Условия и ресурсы для автоматизации обслуживания

Многие компании, участвовавшие в нашем исследовании, стремились создать автоматизированную систему в масшта- бах всей организации. Они рассчитывали, что автоматиза- ция будет «вплетена» в бизнес-структуры так же, как это ра-

16 См. M. C. Lacity and J. W. Rottman, Offshore Outsourcing of IT Work (Basingstoke, UK: Palgrave 2008), 20–22.

нее произошло с компьютерами и интернетом, которые ста- ли неотъемлемой частью инфраструктуры организационных процессов. Для этого необходимо создать в компании общий организационный ресурс – единый центр управления, пере- осмыслить концепцию найма и подготовки нужных специа- листов и разработать механизмы непрерывного обучения.

Создание командного центра. Единый командный центр помогает всем структурным подразделениям оце- нить возможности автоматизации, определять приоритет- ность проектов, разрабатывать решения и контролировать выполнение заданий программируемыми роботами. Кроме того, он устанавливает стандарты, разрабатывает методиче- ские рекомендации и отслеживает эффективность автомати- зации обслуживания с точки зрения ее влияния на бизнес.

Из тех организаций, которые мы изучали, в наибольшей степени к автоматизации обслуживания была подготовле- на Европейская газоэлектрическая компания. Ее команд- ный центр (который компания назвала «центром передово- го опыта») обеспечивал выполнение запроса на автоматиза- цию, исходившего от программ преобразований у клиентов и от оперативных отделов во всех структурных подразделе- ниях организации. Когда рабочие группы бизнес-подразде- лений предлагали автоматизировать те или иные процессы, центр оценивал целесообразность планируемых нововведе- ний и в случае признания проекта перспективным разраба- тывал для него соответствующее экономическое  обоснова-

ние. Если финансирование одобрялось руководством, еди- ный центр отвечал за разработку решений для автоматиза- ции, их тестирование и управление программируемыми ро- ботами, когда они работали с реальными данными.

Один из главных плюсов создания единого командного центра заключается в том, что он позволяет быстро масшта- бировать программируемые роботы и снижает затраты на их разработку. Например, при повторном использовании робо- тов, обученных входить в какую-то конкретную систему или составлять объемные сообщения электронной почты на ос- нове базы данных о клиентах, соответствующая утилита поз- воляла на 30–40 % сократить время подготовки этих процес- сов. Как объяснил один поставщик программного обеспече- ния, «чем больше процессов вы автоматизируете, тем боль- ше объектов создаете в своей роботизированной библиоте- ке. А чем чаще вам удается повторно использовать их, тем более экономичными становятся формирование и реализа- ция новых процессов».

Переосмысление процедур найма и подготовки спе- циалистов и навыков, необходимых для автоматиза- ции предприятия. По мере того как организации создают у себя возможности для автоматизации, им приходится пе- реосмысливать наборы навыков, необходимых для реализа- ции бизнес-сервисов. В рамках изученных нами программ роботизации процессов компании вводили новые должно- сти, например разработчиков решений в сфере  автоматиза-

ции, контролеров для планирования работы, эксплуатации и мониторинга программируемых роботов. Так, газоэлектри- ческая компания намеревалась набрать специалистов по ро- ботизации из числа собственных сотрудников с некоторым опытом системного анализа, которые хорошо понимали спе- цифику бизнеса компании. По словам руководителя проек- та роботизации, важнейшим здесь было умение прослежи- вать логические структуры и связи в разнородных массивах корпоративных данных для построения алгоритмов, а также навыки в области ИТ. При этом он специально  подчеркнул:

«Мы не ИТ-специалисты, но у нас есть сотрудники, облада- ющие необходимыми навыками в этой области».

Напротив, подбирая контролеров роботизации биз- нес-процессов, чтобы укомплектовать центр управления, компания ориентировалась на людей организованных, мето- дичных, мыслящих и действующих логически и системно. В этом случае отдавалось предпочтение сотрудникам с хо- рошими навыками общения, которые могли бы эффективно взаимодействовать со специалистами коммерческих отделов при возникновении каких-либо проблем. Теперь в периоды пиковых нагрузок двое сотрудников-контролеров управля- ют 300 программируемыми роботами, выполняющими та- кой же объем работы, какой до того требовал участия более 600 человек.

