Поиск эффективных методов использования социальных сетей при внедрении инноваций

Дебора Робертс и Фрэнк Пиллер

Широко распространенным явлением стала публикация историй успеха в социальных сетях. Это свидетельствует о значительном их влиянии на судьбы компаний. Напри- мер, лондонская компания Burberry Group Plc, производи- тель одежды, аксессуаров и парфюмерии класса люкс, для привлечения и информирования клиентов и поклонников в значительной мере полагается на социальные сети 19. Еще в 2011 г. Burberry тратила более 60 % своего маркетингово-

19 M. Phan, R. Thomas, and K. Heine, “Social Media and Luxury Brand Management: The Case of Burberry,” Journal of Global Fashion Marketing 2, no. 4 (November 2011): 213–222.

го бюджета на цифровые средства коммуникации20. Другие компании тоже все чаще пытаются освоить навигацию в со- циальных сетях и использовать их в качестве бизнес-инстру- ментов. Это проявляется в сообщениях об увеличении рас- ходов на программы работы с социальными сетями и даже в создании для этого в некоторых организациях специальных должностей21. Но, несмотря на это, значительный потенци- ал соцсетей для поддержки инноваций и разработки новых продуктов пока почти никак не реализуется 22.

И консультанты, и ученые рассматривают социальные се- ти как ресурс для внедрения инноваций и разработки новых продуктов, обеспечивающий возможность изучения потреб-

20 C. Barrett and T. Bradshaw, “Burberry in Step With Digital Age,” Aug. 31, 2011, https://www.ft.com/content/70689408-d3f2-11e0-b7eb-00144feab49a.

21 V. Kumar and R. Mirchandani, “Increasing the ROI of Social Media Marketing,” MIT Sloan Management Review 54, no. 1 (fall 2012): 55–61; and M. Mount and

M. Garcia Martinez, “Rejuvenating a Brand Through Social Media,” MIT Sloan Management Review 55, no. 4 (summer 2014): 14–16.

22 Социальные сети можно использовать для поддержки инноваций в компа- нии двумя способами. Во-первых, они могут служить источником получения нетривиальных специальных знаний и информации от клиентов, внешних экс- пертов, коллег и иных лиц. Использование социальных сетей для доступа к этим источникам увеличивает масштаб и расширяет сферу поиска, что является ос- новной стратегией повышения эффективности инноваций. Во-вторых, социаль- ные сети образуют внутри компании дополнительную коммуникационную ин- фраструктуру для инноваций и содействия изменениям, в том числе и организа- ционным. Хотя для долгосрочной работы компании решающее значение имеет второй пункт, в данной статье мы сосредоточили внимание в основном на пер- вом пункте.

ностей клиентов, получения доступа к знаниям, совместной (с пользователями) разработки идей и концепций и поддерж- ки запуска новых продуктов. Однако наше исследование по- казывает, что, несмотря на большие ожидания, на практике положительные результаты часто не достигаются.

Начнем с того, что использование компаниями соцсетей для разработки новых продуктов значительно отстает от ис- пользования этого инструмента в обществе в целом. Некото- рым производителям удается использовать социальные сети для проработки новых идей, и это иногда приводит к появ- лению хорошо продающихся новых продуктов, но бо́льшая часть бизнес-сообщества просто не знает, как можно про- двигать инновации таким образом. Более того, некоторые компании считают, что это плохо влияет на экономические показатели в сфере инноваций. Распространенное мнение: сотрудники могут отвлекаться, получая из социальных сетей разнообразную информацию, а традиционные фильтры для скрининга данных, например по репрезентативности или де- мографическим категориям потребителей, при этом не ра- ботают. Другие тратят ресурсы, не проверяя надежность ис- точника и информации, ошибочно полагая, что данные из соцсетей столь же достоверны, как та, что поступает из тра- диционных онлайновых баз данных.

Тем не менее мы считаем, что в компаниях, понимающих, как нужно использовать социальные сети, этот инструмент может радикально изменить ситуацию. Но для этого  недо-

статочно просто проводить время в Facebook в окружении виртуальных друзей, ставящих вам лайки. Чтобы использо- вать социальные сети для внедрения инноваций, организа- ция должна определить четкие цели и выработать соответ- ствующую стратегию.

