Система показателей деловой оценки персонала.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к Конкретней организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Показателей оценки их можно ус­ловно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональ­ное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так назы­ваемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, ин­формационной системой организации. Должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы уп­равления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подраз­делениях с ограниченной возможностью измерения конкретно­го результата (например в исследовательских подразделениях). При всей важности и приоритетности показателей результа­тивности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению об­щих функций управления как по отношению к другим объек­там воздействия, так и по отношению к самому себе: планиро­вание деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, го­товность к принятию дополнительной ответственности или до­полнительной нагрузки и т.п.

Личностные качества. Главная проблема кроется в отсутствии возможно­сти непосредственного наблюдения свойств личности. Эти осо­бенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

67. Назначение, содержание и порядок разработки перечня требований к кандидату на замещение вакантной должности с учетом различий по степени их важности (раскрыть на конкретном примере).

Характеристика основных методов деловой оценки персонала.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала являетсявыбор способов (или методов), с по­мощью которых оцениваются те или иные показатели.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтин­гов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показате­ля. Этот метод, напоминающий систему школьных уценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описаний поведения.

Качество данного метода повышается при возрастающей кои кретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

метод альтерна­тивного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.. и т.д. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: не нормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о каче­ственной дистанции между двумя оцениваемыми объектами:

разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказы­ваний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подраз­делений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения явления используется метод заданного распределе­ния оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рей­тинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10%— низкий рейтинг.

метод управления по пе­тлям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последова­тельные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конк­ретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются крите­рии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты как руководите­лем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает ин­формационную базу делового оценивания. Различия в оценках од­ного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и раз­вития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудни­ком определяет цели на новый период.

Подготовка и проведение деловой оценки персонала.

Организационный процесс подготовки деловой оценки.

•разработка методики деловой оценки (если это целесооб­разно,такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

•формирование оценочной комиссии с привлечением непос­редственного руководителя испытуемого сотрудника, специалис­тов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

•определение времени и места проведения деловой оценки;

•установление процедуры подведения итогов оценивания;

•проработка вопросов документационного и информаци­онного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм пе­редачи информации);

• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки.

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчи­ненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в эксперт­ную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полно­ту информационной базы, необходимой для текущей периоди­ческой оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

При формировании текущей периодической оценки обобща­ются мнения:

а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

б) подчиненных;

г) специалистов в области деловой оценки, а также

д) резуль­таты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организацион­ной иерархии (например, руководителя функциональной под­системы, общей системы управления организацией).

Для снижения субъективности оценки зарубежные фирмы применяют множественность оценок, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.