразделения возлагалась вся

ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее

однородной

продукции. Соответственно в них формировался и аппарат

управления, и производственные подразделения. Все управленческие

 

284

 

функции замыкались на руководстве отделения, которое, как прежде и вся

компания, имело линейно-функциональную структуру управления, с той

лишь разницей, что деятельность тех же самых функциональных служб

распространялась не на все предприятия компании, а лишь на один завод или

группу предприятий. В определенной мере этот подход способствовал

повышению гибкости производства и

оперативности

в

управлении,

высвобождая управленческие подразделения и ресурсы на высшем уровне

компании для осуществления задач стратегического характера.

Со временем оргструктуры самих отделений претерпели дальнейшие

изменения.

Отделения

переходили

на

положение

самоокупаемых

производственных

единиц,

превращались

в

«центры

прибыли»,

«хозяйственные» центры. Они получали относительную хозяйственную

независимость в создании готового продукта и его продвижении на рынке.

Часто они были связаны с компанией чисто финансовыми узами, перечисляя

ей определенный процент заработанный прибыли (обычно 35-40%).

Обязанности единого руководителя на общекорпоративном уровне

могут быть закреплены и распределены между группой руководителей.

Принято, несмотря на групповое управление, выделять одного (“первый

среди равных”).

Преимущества:

1.

Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные

предприятия, что повышает их конкурентные качества.

2.

Подразделения обладают способностью быстро реагировать на

изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.

3.

Более

высокая

координированность

внутри

подразделений

достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостатки:

1.

Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую

работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри

 

285

 

подразделения, отвечающего за производство продукта от начала процесса

до его завершения.

2.

Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной.

Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание

аппарата.

3.

Руководитель подразделения вынужден планировать процесс

производства от начала до конца.

Конкуренция

заставляла

выбирать:

или

идти

на

подобное

дублирование, повысить гибкость управления и выжить на рынке, или,

сэкономив за счет чрезмерной централизации, обанкротиться. В условиях

рыночной экономики компании, естественно, предпочитали первое. К

середине 70-х годов 96% из 500 крупнейших компаний США имели

дивизиональные структуры.

В начале 80-х годов по мере усиления пресса конкуренции со стороны

Японии и ФРГ американскому бизнесу стало ясно, что даже дивизиональная

структура не очень- то подходит к характеру решаемых задач – борьбе за

потребителя, за долю на рынке сбыта. Гибкость таких структур была явно

недостаточной.

Органический тип оргструктур управления возник как антипод

бюрократическому типу организации. Он в своей

основе предполагает:

импровизацию управленческой деятельности вместо планирования, гибкость

структур вместо жесткости, коллегиальность в принятии решений вместо

авторитарности.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда

деятельность

организации

связана

с

активной

работой

по

совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших

достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый

подход к организационным проблем. Так как органическому типу

оргструктур характерна высокая адаптативность к изменениям внешней

среды.

286

 

Одной из возможных форм организации структуры в таких условиях

является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных

систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и

специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих

задач.

Разновидностями

оргструктур

управления

органического

типа

являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации

управления.

 

 

Рисунок 12 - Проектная структура управления

Формой реализации проектной оргструктуры управления (рисунок

12) является создание специального подразделения, работающего в течение

времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта).

Руководитель проекта наделяется

проектными полномочиями и несет

ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств,

материальную мотивацию работников, а главное за разработку концепции

управления проектом – приоритеты, распределение задач и ответственность

за их выполнение.

Проектный

тип

обладает

большой

гибкостью,

простотой

и

экономичностью.

 

287

 

Руководство

 

Функциональное

Подразделение

 

НИОКР

 

 

Персонал

 

 

Финансы

 

 

Продукт А

 

 

Снабжение

 

 

Производство

 

 

Реализация

 

 

Продукт Б

 

 

Снабжение

 

 

Производство

 

 

Реализация

 

 

Рисунок 13 - Матричная структура управления

Матричная оргструктура управления (рисунок 13) создается с

помощью совмещения двух типов оргструктур – линейно-функциональной и