Концепция управления качеством. История вопроса

 

 

История вопроса

 

Истоки современной концепции управления качеством восходят к концу 1970-х годов, когда многие американские промышленные компании начали обращать внимание на быстро повышающуюся конкурентоспособность японских производителей. Некоторые американские компании, такие как Hewlett-Packard and Xerox, уже имели деловые отношения с японскими фирмами, и впоследствии стали пионерами в развитии движения за качество в США.

 

 

Считается, что впервые контроль качества и усилия по обеспечению прочности были предприняты в Bell Laboratories в 1930-х Уолтером Шухартом и другими. К 1950-м Джозеф Джуран, Арнольд Файгенбаум и У. Эдвардс Деминг (которых называют американскими родоначальниками движения качества) разработали ключевые концепции качества: количественное определение затрат на качество, установление общего контроля качества, надежность инженерных работ и, возможно, наиболее противоречивую из всех, - стремление к нулевым дефектам.

 

 

Гипотезы здравого смысла о качестве

· Компании, которые не могут фокусироваться на качестве, теряют долю рынка, и их репутация падает;

· Хорошую репутацию легче потерять, чем восстановить;

· Для восстановления репутации необходимы стратегические, операционные и психологические усилия.

 

 

Повышение качества продукции внесло большой стратегический вклад в достижение конкурентоспособности компаний стран, которые после второй мировой войны считались весьма отсталыми в индустриальном плане. В течение двух десятилетий после 1945 года компании восточных стран имели репутацию производителей дешевых некачественных товаров, откровенных подделок. Затем британские мотоциклы и немецкие фотоаппараты постепенно стали исчезать с рынка. Послевоенные японские компании научились дизайну и производству этих товаров так хорошо, что их стандарты стали высшей планкой качества.

 

 

Большинство западных менеджеров хорошо знают историю о том, как управление качеством сначала развивалось в США, потом было экспортировано в Японию после Второй мировой войны, а затем импортировано обратно в США через два десятилетия. Естественно, что движение качества никогда реально не прекращалось в американской промышленности. Но в Японии качество стало ключевым структурным подходом к управлению Когда У. Деминг и другие пропагандисты качества посетили Японию и прочитали курс лекций японским бизнесменам и государственным служащим в середине 1950-х годов, они нашли высоко восприимчивую аудиторию. Идеи, заложенные в их лекциях, получили широкий отклик в среде японских бизнесменов и стали широко применяться в практике управления японскими компаниями.

 

 

Конечно, японские менеджеры разработали свой собственный инновационный подход к качеству, но начали они с понимания концепции американского управления качеством, методов и инструментов повышения качества, которые явно в то время недооценивались в США.

 

Кружки качества

 

Традиционно все производственные компании включают в себя функцию, называемую “контроль качества” или “статистический контроль процесса”. Эту функцию выполняют инспекторы по качеству, которые проверяют наличие брака в выпускаемой продукции. В организации могут быть установлены статистические нормы брака, которые считаются допустимыми для данного вида продукции.

 

 

Статистическая норма брака может быть установлена, например, в несколько шоколадок в партии на кондитерской фабрике. Инспектор может находиться в конце сборочной линии для проверки продукции на наличие дефектов.

 

В банке или в другой сервисной организации инспектор по качеству может выдать себя за клиента для проверки того, насколько вежливо и профессионально персонал обращается с клиентами.

 

 

Традиционный контроль качества не предотвращает выпуск плохих продуктов. Одним из путей решения проблемы может быть стимулирование работников, участвующих в производственном процессе, к выпуску продукции без брака, а также вовлечение их в процесс постоянного улучшения методов работы.

 

Внимание многих западных компаний в 1970-х годах было сосредоточено на поиске такого подхода к повышению качества, который бы мог принести незамедлительные результаты и позволил бы скопировать успех японских фирм без кардинального изменения традиционной системы управления.

 

Наиболее привлекательным в этой связи представлялось использование добровольных рабочих групп в японских компаниях, которые регулярно проводили собрания для обсуждения того, как улучшить качество продуктов и рабочих процессов, т.е. использование концепции, названной “кружки качества”.

 

Кружками качества называют типичные для японских предприятий рабочие кружки. С начала 50-х годов почти на всех японских предприятиях стало обычным делом несколько раз в месяц после рабочего дня всем коллективом обсуждать вопросы улучшения качества продукции. Если найдены причины возникновения проблем, то разрабатываются предложения по их решению. Таким образом, рабочие на производстве могут проявить творческий и инновационный стиль мышления.

 

Перед кружками качества ставились следующие задачи:

 

· Активизировать человеческий ресурс;

 

· Улучшить качество трудовой жизни;

 

· Снизить производственные издержки;

 

· Уменьшить непроизводительные затраты времени;

 

· Повысить действенность, экономичность и производительность всей организации.

 

С течением времени кружки качества в Японии несколько отошли от своей первоначальной цели. Сотрудники не ограничиваются больше только проблемами улучшения качества, а разрабатывают серьезные предложения по рационализации производства и системы управления производством.

 

Тщательное изучение американскими компаниями японского опыта управления качеством положило начало эксперименту по созданию кружков качества в американских корпорациях, члены которых получали базовый тренинг по статистическим методам контроля качества, а затем, под руководством опытного преподавателя, проводили регулярные встречи для анализа проблем качества и выработки рекомендаций по их решению.

 

Хотя эти ранние попытки были названы деловой прессой революционными усилиями в области участия работников в управлении, в большинстве случаев они не имели того успеха, на который рассчитывали руководители компаний. Несмотря на то, что кружки качества во многих случаях способствовали повышению качества продукции и услуг, масштаб этих улучшений был несопоставим с результатами японского опыта улучшения качества.

 

В японских компаниях 75% и более работников были активными участниками кружков качества. Многие работники участвовали в работе срезу нескольких кружков качества. Руководители высшего уровня обеспечивали информационную поддержку работы кружков, предоставляя им все данные о затратах и других показателях деятельности компаний. Все сотрудники и все менеджеры проходили интенсивный тренинг по концепциям оценки качества. Взаимоотношения между менеджерами и работниками характеризовались высокой степенью взаимного доверия. Кроме того, японские профсоюзы активно поддерживали практику обсуждения работниками возможностей изменения рабочих процессов.

 

В большинстве американских компаний не было схожих условий для обеспечения участия работников в процессе повышения качества. Даже самые целенаправленные усилия по созданию кружков качества столкнулись с большим количеством препятствий, корни которых следовало искать в традиционной культуре американских компаний. После нескольких лет экспериментов с кружками качества, в большинстве организаций стало формироваться новое представление о методах повышения качества, о подходе, который охватывал бы всю организацию, меняя ее культуру, и который получил название Всеобщее управление качеством (TQM – Total Quality Management).