В ряде исследований изучался вопрос о том, как мож- но использовать социальные сети в более широком диапазо- не коммерческих целей, особенно в сфере коммуникаций; также они рассматривались в качестве одного из ведущих факторов внутренних взаимодействий и управления знани- ями внутри компаний. В этих сферах социальные сети, по- видимому, могут стать неотъемлемой частью корпоративно- го инструментария23.

Наше исследование показывает, что отношение к соци- альным сетям как к инструментарию для внедрения иннова- ций распространено не столь широко. Менее 50 % опрошен- ных сотрудников компаний используют их в процессе раз- работки новых продуктов. Более того, иногда соцсети могут создавать неожиданные проблемы. Исследование выборки североевропейских компаний показало, что, с точки  зрения

23 G. C. Kane, M. Alavi, G. Labianca, and S. P. Borgatti, “What’s Different About Social Media Networks? A Framework and Research Agenda,” MIS Quarterly 38, no. 1 (March 2014): 274–304; and G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and

N. Buckley, “Moving Beyond Marketing: Generating Social Business Value across the Enterprise,” MIT Sloan Management Review/Deloitte 2014 Social Business Global Executive Study and Research Project, http://sloanreview.mit.edu/projects/moving- beyond-marketing/.

некоторых менеджеров, социальные сети увеличивают ин- формационный шум и затрудняют выделение из него полез- ных сигналов. Иными словами, существует опасность зонди- рования «нецелевой» аудитории24.

 

О настоящем исследовании

В нашей работе мы опирались на результаты двух других оригинальных исследований, в ходе которых проверялась эффективность использования сетевых инструментов и социальных сетей при разработке новых продуктов для более крупных выборок компаний. В первом из них мы изучили 209 североевропейских компаний с точки зрения применения ими социальных сетей при разработке новых продуктов. В ходе второго мы использовали массив данных из Программы глобальной оценки сравнительной  эффективности

24 D. L. Roberts and M. Candi, “Leveraging Social Network Sites in New Product Development: Opportunity or Hype?” Journal of Product Innovation Management 31, no. S1 (December 2014): 105–117; см. также Kane et al., “Moving Beyond Marketing.” Компании, использующие социальные сети для маркетинга и обще- ния, более активно применяют их и для продвижения инноваций. Напротив, 71 % организаций, сказавших, что они только начинают пользоваться социаль- ными сетями, очень редко используют (или совсем не используют) их при разра- ботке новых продуктов. Данные рассчитывались с помощью инструментов MIT Sloan Management Review tool kit для Kane et al., “Moving Beyond Marketing”; см. “2014 Social Business Interactive Tool,” 2014, http://sloanreview.mit.edu/projects/moving-beyond-marketing/.

(2012 Global Comparative Performance Assessment Study) Ассоциации менеджмента и разработки новых продуктов (Product Development and Management Association, PDMA), крупнейшей некоммерческой профессиональной организации в области разработки новых продуктов. Специалисты этой организации изучили методы работы в 453 компаниях (198 из Северной Америки, 149 из Азии и 106 из Европы). С интервалом в несколько лет PDMA опрашивает сотни специалистов относительно эффективных методов и факторов успеха в управлении инновациями.

В один из опросов были включены вопросы об использовании социальных сетей для продвижения инноваций. Полученные данные позволили выявить общий положительный эффект для компаний, которые работали с социальными сетями на всех этапах инновационного процесса. Также выяснилось, что для использования открывающихся преимуществ компании должны иметь специальные структуры и определенный уровень инновационной культуры. Кроме того, наши представления о том, как социальные сети могут способствовать внедрению инноваций, заметно расширились в ходе реализации исследовательских и консалтинговых проектов с участием компаний из Европы и США. Эта работа помогла нашим партнерам понять, какие организационные процессы, структуры и элементы корпоративной культуры позволяют им более тесно взаимодействовать со своими клиентами через социальные сети, какие особенности дизайна веб-

сайтов дают возможность вести переговоры и каким образом компании могут использовать различные источники пользовательского контента с помощью анализа социальных сетей.

