Етапи стратегічного антикризового управління банку

Етап	Зміст етапу
Визначення поточної місії	Формується місія, яка передбачає основні передумови успіху банку за умови різних впливів зовнішнього середовища й певних характеристик її внутрішньої природи та організації
Аналіз середовища біз­несу та виявлення причини кризи	Банк здійснює дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища бізнесу, його компонентів, виділяє ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводить збір і відстеження інформації про ці компоненти, оцінює реальне становище підприємства, з’ясовує причини кризового стану
Стратегічний аналіз	Банк порівнює цілі і результати дослідження факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, які обмежують досяг­нення бажаних показників, визначає розрив між ними. Потім за допомогою методів стратегічного аналізу й планування формулюються стратегічні альтернативи виходу з кризи
Вибір альтернативної стратегії	Завершення процесу стратегічного планування й початок процесу оперативного планування. Розробка в рамках антикризової стратегії актуальних антикризових заходів
Реалізація планів і конт­роль результатів	Упровадження певної антикризової стратегії шляхом реалізації заходів, аналіз їхньої результативності й ефективності, оперативне коригування в разі необхідності

 

Антикризове управління охоплює всі етапи розвитку кризи, у тому числі й потенційної, має стратегічну спрямованість та забезпечує адаптацію банку до умов зовнішнього середовища, що постійно змінюється, шляхом реалізації відповідних стратегій антикризового управління.

Таким чином, антикризовому управлінню банком притаманні такі основні положення [5]:

антикризове управління має стратегічну спрямованість та повинне активізуватися з моменту започаткування банку;

головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого функціонування та розвитку банку за будь-яких економічних, політичних і соціальних метаморфоз у країні;

головне в антикризовому управлінні – постійне відстеження зовнішніх і внутрішніх умов, виявлення кризоутворюючих факторів, негайна
і дієва реакція на виявлені потенційні та істотні зміни внутрішнього і зовнішнього середовища на підставі заздалегідь розроблених прогнозів, альтернативних варіантів розвитку ситуації, організація перспективного планування;

антикризове управління завжди потребує пошуку тих заходів подолання кризи, які б забезпечили отримання прибутку не тільки в короткостроковому, а й у довгостроковому періодах;

у процесі антикризового управління застосовуються в основному ті управлінські інструменти, які дають змогу усунути як тимчасові фінансові ускладнення, так і розв’язати інші назрілі проблеми банку;

антикризове управління ґрунтується на постійних і послідовних інноваціях в усіх ланках та сферах діяльності банку;

антикризове управління націлене на те, аби навіть у складній ситуації (при загрозі неплатоспроможності) ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, які б дали змогу подолати труднощі з найменшими втратами;

антикризове управління має бути орієнтоване на соціальні цілі – збереження нормально оплачуваних робочих місць, підтримку місцевої комунальної інфраструктури тощо.

Залежно від особливостей антикризового управління банком виділяють такі його види (рис. 4.5).

Залежно від стадії розвитку кризи, антикризове управління можна диференціювати на такі види [4]:

упереджувальне (передкризове) – здійснюється для своєчас­ного виявлення та розв’язання проблем (прийняття рішень) з метою запобігання кризі;

в умовах кризи – здійснюється для стабілізації нестійкого стану та збереження керованості системи, стабілізації не­стійких ситуацій;

посткризове – мінімізація втрат і втрачених можливостей під час виведення соціально-економічної системи зі стану кризи, своєчасне прийняття рішень.

Залежно від сформульованих цілей на особливу увагу заслуговують моделі "пасивного" і "активного" антикризового управління (додаток Е).

 

Залежно від стадії розвитку кризи

Залежно від сформульованих цілей

упереджувальне (передкризове)

в умовах кризи

посткризове

пасивне

реактивне

превентивне (запобіжне) або антиципативне (завчасне)

активне

авантюристське

Види антикризового управління банком

 

Рис. 4.5. Види антикризового управління банком

 

У разі пасивного характеру антикризового управління увага керівництва зосереджується на завчасній розробці антикризових заходів, удоско­наленні системи управління, формуванні кадрового потенціалу для роботи в кризовій ситуації та накопиченні ресурсів, тобто банк готується до можливих труднощів у майбутньому.

Основою "активного" характеру антикризового управління є швидка реакція на зміну зовнішнього і внутрішнього середовища на основі завчасно розробленої схеми оздоровчих заходів, якщо вони придатні
в конкретній ситуації, або розробці нових – відповідних до кризи, що виникла.

Антикризове управління має бути в стані постійної готовності, охоплю­вати всі стадії розвитку кризи та мати стратегічну спрямованість.

