Ситуационное организационное проектирование

Эффективная деятельность организации в условиях непрерывно изменяющихся условий внешней среды предполагает быструю адаптацию к ним организационных структур и процессов, что определяет возрастающее значение ситуационного организационного проектирования. Выбор организационных структур во многом определяется такими факторами, как стратегия организации, ее технологии, размеры и предпочтения высшего руководства. Данные обстоятельства предполагают фундаментальные изменения традиционной организационной теории, в соответствии с которой организационные структуры могут оставаться неизменными в течение относительно длительных периодов времени.

МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЧЕСКИЕ ФОРМЫ. Одним из первых посвященных ситуационному организационному проектированию научных трудов стала работа Тома Бернса и Джорджа Сталкера, в которой исследователи проанализировали различия механистической и органической организаций ³. Традиционная иерархическая организация основывается на механистических организационных формах, когда под руководством менеджеров определенного уровня управления сотрудники специализируются на многих видах деятельности. Более высокие уровни менеджмента наделены большей властью и влиянием, которые сконцентрированы на вершине управленческой пирамиды, осуществляющей руководство деятельностью организации в целом. Механистическая организация характеризуется тщательным планирование процесса труда, конкретными рабочими заданиями, жестко определенными ролями и формальными коммуникативными потоками вдоль иерархических линий. Вся структура организована подобно четко функционирующему механизму и включает множество характеристик бюрократии.

Для органических организаций характерна большая гибкость и открытость, когда задачи и роли задаются менее жестко, что позволяет сотрудникам адаптироваться к требованиям ситуации. Коммуникации осуществляются в различных направлениях, инструкции и решения руководства уступают место информации и рекомендациям. Полномочия и влияние определяются не столько должностью индивида, сколько его возможностями решить проблему. Процесс принятия решений децентрализован и разделяется между несколькими уровнями иерархии и различными функциями.

Т. Бернс и Дж. Сталкер доказали, что в определенных ситуациях (четко определенные задачи, стабильность технологий, рынков, других факторов внешней среды) наиболее эффективны механистические формы организации. Кроме того, они в наибольшей степени отвечают установкам сотрудников, предпочитающих рутинные задачи, не желающих брать на себя ответственность за управленческие решения, избегающих неопределенности.

Развитие современного общества и производства определяет выход на первый план органических форм, наиболее эффективных в условиях динамичной внешней среды, предполагающей постоянные организационные изменения. Органическая организация адекватна неопределенным задачам, отвечает потребностям стремящихся к автономии, открытости, разнообразию сотрудников. Все шире распространяется мнение о том, что органические организационные формы должны быть основаны на командной работе, способной обеспечить так необходимую современным компаниям гибкость.

Ситуационный подход допускает возможность использования различных принципов организации подразделений в соответствии с задачами, которые они призваны решать, когда, к примеру, отдел исследований и разработок имеет органическую структуру, а основное производство — механистическую.

РАБОЧИЕ СИСТЕМЫ И ЛЮДИ

Выделяют два основных аспекта организации труда. Первый — связанная с потоком властных полномочий организационная структура или просто организация (в том виде, как это обсуждалось нами ранее), второй, известный как процедура (или «метод», «система», «рабочий поток»), — с собственно процессом труда и потоком его операций. Человеческая сторона организационных структур обычно воспринимается нами как отношения субординации, когда мы полностью игнорируем данный аспект рабочего потока, оценивая его как чисто производственный фактор. Но рабочий поток оказывает существенное воздействие на организационное поведение, поскольку в основе процесса труда — взаимодействия работников.

ИНИЦИАЦИЯ ДЕЙСТВИЙ. Один из важнейших аспектов рабочей системы — определение инициирующих деятельность и получающих ее продукты субъектов. На каждом из этапов процесса труда происходит передача обработанных материалов от одного сотрудника к другому. Этот процесс передачи «эстафеты» рабочего задания и определяется как инициация действий, или инициация другого человека. Нередко процесс инициации сопрягается с конфликтами, когда, к примеру, «принимающий эстафетную палочку» работник ощущает психологический дискомфорт в силу необходимости взаимодействий с индивидом, который «просто не имеет права помыкать мною». К примеру, обладающий высокой квалификацией станочник Б постоянно опережает принимающего от него детали оператора В, который воспринимает действия своего коллеги как преднамеренные, направленные на то, чтобы выставить его в отрицательном свете перед работниками и менеджментом.

Потенциально конфликтные инициации представлены в табл. 14.1. В тех случаях, когда инициация исходит от сотрудника, обладающего более низкой квалификацией, статусом, весьма высока вероятность возникновения серьезных межличностных проблем, которые могут еще более усугубляться, если взаимоотношения отягощаются давлением на получателя.