Мы изучили практику взаимодействия крупных глобаль- ных компаний с социальными сетями применительно к раз- работке новых продуктов25, используя данные того же иссле- дования Global Comparative Performance Assessment Study, проведенного Ассоциацией менеджмента и разработки но- вых продуктов (PDMA, 2012)26. Тогда представители 82 % опрошенных компаний заявили, что при разработке новых продуктов они так или иначе использовали социальные се- ти. Однако только 14,7 % респондентов задействовали их как минимум в 50 % своих проектов. Несмотря на ажиотаж, окружающий популярные социальные сети, эти результаты также показали, что большинство компаний на самом деле использует такие инструменты, как форумы пользователей и блоги, гораздо чаще, нежели Twitter и Pinterest.

В целом же, с точки зрения специалистов многих  компа-

25 D. L. Roberts, F. Piller, and D. Luettgens, “Mapping the Scale and Scope of Social Media Tools for New Product Development Practice” (неопубликованная рукопись).

26 Исследование Comparative Performance Assessment Study – это широко- масштабный международный опрос, проводимый Ассоциацией менеджмента и разработки новых продуктов (англ. Product Development and Management Association, PDMA). Подробнее об этом опросе см. S. K. Markham and H. Lee, “Product Development and Management Association’s 2012 Comparative Performance Assessment Study,” Journal of Product Innovation Management 30, no. 3 (May 2013): 408–429.

ний, результаты использования социальных сетей для разра- ботки новых продуктов не оправдывают ожиданий. Соцсе- ти действительно помогают выявлять и даже отчасти фор- мировать потребности клиентов, однако те компании, кото- рые просто поддались общей тенденции увлечения социаль- ными сетями и вложили деньги в соответствующие програм- мы, не имея ни четкой стратегии, ни необходимых навыков и знаний, обычно не достигают ожидаемых результатов. Ес- ли социальные сети рассматривались только как источники технической информации, то заметных улучшений показа- телей в области разработки новых продуктов не было. Бо- лее того, показатели деятельности этих организаций даже снижались из-за возникающей информационной перегруз- ки и сложности обработки получаемых таким образом дан- ных. Максимальный выигрыш получили те компании, кото- рые предварительно сформировали организационные про- цессы и структуры, необходимые для поддержки разработки новых продуктов.

Прежде чем начинать применять социальные сети при со- здании новых продуктов, менеджеры должны разработать соответствующую стратегию и убедиться, что они имеют в своем распоряжении процессы и людей, с которыми мож- но будет добиться успеха. Необходимо точно определить цель: уловить актуальные тенденции в своем сегменте рынка, изучить спрос, разрабатывать совместно с клиентами новые идеи и концепции, использовать социальные сети для  под-

держки запуска новых продуктов и/ или для распростране- ния нужной информации и формирования позитивного от- ношения к своей продукции с помощью сарафанного радио. Чтобы проиллюстрировать различные подходы, мы восполь- зуемся аналогией с летним лагерем, в котором дети могут вести исследования и учиться. Подобно родителям, стремя- щимся найти для своего ребенка подходящий лагерь, компа- нии должны тщательно проанализировать свои потребности и стратегии в отношении социальных сетей.

Попробуем для наглядности описать три разных гипоте- тических «лагеря»: лагерь исследователей, лагерь совмест- ного творчества и лагерь общения. Каждый из них пред- лагает собственный подход к осмыслению инновационного процесса и обеспечивает набор важнейших навыков, необхо- димых для использования социальных сетей при продвиже- нии инноваций. Чтобы реализовать потенциал этого инстру- мента при создании новых продуктов, разработчики должны участвовать в трех взаимосвязанных видах деятельности: 1) анализировать пользовательский контент и извлекать из него уроки; 2) налаживать и облегчать диалог с клиентами-но- ваторами; 3) сформировать аудиторию из первых клиентов, чтобы популяризировать новые продукты и получать обрат- ную связь для их улучшения. Эти три процесса должны осу- ществляться не последовательно, а параллельно.

Хотя в начале разработки нового продукта анализ и обу- чение играют большую роль, впоследствии можно использо-

вать идеи, выдвинутые на ранних этапах, для творческого сотрудничества с клиентами. Не стоит ограничиваться про- стым сканированием нескольких сайтов в социальных сетях и поиском информации в лентах Twitter. Компаниям необ- ходимо осуществлять интеграционную стратегию в отноше- нии социальных сетей, которая включала бы в себя широкий спектр различных навыков, возможностей, инструментов и элементов инфраструктуры.