Важливим аспектом антикризового управління є вибір найбільш прийнятної стратегії з множини запропонованих стратегій з огляду на обмеження часових, фінансових, людських та інших ресурсів. Процес реалізації стратегій антикризового управління, як і стратегії розвитку банку, відбувається на різних рівнях його організаційної структури – рівні в банку в цілому, рівні підрозділів та функціонально-операційному рівні, що дозволяє виділити три типи стратегій антикризового управ­ління:

корпоративна стратегія антикризового управління банком розробляється для всього банку та сфер його діяльності в цілому;

ділова стратегія – це стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг окремого підрозділу банку та/або банку в цілому;

функціональна стратегія визначається та реалізується функціональними підрозділами банку на основі корпоративної та ділової стратегії антикризового управління.

Корпоративна стратегія антикризового управління включає чотири типи ініціатив:

розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на підставі портфельного аналізу;

рішення про диверсифікацію діяльності з метою зниження господарського ризику і отримання ефекту синергії;

зміну організаційної структури;

рішення про злиття, придбання, вступ до фінансово-про­мислової групи або інтеграційної структури.

Ділова стратегія антикризового управління розкриває такі питання:

визначення заходів, ужиття яких є неодмінною умовою реакції на виникнення змін у галузі, економіці в цілому, на політичній арені та в інших факторах зовнішнього середовища, що впливають на діяльність банку;

розробка ринкових підходів і дій, спрямованих на забезпечення стійкої конкурентоспроможності;

об’єднання стратегічних ініціатив функціональних підроз­ділів;

розв’язання конкретних стратегічних проблем, що супро­воджують розвиток банку.

Функціональні стратегії антикризового управління визначають управління ключовими підрозділами бізнесу та вирішення важливих завдань (рекламні кампанії, придбання матеріалів, управління запа­сами, технічне обслуговування та ін.). У банківській діяльності до основних функціональних стратегій відносять такі стратегії, як фінансову, організаційну, маркетингову, технологічну, обліково-аналітичну, кадрову.

Вибір певної стратегії антикризового управління з портфеля стратегій зумовлюється цілями антикризового управління, що відображають ціннісні настанови та інтереси банку, в процесі виходу з кризової ситуації. Також вибір стратегії антикризового управління залежить від результатів діагностики стадії розвитку кризи в процесах функціонування і розвитку банку та узгоджених цілей зацікавлених у стійкому функціонування банку суб’єктів із цілями антикризового управління.

З точки зору впливу на фінансову стійкість банку, визначальними внутрішніми чинниками впливу на антикризове управління є концепція розвитку банку, його внутрішня політика, яка обумовлює розподіл активів і формування пасивів таким чином, щоб забезпечити [18]:

1) надійність, яка виражається в достатньому розмірі капіталу та обґрунтованому розподілі активів за функціональними групами на умовах повернення;

2) ліквідність, яка проявляється в управлінні портфелем активів на умовах терміновості;

3) рентабельність, яка виражається в максимізації дохідності активних операцій та одночасній мінімізації витрат на залучення коштів.

Для діагностики кризи у процесах функціонування і розвитку банку, відповідно до значень базових показників та критерію їх динамічної стабільності, виділяють такі види його фінансового стану: стабільний фінансовий стан; достатній фінансовий стан; стабільно низький фінансовий стан; нестабільно низький фінансовий стан.

Банк із типом фінансового стану "достатній", "стабільно низький" та "нестабільно низький" перебуває у кризовому стані, для подолання якого необхідно розробляти та впроваджувати ефективні антикризові стратегії, спрямовані на подолання кризи, для банку з типом "стабільний фінансовий стан" – на її запобігання. Слід зауважити, що правильно обрана стратегія антикризового управління забезпечує недопу­щен­ня і подолання кризи та подальший розвиток банку. В іншому разі, криза переходить на нову стадію свого розвитку і фінансовий стан банку погіршується.

Визначення стадії розвитку кризи у процесах функціонування і роз­витку банку дає змогу розробляти набір дійових стратегій, спря­мова­них на подолання кризи в процесах функціонування і розвитку банку. Що скоріше буде виявлена рання стадія розвитку кризи, то легше буде зробити необхідні коригування для стабілізації траєкторії розвитку банку шляхом реалізації відповідних стратегій антикризового управління.

На завершальному етапі антикризового управління аналізують резуль­тати реалізації стратегії антикризового управління. За резуль­татами фінан­сового аналізу перевіряють відповідність встановлених причинно-наслід­ко­вих зв’язків системі стратегічних цілей, оцінюють ефективність виконання запланованих антикризових заходів, вияв­ляють причини відхилень, можливі суперечності, формують ефективні зв’язки та антикризові заходи на наступний період.

 

Питання для самодіагностики

1. Сформулюйте поняття ризику банківської діяльності.