Таблица 14.1. Виды инициации действий, которые могут привести к возникновению межличностных проблем

Инициация от квалифицированного рабочего к менее квалифицированному.

Инициация от неопытного рабочего к более компетентному.

Инициация от новичка к авторитетному рабочему.

Инициация от молодого сотрудника к старшему по возрасту.

Инициация от работника, обладающего низким статусом, к тому, у кого он выше.

Инициация, оказывающая давление на получателя.

Инициация, воздействующая на чувствительные области деятельности рабочего.

 

В крупных ресторанах принято, что сообщения о заказах посетителей передаются поварам молодыми посыльными. Таким образом неопытные сотрудники инициируют действия высококвалифицированных специалистов, имеющих значительно более высокий служебный статус, по существу указывая последним, что им следует делать. Такого рода взаимоотношения нередко приводили к конфликтам, повара воспринимали подобные указания как понижение статуса ресторана. Практические решения включали в себя (1) использование системы связи, исключающей личные контакты, (2) замену посыльных на сотрудников, имеющих более высокий статус.

Весьма часто возникновение конфликтов связано с воздействием инициации на такие чувствительные для сотрудников области, как его производительность (с учетом рабочего времени) и размер вознаграждения (с учетом расценок). Правомерно сделать вывод о тенденции нарастания напряженности при инициации действий на рабочих местах и сопряженном с ними давлением на получателей. Проблемы с инициациями сопровождают даже рутинные рабочие взаимодействия, когда ежедневные требования и указания менеджера сотрудники воспринимают как неоправданную опеку. Устранить или смягчить их позволяет включение менеджеров в составы команд, ответственных за совместное распределение задач (см. раздел «Самоуправляемые команды»).

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ. Зачастую процесс труда предполагает, что взаимодействие участвующих в нем индивидов осуществляется в составе команды. Но практика планирования производства, технологических линий и взаимосвязей, осуществляемых извне, нередко вступает в противоречие с естественной потребностью в объединении и координации деятельности людей. Рассмотрим описанный А. Райсом пример внешнего планирования производства на одной из индийских текстильных фабрик ⁴:

Технологические потоки рассчитывались в соответствии с основными инженерными процедурами. В производственном помещении размещалось 224 ткацких станка, ответственность за управление и обслуживание которых возлагалось на 12 бригад. Ткач обслуживал от 24 до 32 станков, бункеровщик — от 40 до 50, ремонтник — до 75.

Несмотря на тщательную инженерную проработку проекта, заводу не удавалось выйти на запланированные показатели производительности. Проведенное исследование показало целесообразность реформы организации труда и создания рабочих команд. Был сделан вывод о том, что основная причина низкой производительности заключается в постоянных конфликтах между ткачами, с одной стороны, и бункеровщиками и ремонтниками — с другой, ибо последние просто «разрывались» между несколькими «клиентами».

Менеджмент принял решение о необходимости закрепления за ткачами «личных» бункеровщиков и ремонтников, что позволило работникам установить более тесное взаимодействие и объединится в команды. В конечном счете возросли и объемы производства продукции.

Итак, создание продуктивной системы предполагает интеграцию технологий, структуры и человеческого фактора. Изменение одного из ее элементов ведет за собой необходимость корректировки двух других. Менеджмент обязан постоянно поддерживать непосредственные контакты с рабочими, знать их потребности и тщательно анализировать возможные последствия предлагаемых изменений.

ПРОБЛЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ. Очевидно, что возможности общения сотрудников во многом определяются планировкой производства и рабочими потоками.

К примеру, в офисе одной из страховых компаний рабочие места сотрудников были разделены широкими проходами, поэтому в нем стоял постоянный шум громко разговаривающих коллег. Руководство компании запретило сотрудникам повышать голос, что привело к существенному ухудшению рабочих коммуникаций. На одной из новых швейных фабрик, напротив, работницы имели возможность переговариваться, и, к удивлению менеджмента, они показывали высокие показатели производительности. Очевидно, возможность общения способствовала снижению воспринимаемой монотонности труда. Менеджмент часто упускает из виду тот факт, что планировка производства может воздействовать на взаимоотношения работников и в свободное время.

На одном из новых заводов кафе расположено в полуподвале прямо под штамповочными прессами. Пол и потолок тряслись, шумопоглощение не было предусмотрено. Обед проходил в четыре смены, оборудование постоянно работало, а значит, о полноценном общении работников и отдыхе не могло быть и речи. Ошибка была допущена на стадии проектирования, ибо менеджеры настаивали на том, что: «В кафетерии люди принимают пищу, а шум не оказывает негативных воздействий на этот процесс».

