Назначение владельцев процессов и создание команды реинжиниринга

 

Следующим шагом является назначение так называемых “владельцев” процессов, которые несут ответственность за разработку нового дизайна и внедрение процессов. Роль владельца процесса признается крайне важной и сложной. Каждый владелец процесса набирает команду реинжиниринга, состоящую обычно из 5-10 специалистов разных функциональных областей.

 

Прежде чем начать разработку новых процессов, команда реинжиниринга должна собрать информацию для получения полной картины существующих процессов и их целей. Такая картина необходима для того, чтобы рассмотреть все возможные варианты изменений процесса.

 

 

Трудности стадии 2:

 

· Может быть потрачено слишком много времени на изучение процессов, которые вскоре будут изменены;

 

· Глубокое погружение в существующее положение дел может привести к сужению “видения” команды;

 

· Если реинжиниринг производится с позиций улучшения обслуживания потребителей, очень важно разобраться в их потребностях и желаниях. Это означает проведение обзоров, интервью, анализ полученных данных, что может потребовать существенных временных и финансовых затрат;

 

· Для команды может оказаться полезным изучить опыт проведения реинжиниринга в других компаниях, а также примеры эффективной организации процесса, подлежащего изменению. Это также означает увеличение времени и затрат на проведение данной стадии.

 

Проведение реинжиниринга означает изменение самого способа работы многих людей, поэтому для того, чтобы изменения были успешными, желательна широкая поддержка действий команды реинжиниринга в компании. Запуск программы изменений является решением высшего руководства, и для того, чтобы программа шла с наименьшим сопротивлением (формальным или неформальным), менеджеры должны распространять информацию о ходе работы, убеждать сотрудников в необходимости осуществления тех или иных изменений. Всеми исследователями признается, что открытые и частые коммуникации менеджеров, команды реинжиниринга и сотрудников являются важнейшим условием успеха программы изменений. Все сотрудники организации должны проникнуться убеждением, что организация должна измениться, и что изменения затронут всех. План коммуникаций, тем самым, должен представлять собой часть общего плана осуществления программы реинжиниринга.

 

Таким образом, в идеале новые модели процессов должны быть разработаны командой реинжиниринга совместно с теми, кто будет их воплощать. Команда должна убедить сотрудников в том, что новые методы выполнения работы являются более выгодными и для компании в целом, и для отдельных сотрудников. На данной стадии может осуществляться проработка предлагаемой схемы процесса совместно с сотрудниками. Схемы новых процессов включают в себя не только новую последовательность операций, определение обязанностей тех, кто вовлечен в процесс, но и расчеты по экономии и по затратам, предложения по изменению в персонале, в подразделениях, информационных системах и бюджетах.

 

 

3. Внедрение новых процессов

 

После предоставления командой реинжиниринга рекомендаций, необходимо, чтобы она разработала детальный план внедрения новых процессов. Работая совместно с группой высших менеджеров, команда определяет стратегию изменений, осуществляет активные коммуникации с персоналом, формирует временной график осуществления изменений. На данной стадии очень важно обеспечить всемерную поддержку работы группы высшим руководством компании с целью уменьшения сопротивления изменениям со стороны персонала.

 

Внедрение новых процессов может происходить в нескольких формах:

 

· Осуществление пилотного проекта, а затем постепенная перестройка существующих процессов. Этот путь, как считают многие исследователи, может оказаться для компании более даже трудным, чем полномасштабное внедрение, поскольку требует больших затрат времени, постоянного внимания к достигаемым результатам, а также тщательной разработки последовательности достижения результатов;

 

· Параллельное внедрение – новые процессы осуществляются параллельно со старыми. Это дорогостоящий метод. Происходит дублирование персонала и оборудования. Может возникнуть потеря информации, если при осуществлении новых и старых процессов используются и обновляются одни и те же базы данных;

 

· Немедленный переход к работе по новым процессам, что связано с большим риском. Для осуществления немедленного полномасштабного перехода к работе по-новому необходимо тщательно подготовить как материальную базу процессов, так и обучить персонал новым методам процесса.

 

4. Мониторинг и оценка

 

Как только новый процесс внедрен и функционирует, команда реинжиниринга должна

 

· Проводить мониторинг процесса;

 

· Интегрировать в новый процесс принципы его постоянного улучшения.