Помимо учета навыков персонала командного центра, важно также представлять возможности остающихся сотруд-

ников. Если роботы выполняют все повторяющиеся и струк- турированные задания, людям придется проявлять бóльшую креативность и использовать неординарные навыки реше- ния проблем, вынесения суждений и задействовать так на- зываемый эмоциональный интеллект, чтобы справляться с неструктурированными задачами в нестандартных услови- ях.

В последнее время появилось множество прогнозов о вли- янии автоматизации на работу человека. Некоторые экспер- ты предсказывают, что автоматизированные системы будут брать на себя все больше функций, оставляя людям, кроме стрижки газонов и парикмахерского дела, мало других видов деятельности17. Однако наши исследования позволяют пред- положить, что при массовой автоматизации умственного труда нас ожидает совсем иное будущее 18. Мы ожидаем, что в ближайшие пять лет будет появляться все больше и больше

17 Альтернативная точка зрения на безусловную ценность различных челове- ческих способностей представлена в работе T. H. Davenport and J. Kirby, Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines (New York: Harper Business, 2016); см. также G. Colvin, Humans Are Underrated: What High Achievers Know That Brilliant Machines Never Will (New York: Portfolio/Penguin, 2015).

18 Всесторонний анализ автоматизации и будущих направлений исследований производственных операций, а также подробные прогнозы влияния автоматиза- ции на организацию труда, аутсорсинг и будущие процессы представлены в ра- боте L. P. Willcocks and M. C. Lacity, “Lessons and the Future of Automation and Work,” chap. 10 in Service Automation: Robots and the Future of Work (Stratford- upon-Avon, UK: Steve Brookes Publishing, 2016).

рабочих групп, состоящих как из людей, так и из програм- мируемых роботов, которые будут выполнять наиболее под- ходящие для них задания. Роботы будут очень быстро извле- кать, консолидировать, реорганизовывать и трансформиро- вать данные, чтобы человек мог оценивать их и действовать в соответствии с полученными результатами. Людям (а со временем, возможно, и искусственному интеллекту) придет- ся учитывать новые требования со стороны бизнеса, выяв- лять и решать неструктурированные проблемы, налаживать отношения с клиентами и предоставлять им определенные услуги. Кое-что из этого мы наблюдаем уже сегодня, но в бу- дущем предварительное конфигурирование роботов долж- но существенно упроститься. Тогда они смогут обходиться без столь подробных инструкций, поскольку используемые инструменты и роботизированные бизнес-процессы переме- стятся в облачную среду.

Сегодня сфера автоматизации обслуживания быстро раз- вивается. Многие респонденты в ходе исследования сооб- щали нам, что следующим уровнем должна стать обработка неструктурированных данных с помощью инструментов по- знавательной (когнитивной) автоматики. Они хотят, чтобы программируемые роботы читали текстовые сообщения или электронные письма и понимали смысл прочитанного. Робо- ты могут обрабатывать громадные объемы данных и почти мгновенно интерпретировать информацию, так что с их по- мощью можно будет сделать большой шаг вперед в  обслу-

живании клиентов. На практике это означало бы, что агент в ходе телефонного разговора может поставить перед про- граммируемым роботом задачу найти большой массив дан- ных, чтобы помочь клиенту решить проблему за несколько секунд. Нынешнее состояние автоматизации обслуживания можно считать исходным пунктом на пути к этому будуще- му.

 

Примечания

11

Организационная подготовка к внедрению новых технологий

Рахул Капур и Томас Клютер

Появление новых технологий, пусть даже весьма мно- гообещающих с точки зрения общества в целом, зачастую угрожает стабильности, а то и самому существованию уже действующих компаний. Примеров накопилось множество; достаточно вспомнить хотя бы о реакции (вернее, об отсут- ствии должной реакции) компаний Eastman Kodak и Polaroid на появление цифровой фотографии. Во многих подобных случаях основная проблема у известных и давно зарекомен- довавших себя компаний заключалась вовсе не в непонима- нии важности новых технологий или недостаточных инве- стициях в это направление работы. Все упиралось в необ- ходимость коммерциализации новой технологии, экономи- ческая привлекательность которой в сравнении с существу- ющей бизнес-моделью компании в ближайшей перспективе была отнюдь не очевидной.