Проблемы влияния планировки на коммуникативные процессы поднимают несколько важнейших вопросов. Один из них связан с планированием офисных помещений: целесообразно создавать замкнутые кьюбиклы* для каждого работника или следует остановиться на более открытых вариантах (с перегородками или без них). Многие сотрудники нуждаются в индивидуальной рабочей территории, которую они могли бы считать своей, которая находилась бы всецело под их контролем. Кью-биклы предоставляют им возможность самостоятельно проектировать рабочее место, что существенно повышает производительность труда.

Устойчивые коммуникации сотрудников в процессе труда способствуют обмену идеями, опытом работников, выполняющих связанные задачи, и формированию чувства группового единства. Офисы многих фирм проектируются в соответствии с принципами активной среды и включают в себя как уединенные рабочие места, так и помещения для групповых взаимодействий, позволяющие работникам на короткие периоды времени «отключаться» от компьютерных терминалов. Альтернативный принцип — так называемые офисы для соседей, являющиеся центрами общения «обитателей» индивидуальных кабинетов, что облегчает формирование социальных групп, которые вносят существенный вклад в удовлетворение потребностей сотрудников в сопричастности. Данный принцип планировки основывается на идее о том, что территориальная близость сотрудников создает дополнительные возможности для взаимного общения.

ОТЧУЖДЕНИЕ. Многие работники воспринимают рабочие системы как некую внешнюю силу, не понимают принципы их действия. Каждый оператор обычно выполняет небольшую часть рабочего задания, а значит, труд теряет для него непосредственное общественное значение и внутреннюю ценность, выглядит бессмысленным. Подобные ощущения могут привести к формированию чувства отчуждения работника от процесса труда, последствиями которого являются безволие, безразличие, ощущение одиночества, дезориентация, утрата интереса к работе, к группе или к организации.

* Офис, помещение которого разделено перегородками на локальные рабочие места (кьюбиклы).

 

ЭФФЕКТЫ РАБОЧИХ СИСТЕМ. Очевидно, что рабочие системы оказывают существенное воздействие на человеческое поведение посредством:

1. Определения сторон инициации действий и некоторых ее условий.

2. Создания условий, благоприятствующих объединению выполняющих независимые внутренние операции сотрудников в команды.

3. Влияния на коммуникативные возможности работников.

4. Постановки задач (в значительной мере детерминирующих уровень отчуждения).

Итак, правомерно сделать вывод о том, что взаимоотношения работников в рабочей системе имеют не меньшее значение, чем взаимосвязи ее этапов и элементов. Игнорирование взаимоотношений работников при проектировании рабочих систем негативно отражается на показателях производительности процедур.

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Изменения организационных потребностей предопределили появление матричных организаций, когда организация одного типа как бы накладывается на другую таким образом, что каждый сотрудник является «звеном» двух командных цепочек. Матричная организация широко используется при реализации крупных специализированных проектов, когда к работе привлекается большое число технических специалистов различных специальностей.

Простой пример матричной организации — ежегодная кампания по сбору пожертвований в благотворительный фонд, которая может осуществляться как с использованием традиционной иерархии, так и с помощью временной структуры работающих неполный рабочий день совместителей. По завершении сбора средств команда распускается.

Основная функция матричной структуры состоит в разделении некоторых видов деятельности организации на отдельные проекты, конкурирующие за доступ ко всем видам ресурсов. Традиционная иерархия предполагает, что сотрудники распределяются по постоянным рабочим группам, тогда как проектные группы создаются на определенный срок (до нескольких лет, как при конструировании авиалайнеров). По мере завершения работы в проекте сотрудники переориентируются на выполнение исключительно постоянных должностных обязанностей или переходят в другую (другие) проектную группу.

На рис. 14.2 представлены взаимоотношения работников матричной (созданной для реализации проекта «Роджер») и постоянной структур (служебное положение, отношения начальник—подчиненный) компании-производителя электронной продукции. Так, в постоянной структуре компании Диего находится на четвертом уровне, но в матричной структуре — на втором. Джорджия и Харт работают в разных отделах постоянной организации, а в матричной они заняты решением одной и той же проблемы. В регулярной структуре непосредственным начальником Джорджии является Анна, а в матричной — Карл.

Барб, Карл, Диего, Эван, Фрэнк и Иззи члены первичной проектной команды в матричной системе. Карл руководит действиями Джорджии и Харт, Ян и Керри периодически отчитываются перед Диего. Весьма существен тот факт, что матричная структура перекрывает одну или более проектных структур в постоянной организации.