2. Які ризики в діяльності банку вважаються виправданими? Визначте причини виникнення ризиків банку.

3. У чому полягають відмінності між зовнішніми та внутрішніми ризиками діяльності банку?

4. Які в Україні НБ виділяє категорії ризику банківської установи?

5. Чому для банків особливе місце серед фінансових ризиків посідає група цінових ризиків?

6. Визначте види валютного ризику банку.

7. Як ризик втрати репутації впливає на окрему банківську установу та банківську систему?

8. Сформулюйте поняття фінансової стабільності банку.

9. Розкрийте взаємозв’язок між фінансовою стабільністю банків та розвитком банківської системи.

10. Охарактеризуйте внутрішні фактори, які впливають на фінансову стабільність банків.

11. Як зовнішні економічні фактори впливають на фінансову ста­більність банків?

12. Які показники оцінки рівня фінансової стабільності використовують банки?

13. Визначте основні компоненти рейтингової системи САМЕLS.

14. Дайте визначення поняття "системний ризик". Як пов’язана фінансова криза та системний ризик?

15. Що таке ризик-менеджмент банку? Визначте основні елементи системи управління ризиками банку.

16. Які функціональні та структурні підрозділи банку залучаються до процесу ризик-менеджменту банку?

17. Поясніть, у чому полягає різниця між критичним та допустимим рівнем ризику банку?

18. Визначте методи управління ризиком банку.

19. Які виділяють етапи стратегічного антикризового управління банку?

20. Які існують види антикризового управління банком залежно від стадії розвитку кризи?

 

Практичні завдання

 

Завдання 4.1. Керівництво банку "Харків" прийняло рішення про збільшення поточного обсягу кредитування на 300 тис. грн. Поточний обсяг кредитування складає 2 000 тис. грн при доходності 20 % річних.

Поточний обсяг залучених ресурсів 1 520 тис. грн, середня вартість ресурсів 15 %. Передбачається, що при залученні нових ресурсів, їх вартість зросте на 2 %. Норма обов’язкового резервування – 7 %.

Уставний фонд банку дорівнює 6 200 тис. грн, коефіцієнт виплати дивідендів 0,5, податок на прибуток – 30 % від балансового прибутку. Прибуток від іншої діяльності банку складає 350 тис. грн.

Необхідно:

визначити чистий прибуток банку та його дохідність від збільшення обсягу кредитування за рахунок додаткового залучення депозитів.

 

Приклад розв’язання

1. Необхідне зростання обсягу депозитів з урахуванням обов’яз­кової норми резервування складе:

 

, (4.1)

де – зміна обсягу депозитів, грн;

– зміна обсягу кредитів, грн;

– норма обов’язкового резервування, %.

 

2. Обсяг доходів банку з урахуванням збільшення обсягу кредитування розраховується за формулою:

 

, (4.2)

де – поточний обсяг кредитів, грн;

– дохідність кредитних операцій банку, %.

 

3. Обсяг витрат банку з урахуванням збільшення обсягу кредитування та додаткового залучення нових ресурсів визначаються:

 

, (4.3)

де – поточний обсяг депозитів, грн;

– вартість залучення поточного обсягу ресурсів, %;

– вартість залучення нових ресурсів, %.

 

4. Чистий прибуток банку визначається як різниця між його доходами та витратами (з урахуванням прибутку від інших видів діяльності), зважених на податок на прибуток:

 

, (4.4)

де – прибуток банку від інших видів діяльності, грн;

– податок на прибуток, %;

 

5. Поточна дохідність акцій банку розраховується за формулою:

 

, (4.5)

де – уставний капітал банку, грн;

– коефіцієнт виплат дивідендів.

 

Розрахунок поточної дохідності акцій банку здійснимо за наведеною послідовністю:

 

1. ΔД = 300 ´ (1 – 0,07) = 322,58 тис. грн.

2. О_дох. = (200 + 300) ´ 0,2 = 460 тис. грн.

3. О_витр. = 1 520 ´ 0,15 + 322,58 ´ 0,17 = 282,84 тис. грн.

4. О_ЧП = (460 – 282,84 + 350) ´ (1 – 0,3) = 369,01 тис. грн.

5. Дох._тек. = (369,01 / 6 200) ´ 0,5 ´ 100 = 3 %.

 

Отже, чистий прибуток і дохідність банку "Харків" від збільшення обсягу кредитування за рахунок додаткового залучення депозитів складуть 369,01 тис. грн та 3 % відповідно.

 

Завдання 4.2. Згідно з розрахунками спеціалістів банку "Харків", потрібно підвищити поточний обсяг банківського кредитування на 7 %.

Діяльність банку "Харків" характеризується показниками, приведеними в табл. 4.5 та 4.6.

 

Таблиця 4.5