Сегодня менеджеры во многих ведущих секторах эко- номики, включая производство автомобилей, финансовые услуги, энергетику и здравоохранение, сталкиваются со сложностью принятия на вооружение новых технологий, ко-

торые могут поставить под вопрос экономическую жизне- способность и конкурентоспособность их компаний. Часто им не хватает понимания (основанного на систематических эмпирических данных) того, что они сами могут сделать для преодоления сложившейся ситуации.

Чтобы понять суть этой проблемы, сначала нужно осо- знать, что новая идея (изобретение) – одно, а ее последую- щая коммерциализация посредством создания нового про- дукта или услуги (инновация) – совсем другое. Это важный момент, поскольку отношение компаний к изобретениям в новых технологических областях обычно определяется ин- женерами и научным персоналом, а их последующей ком- мерциализацией управляют менеджеры по развитию бизнеса и маркетингу. Сама логика изобретений, как правило, ори- ентирована на поиск оптимальных решений существующих проблем или удовлетворение имеющихся у клиентов потреб- ностей, в то время как цель коммерциализации – повышение конкурентоспособности и прибыльности бизнеса.

В некоторых случаях, например для таких новых техноло- гий, как энергоэффективные транспортные средства и бес- проводная телефония, эти подходы могут быть взаимосвя- занными и не противоречить друг другу. Однако в других случаях конфликт между ними может создавать в организа- циях внутреннее напряжение, обусловленное особенностя- ми бизнес-модели, вернее, тем, как компания создает и при- сваивает стоимость. Например, в 1970-х гг. инженеры  кор-

порации Xerox стали авторами важнейших изобретений в области информационных технологий, таких как графиче- ский интерфейс пользователя (GUI) и компьютерные сети Ethernet. Однако активно заниматься коммерциализацией этих новшеств Xerox не стала, потому что на тот момент биз- нес-модель компании базировалась на производстве копиро- вальной техники, и высшее руководство не стало развивать новое направление.

Мы изучали подобные ситуации и возможные методы устранения таких противоречий в компаниях в ходе двухлет- него исследования фармацевтической отрасли в реальных условиях. В фармацевтике в последние годы произошел важ- ный технологический сдвиг, причиной которого стало появ- ление новых методов лечения, основанных на биотехнологи- ях. Однако, несмотря на огромные перспективы, до сих пор существует значительная неопределенность в отношении то- го, когда научные открытия трансформируются в клиниче- ские успехи. Также неясно, каким образом препараты, раз- работанные на основе этих открытий, будут создавать стои- мость для различных заинтересованных субъектов. Мы со- брали подробные сведения об инвестициях в исследования и разработку лекарств по 50 ведущим глобальным фарма- цевтическим компаниям за 1989–2008 гг. и опросили более 20 отраслевых экспертов. Подробные результаты нашего ис- следования были опубликованы в Academy of Management Journal.

Мы наблюдали за развитием и внедрением двух новых биотехнологий, которые появились в конце 1980-х гг. и по- чти сразу привлекли к себе большое внимание: это монокло- нальные антитела и генная терапия. В обоих случаях име- ли место радикальный уход от традиционной терапевтиче- ской схемы, высокая научная и коммерческая неопределен- ность и необходимость инвестировать в новые знания и на- выки. Однако, несмотря на это, многие известные компании инициировали исследования в обоих направлениях и запа- тентовали собственные изобретения. Но доли инвестиций этих компаний в исследования моноклональных тел и ген- нотерапевтических методов, по результатам которых нача- лась разработка лекарств, существенно различались. Если в первом случае изобретения сравнительно легко трансфор- мировались в последующую разработку и коммерциализа- цию препаратов, то во втором дело обстояло  иначе.

Отчасти это можно объяснить тем, что эти терапевтиче- ские схемы не в равной мере соответствуют сложившейся модели фармацевтического бизнеса. Моноклональные анти- тела, как и традиционные препараты, могут использоваться в рамках стандартизированных методов лечения с длитель- ными сроками назначения, ориентированных на массовые рынки. Иными словами, они способны обеспечивать фарма- цевтическим компаниям регулярные доходы за счет пациен- тов и страховщиков, поскольку хорошо вписываются в суще- ствующую  бизнес-модель.

Напротив, терапия генными препаратами, как правило, проводится всего один раз или, во всяком случае, гораздо реже, чем моноклональными антителами. Лечение пациен- тов с генетическими нарушениями носит сугубо индивиду- альный характер, и проводят его сравнительно редкие спе- циалисты. Рассмотрим, например, использование генной те- рапии для лечения гемофилии А и В. «Курс лечения» при этом представляет собой одноразовую индивидуальную инъ- екцию, что угрожает всему существующему рынку лечения гемофилии. Кроме того, непонятно, как будут определять- ся расценки этого нового метода лечения и как будут возме- щаться соответствующие расходы. А значит, генная терапия является примером технологии, которая ломает сложившу- юся бизнес-модель. Как мы убедились в ходе наших интер- вью, именно это фатальное несоответствие между возмож- ностями генной терапии и существующей бизнес-моделью затрудняет ее дальнейшее развитие и коммерциализацию.

Изучая, как менеджеры могли бы разрешить такую про- блему, мы поняли, что ответ кроется в организационной структуре, в рамках которой компании пытаются осваивать новые технологии. Исследования в области генной терапии, которые проводились внутри компании или внешними кон- трактными подрядчиками, с меньшей вероятностью доводи- лись до коммерциализации именно из-за конфликта с суще- ствующей бизнес-моделью. Однако разработка методов ген- ной терапии обычно продолжалась, если исследования про-

водились в альянсе со стартапами, университетами или си- лами отдельного исследовательского подразделения, приоб- ретенного или созданного специально для этой цели. В та- ких ситуациях принятие решений относительно разработки и коммерциализации лекарств структурно было отделено от головной компании, но зато в нем участвовали «непосвя- щенные» сотрудники стартапов, образ мышления которых существенно отличался от стереотипов, сложившихся у ру- ководителей головной компании.

Выводы нашего исследования в отношении руководите- лей очевидны. При оценке перспективных технологий мене- джеры должны не только оценивать открывающиеся функ- циональные возможности, новые компетенции, которые мо- гут потребоваться их компаниям. В этих случаях нужно ду- мать, обеспечит ли новая технология клиентам иное пред- ложение стоимости и уравнение дохода – вспомните, напри- мер, о цифровых изображениях и изготовителях фотоплен- ки, генной терапии и фармацевтических компаниях или бес- пилотных автомобилях и производителях традиционных ав- томобилей. И чем сильнее новая бизнес-модель будет отли- чаться от существующей, тем больше организационных про- блем возникнет при коммерциализации изобретения.

Но это противоречие можно смягчить, создав организа- ционную структуру, при которой в распределении ресурсов и принятии решений относительно новых технологий будут участвовать «люди со стороны», с принципиально иными

ментальными моделями. Этого можно достичь за счет со- здания стратегических альянсов и приобретения стартапов или создания отдельных исследовательских подразделений. Альянсы могут обеспечить бóльшую гибкость, в то время как приобретения способны обеспечить более строгий кон- троль технологий и интеллектуальной собственности. В ка- честве альтернативного варианта компании-пионеры с по- мощью агрессивной кадровой политики могут создавать но- вые подразделения, такие как Lab126 у Amazon или  Google

X. Однако такая структура часто создает дополнительные трудности для руководства, поскольку требует согласования часто взаимоисключающих требований основного бизнеса и новых технологических программ.

Сегодня многие компании сталкиваются с конкурирую- щими прорывными технологиями, такими как 3D-печать, искусственный интеллект, облачные вычисления, интернет вещей, персонализированная медицина и возобновляемые источники энергии. Руководителям надо задумываться не над тем, следует ли инвестировать в новые технологии и ко- гда это делать. Теперь необходимо понять, КАК инвестиро- вать в эти новые технологии. Руководители могут иницииро- вать предварительные исследования этих способов, но обыч- но им приходится мыслить и действовать в рамках существу- ющей логики и процедур принятия решений, касающихся изобретений, а также их дальнейшей доработки и коммер- циализации. Однако при наличии эффективной организаци-

онной структуры компании будут успешны даже в условиях постоянно меняющегося технологического ландшафта.

 

12